El principal desafío estratégico en las empresas de salud es la gestión del recurso humano. parte 1

Autor Carlos Alberto Díaz.

El hospital es una organización del conocimiento, un espacio de intercambio y educativo, de formación y progreso tecnológico, existe en los colectivos intervinientes segmentación de mercado, y dentro de un mismo segmento fragmentación y cada vez más marcada. Cuanto más evoluciona una especialidad, más en saber de una pequeña cosa, esto ocurre en imágenes, en traumatología, cardiología, neurología, etc, esto plantea una situación presente, actual que es una foto, pero lo más importante es la capacidad de retención de ese capital humano que tiene esa organización, donde juegan aspectos relacionados con el reconocimiento, la carrera, la estabilidad laboral, la formalidad de los contratos, la posibilidad de aprender, de transmitir lo que sabe, de que pueda formarse, vivir dignamente con lo que hace, esto constituye a una empresa en magnética, condimentado con aspectos del salario emocional.

La generación de conocimiento e innovación se produce por la interacción entre los individuos, pero fundamentalmente porque se comparte información, generosamente, venciendo el paradigma imperante que ha dado réditos, que es la información da poder.

La organización también es viviente y le aporta al capital individual del médico y de la enfermera. Ese aporte de la organización que hace en las inversiones, en la diversidad de pacientes y en la concentración de la demanda, genera que el profesional se haga experto por pertenecer y permanecer en la organización. Dicho de otro modo, que al médico le convenga estar.

Es necesario interiorizarse que característica tiene el mercado laboral en enfermería de las salas de internación, de unidades cerradas, de neonatología, de terapia infantil, de emergencia, y en los médicos en la planta como decisores seniors, como jefe o responsables de un equipo, en especialidades donde no hay la suficiente cantidad de profesionales.

El mecanismo para permanecer no debe ser solo con la motivación intrínseca, sino también con la remunerativa, con las campañas de afinidad y con lo que uno pueda lograr en la motivación trascendente. [i]

Las empresas de salud deben moldearse por medio de procesos de transformación de la información en conocimiento y formación, con un eje fundamental de desarrollo y competitividad. Mantener una empresa creativa, productiva y competitiva. El crecimiento del recurso humano es el de la empresa, si se consolidan los equipos, los procesos crece la institución y su capacidad de respuesta.

La competencia humana, en cuanto a saber aplicado, y la capacidad institucional se relacionan cada vez más estrechamente. La actividad de investigación y desarrollo tecnológico hoy, más que en el pasado, necesita hospedarse en las instituciones o en grupos, debido a distintas razones. Dentro de estas razones se destacan la creciente complejidad, la tecnología involucrada, la confluencia de diversas disciplinas, las redes multitareas, los métodos y enfoques para la solución de problemas y el tiempo implicado.

La experiencia demuestra que es una condición necesaria pero no suficiente tener recursos humanos capacitados y otro grupo en formación, para desarrollar procesos con efectividad, seguridad y eficiencia.

Se requiere la existencia de bases institucionales para poder generar esfuerzos de largo plazo y sostenibles en el tiempo. Existiendo una capacidad de aprendizaje colectivo, que está vinculado con la masa crítica de la institución y con los socios estratégicos, de los grupos de referencia, las respuestas, la colaboración y la participación de las representaciones corporativas. Esto se traduce en los hospitales cuando se disminuye la variabilidad de los procesos y los costos de la no calidad. La formación de los médicos no puede concebirse fuera de las redes del conocimiento y actualización concebidas, que es la actuación, el estudio, la enseñanza, la concurrencia a congresos, las investigaciones y la publicación. Esta relación constituye la esencia básica para la pertenencia y el tránsito a una comunidad académica, pero al mismo tiempo debe ser productiva, operativa, el momento de verdad es en el servicio. Los individuos seguros, con conocimiento proporcionan al proceso un determinado valor agregado. La principal actividad de la empresa debe ser la asistencia, luego la enseñanza al posgrado y en el grado, finalmente y como un proceso madurativo la investigación. De allí los factores que determinan la calidad y excelencia hacen del hospital una organización del conocimiento, [ii]

Recursos humanos en salud se consideran a los médicos graduados en las Universidades del país o que hayan rendido equivalencias legales, enfermeras profesionales o que hayan cumplido un proceso formativo de tres años en instituto de enseñanza superior, obstétricas, kinesiólogos, odontólogos y psicólogos. [iii]

Estamos en el apasionante desafío de construir una estructura intersectorial en permanente transformación, con dinámicas cambiantes, con actores e instituciones sociales con intereses propios, que en ocasiones son complementarios, pero en otras aparecen como contradictorios. Debemos entender, o comprender la realidad, del porque tenemos dificultad en cubrir los planteles[iv], que esto no solo es vinculado al salario, sino también a las condiciones de trabajo, al componente emocional del mismo. Los regímenes laborales. Los esquemas de licencias. La significación social. El horario-turno laboral. Las posibilidades de crecimiento.[v] [vi] [vii]

El desafío principal en la gestión sanitaria es al ser una empresa del conocimiento, son los recursos humanos, que intercambian información con los pacientes, usuarios que demandan servicios de salud, y siendo estos, los factores humanos, los que tienen la competencia para calificar, priorizar, comprender, generar intercambio, continuidad, realizar la transición entre niveles de cuidado, darle longitudinalidad a la atención, equipos de trabajo basados en la multidisciplina, donde la interacción fluya naturalmente, y las acciones recursivas sobre los pacientes y sus familias, para que con conciencia y libertad puedan mejorar su cuidado. [i]

Los factores de la demanda sintomática y la carga de enfermedad no son los únicos  condicionantes de los requerimientos de la población y los pacientes, sino que los consumos se modifican por la capacidad de pago, el nivel educativo, la organización de la oferta, la accesibilidad geográfica, y la experiencia comparativa, los sistemas de salud no tienden naturalmente a la equidad, sino, los debemos conducir los gestores, los encargados de los medios de producción, procesos y la reducción de los costos, financiamiento, sustentabilidad, oportunidades de trabajo, remuneraciones, carreras, carga horaria y la necesidad superviviente del Multiempleo, enfrentados a las fuerzas competitivas del mercado. Donde no están alineados los intereses sectoriales, con los objetivos estratégicos de una nación en desarrollo, sino con lo que el mercado laboral del sector salud, que requiere y está dispuesto a pagar, explotado por el complejo industrial médico repartiendo incentivos, para imponer nuevas tecnologías mediante esquemas encubiertos en la investigación clínica, en l inclusión de pacientes, en contratar speaker u otras modalidades, existiendo además, comportamientos particulares en función de las representaciones corporativas, de la influencia de los dominios sociales y técnicos.  Como las entidades intermedias: los sindicatos, las asociaciones, los Colegios profesionales. Mas cuando mezclan y confunden su propósito misionario, entre académicos, científicos, laborales, remunerativos, acuerdos, facturación, cobranza, etc. [ii] [iii]

Estos aspectos plantean en toda su complejidad problemas de agenda institucional, que implican notables exigencias a los gestores, para sostener equipos y tener las competencias gestionadas en sus empleados.

Estas competencias generan condiciones profesionales vinculadas al saber médico y enfermería, necesarias para atender a los pacientes. Esto se ve afectado en particular al fenómeno profesional de la especialización y la subespecialización. Esto tiene un efecto decisivo hacia un modelo de interdependencia, donde el responsable del proceso principal deben ser los internistas, los pediatras o los obstetras, donde los especialistas aportan información como proveedores internos de conocimiento.

Estas acciones conducen a que: para mejorar el servicio, se deba conferir mayor autonomía a los profesionales y jefes de servicio para la gestión, ejerciendo una función que podríamos llamar “compradora”, de información o conocimientos en cinco grandes formas: imágenes, laboratorio, endoscopia, anatomía patológica e interconsultas médicas; de logística hospitalaria: de insumos, descartables, dispositivos, personas; de diferentes instancias de cuidado, como los quirófanos o unidades intensivas o salas de trasplante.

El empowerment del comprador se lo da la jerarquía decisora dentro del área clínica y la demostración de compartir los valores institucionales, con los personales.

Finalmente se establecen niveles de compradores, Como si tuviéramos compradores de tres o cuatro órdenes, en función de costos unitarios o de tratamientos y escasez de bienes, y externalidades que estos generen, yendo de menor a mayor: médicos residentes, médicos de planta, jefes de procesos y jefes de servicio, director de producción asistencial y gerente médico.

Este modelo de compradores (clientes internos) y vendedores internos (proveedores), que deben decidir y pensar como disminuir la brecha entre eficacia y efectividad, entre efectividad estable y eficiencia y como practicar el kaizen y la costo minimización, en personalizar y humanizar la atención.

Las complejidades que ofrece el sistema de salud están dadas por la fragmentación del sistema, los problemas de gobernabilidad, en su carácter federal, la falta de una carrera profesional, la postergación dentro de la estructura económica de esta sociedad, no tener representaciones colectivas que equilibren los requerimientos y los contratos de trabajo.

El desarrollo de ambientes laborales cooperativos, de colaboración, de complementación, con dos grandes virtudes no estar conformes con la calidad entregada y pensar que siempre se puede ser mejor, segundo que es necesario estudiar y entrenarse, como estrategia top down y start- up, Tanto los integrantes del núcleo operativo, como los responsables de las jefaturas. De esto se desprende dos formas de valorar a los integrantes del plantel, en función de las mejoras que impulsan y en relación con la formación aplicada, incidental y teórica en la organización. [iv]

Los equipos de alto desempeño empiezan a funcionar cuando se complementan los roles, cuando se asume la importancia de las tareas que se realizan, y que no puede faltar el que las esté ejecutando.  Educar a los integrantes del servicio sobre la importancia de lo que cada uno hace, la versatilidad, y el sacrificio.

Estamos frente a situaciones cambiantes, como ser: la velocidad del cambio tecnológico, la innovación, los desafíos y la inflación de costos que esto genera, obliga con pocas probabilidades de éxito a intentar rea alizar una transformación de la motivación y los incentivos, tanto de carrera como los remunerativos. La modificación es en la carga de enfermedad. En el conocimiento de las personas. La Fragmentación del sistema.

Determinar qué cantidad y calidad de personas se necesitan, en cada hospital, servicio, cada turno, en función a la distribución de las tareas, y por más madura que este la organización no es tan fácil y univoco determinar, pero si es imperioso saber que hay necesidades generales que debemos encarar:

  • formar enfermeros, capacitar más a los que están.
  • Formar Médicos en las especialidades que hay escasez: anestesistas, especialistas en neonatología, en cirugía infantil.  En Terapia intensiva de adultos e infantil. Atención primeria. Generalistas.

Son algunos de los requerimientos en los cuales se podría establecer un consenso, determinando cuantas personas hay que formar en relación con el crecimiento de la demanda proyectada y a la oferta que se cuenta hoy.

Para ello también se deben alinear incentivos de mercado, carreras y formas de pago o contratos profesionales. Dar facilidades en la formación, en los que contratan a esos especialistas. La tarea de formar estos cuadros de recursos humanos lleva por lo menos desde el momento de tomar la decisión, maduración, implementación, presupuestación, ejecución, para obtener la primera camada de profesionales por lo menos cinco años, entre preparación y formación. Con el riesgo que, de la captación inicial, se produzca un desgrane por deserción que aleje el cumplimiento inconcluso de un objetivo numérico como es sumar oferta para cubrir cargos porque esto claramente está afectando la vida profesional, la subsistencia, el reconocimiento social y los indicadores de población.

Se puede calcular que cantidad de plantel hace falta en cada una de las disciplinas. Pero Esto no es fácil, porque existen pocos datos confiables, cantidad además no es calidad, a la determinación de calidad le falta acreditar los conocimientos, por una parte, la dedicación del personal y por otra el recurso de calidad es escaso, segundo que previamente hay que normalizar y estabilizar los procesos, disminuir los desperdicios, no forzar a los integrantes de los distintos servicios a trabajar en procesos que no sirvan.

Que los integrantes de los equipos de trabajo digan en función de los objetivos de los servicios, como se pueda establecer los compromisos de gestión, la forma en la que van a colaborar en la cadena de medios afines de la organización, de una participación objetiva por resultados. Sobre los puntos en común, de los objetivos de cada uno de los servicios, sobre la disminución de las infecciones por procedimientos médicos, realizar campaña de lavado de manos, de uso racional de medicamentos, de drenajes, de administración de oxígeno, y de tratamientos determinados.

Lo importante es generar visión compartida, sobre los principios fundamentales o valores de la organización, que se traduzcan en cánones o leyes, que nos lleva a entender el porqué, el cómo y el que, lo que lleva al éxito es la inspiración, el instinto, las emociones; lo convencional, el intelecto y lo racional,la gente no compra lo que uno hace, compra por qué uno lo hace” Simon Sinek.

Gestionando el talento humano y las relaciones de agencia. [i]

Para ello debemos gestionar el talento humano, esto no es una tarea sencilla, simple, sin embargo, estamos ante el momento más exigente en lo que a gestión de personas se refiere hasta el momento. Las Nuevas generaciones de profesionales, formadas,  y conectadas con información en tiempo real han transformado el talento humano en las empresas no tienen la misma motivación de nosotros por el conocimiento, por aprender, sino saber dónde lo buscan. Tanto sus ambiciones personales, de carrera y en sus conocimientos, en el acceso a cargos. “tengo una vida”. “no quiero dejar de ver crecer a mis hijos”. “Los fines de semana son para mi”. “Tengo un viaje planeado”. “estamos planteando tener un hijo con mi pareja”. “tengo un acto en la escuela” . Situaciones que tenemos que saber contemplar y valorar, darles un marco normativo. [ii]

Necesitamos que nuestro recurso humano que sean buenas personas, responsables, cumplidoras de las normas de la institución y que permiten cumplir con los objetivos de la dirección, con actitud de servicio, capacidad de replantear lo que hacen para hacerlo mejor, centradas en los objetivos de los servicios. Con vocación por aprender. Ver la concreción de las innovaciones. Compartir, contrastar y hacer benchmarking con otros centros. Buenos en los momentos favorables. También en los negativos. Hablando con las familias y los pacientes ante las complicaciones. Eligiendo correctamente. Siendo generosos, compartiendo los conocimientos. Más ambiciosos en lo académico que en lo económico. Defensores de lo justo. Capaces de reconocer sus errores y omisiones. No ocultarlas. Ese es el talento que necesitamos. Dedicándole tiempo a la organización. Preocupándose con una visión más amplia, que trascienda las fronteras de su servicio.

El management como arte de gobernar no es una ciencia exacta como las matemáticas, sino más bien una disciplina práctica, que puede ser aplicada genéricamente a todas las instituciones modernas. La diferencia aplicativa en la dirección de diferentes organizaciones para ajustar la estrategia, la estructura y los sistemas (I+D+i; RR.HH;…) estará en la misión específica de la organización, la propia cultura y valores (institucionalización), la propia historia que la identifica y su propio lenguaje singular.

Hoy creemos que la primera misión de una institución humanista es su trabajo interior, la mejora de las personas, sus valores y su capital intelectual. Ello se contabiliza en el balance social, que no es una “cesta de intangibles retóricos y mágicos”- sino que se traduce en resultados con valores tales como: sentido de pertenencia, buen gobierno, clima colaborativo, comunicación eficaz, veraz y transparente, conquistar la fidelidad y compromiso con un destino compartido.

La empresa al servicio de las personas y la sociedad significa entender desde una verdadera rectitud de intención que el capital social no es un coste anticompetitivo, sino una responsabilidad hacia el bien común que mejora la reputación y la sostenibilidad de las instituciones a largo plazo.

Los nuevos modelos de management antropológico han roto con los cerrados supuestos burocráticos del pasado, expresando renovados conceptos tales como que el crecimiento y vitalidad de las instituciones depende principalmente de su reputación social, así como de la calidad competencial y ética de sus equipos directivos y profesionales.[iii]

En el plano de la ética organizativa son los agentes con actitudes y capacidades morales quienes deben tomar decisiones prácticas pensando en el bien común, lo que genera confianza en las labores compartidas y contribuye a promover una concepción antropológica del hombre.

Una cultura empresarial con calidad basada en el humanismo científico y antropológico exige que las personas -en su plena condición humana- sean reconocidas en su propia dignidad, derechos universales, sociabilidad y fortaleza moral como, por encima de cualquier otro interés utilitarista y particular. Hablamos de bienes colectivos y sociales preferentes como servicios sanitarios públicos, cuya gestión debería orientarse inequívocamente al bien común cono imperativo categórico.

Este management avanzado debe contribuir a mejorar la eficiencia y garantizar la sostenibilidad del sistema, recomponiendo la cadena de valor asistencial con nuevas formas de cooperación competente, gestionar el reloj estratégico de los cambios, modular los ciclos de vida de la organización.

fin de la primer parte.


[i] López P, Díaz Z, Segredo AM, Pomares Y. Evaluación de la gestión del talento humano en entorno hospitalario cubano. Revista Cubana de Salud Pública. 2017;43(1): 3-15.

[ii] Didier SN. Gestión Moderna de Responsabilidad social Empresaria Interna. Un modelo para atraer, motivar y fidelizar a los Talentos de la generación Y. 2014.

[iii] Mora Martinez, JR. Oteo Ochoa LA. Nueva gestión clínica enfocada a la calidad gobernanza de los microsistemas 2014.



[i] Japan International Cooperation Agency. (JICA) Japan´s Experience with Human Resources for Health Policies. 2013

[ii] Martin—Martín JJ. Motivación, incentivos y retribuciones de los médicos de atención primaria del Sistema Nacional de Salud. Rev Administ Sanitaria Siglo XXI 2005. 3.1.111-130

[iii] Organización Mundial del Comercio. Organización mundial de la propiedad intelectual. Organización Mundial de la salud. Intersecciones entre la salud pública la propiedad intelectual y el comercio. 2013.

[iv][iv] Monekosso GL. Have non-physician clinicians come to stay? Comment on “Non-physician clinicians in sub-Saharan Africa and the evolving role of physicians.” Int J Health Policy Manag. 2016;5(11):671–672. doi:10.15171/ijhpm.2016.86



[i] Méndez CA, Miranda C, Torres MC, Márquez M. Política de autogestión hospitalaria en Chile: percepciones de los tomadores de decisiones. Rev Panam Salud Publica. 2013;33(1):47–53

[ii]  Jaramillo Salazar, H, Latorre Santos, C, Albán Conto, C, Lopera Oquendo, C. El hospital como organización de conocimiento y espacio de investigación y formación, Los recursos humanos en salud y su tránsito a comunidades científicas: el caso de la investigación clínica en Colombia. 2009.

[iii] Organización Panamericana de la Salud. “Manual de medición y monitoreo de indicadores de las metas regionales de recursos humanos para la salud: un compromiso compartidot”. Washington, D.C.: OPS, © 2011.

[iv] Crettenden IF. McCartyMV. Fenech BJ. Heywood T. Taitz MC Tudman S. How evidence based workforce Planning in Australia in informing policy delelopment in the retention and distribution of the health workforce. Human Resources for Health 2014, 12:7http://www.human-resources-health.com/content/12/1/7

[v] Association of American Medical Colleges. IHS Inc. The complexities of physician supply and demand: projections from 2013-2025. Final Report. March 2015.

[vi] Association of American Medical Colleges. IHS Inc. The Complexities of Physician Supply and Demand 2016 Update: Projections from 2014 to 2025. April 2016.

[vii] Laurence C O. Kamon J. Improving the planning of the GP workforce in Australia: a simulation model incorporating work transitions, health need and service usage. Human resource for Health 2016. 14: 13-23

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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