El principal desafío estratégico en las empresas de salud es la gestión del recurso humano. parte 2

1.      Gestión del desempeño:[i]

La gestión del desempeño es un ciclo continuo de planificación de objetivos, acompañamiento, seguimiento y evaluación, es una herramienta de proceso social y de comunicación.

También, con la gestión del desempeño, hay que medir las consecuencias, cambios, compensaciones y en la definición de premios. Es un proceso continuo de comunicación, comprometido en sociedad entre el empleado y su superior inmediato para establecer:

a.      Explicitar que se espera de los colectivos intervinientes. Las funciones de los médicos, enfermeros, administrativos. Que se espera de su trabajo.

b.      Aunar vigilancia efectiva sobre la pertinencia de algunas trazadoras, cirugías de alta complejidad, uso racional de antibióticos, esperas de pacientes en el pronto socorro. En suma, Como el trabajo del empleado contribuye a las metas de la organización.

c.       Qué es lo que el empleado está haciendo bien y que significa esto en términos concretos.

d.      Cómo el empleado y su superior inmediato pueden sostener el desempeño existente y mejorarlo.

e.      Cómo será medido el desempeño del empleado.

i.      Los colectivos del hospital sintetizan como finalidad de la gestión del desempeño en términos de su potencial para especificar lo que el empleado debe lograr, su conexión con los objetivos superiores y la posibilidad del jefe de brindar feedback, dar coaching, evaluar y mejorar el desempeño del colaborador. El desempeño es la contribución que aportan los equipos, los trabajadores a los logros conjuntos. La búsqueda es la formación y el desarrollo de las personas. Esto no garantiza la retención de los talentos, pero es un paso importante, sin embargo, la gestión del desempeño es un proceso holístico y global que puede abarcar todos los aspectos. Es lo que sirve para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se lo va a conseguir, junto con un liderazgo claro que incremente las posibilidades de lograr aquello que se desea. Como una gestión comunicativa.

    ii.      El concepto es colocar el desempeño en términos posibles y capaces de lograrse, con un esfuerzo, no siendo condescendientes para que llegue la mayoría, sino que hay que ser razonables en las metas, una vez acordados los compromisos, allí ser exigentes. Algunos se benefician otros no, lo que si nos permite y esto tal vez tenga efecto de sumatoria positiva que al ser controlados surjan menos comportamientos oportunistas, ya que hay en los colectivos con Multiempleo un diferencial de dedicación en función de los controles.

  iii.      Parece central comprender a la gestión del desempeño como un proceso integrador uniendo los habituales mecanismos de administración por objetivos, con la evaluación por competencias o el diagnóstico de necesidades de capacitación basadas en brechas del desempeño.

Permite a los empleados saber que se espera de ellos y de la forma en que su contribución encaja dentro de los objetivos de la organización.

  iv.      En situaciones más avanzadas y de maduración, los empleados, en áreas o círculos de actuación o servicios pueden proponer sus propias metas, recordemos que en la salud tenemos que conocer muy bien que interviene cada uno en el proceso, que depende del equipo y de los proveedores. Altas por la mañana y no le entregan los análisis, o no vienen los especialistas responsables de procesos a dar las altas.

    v.      Lo más importante es la gestión del desempeño, y construir, desarrollar talentos, y retenerlos. Es un ciclo integrado del “que” habitualmente los objetivos y el “cómo”, habitualmente las competencias. Integrado por un ciclo continuo de planificación, seguimiento, evaluación y mejora. Con cuatro niveles geológicos alineados: desempeño individual, la gestión del jefe, la gestión de recursos humanos y de la organización.

vi.      Bien desarrollado la gestión de desempeño, es un proceso de comunicación interactivo. Ya que implica actividades, participación, ciclos de mejora en la actividad.

   vii.      Es una práctica de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, que permite un análisis sistemático y profundo de la gestión realizada y, por lo tanto,  enfocado en la mejora de la gestión futura. Se debe transmitir de modo formal cuales son los objetivos principales que procura alcanzar la organización, además de presentar cuáles con las competencias que regulan y orientan el comportamiento. Asegurar el alineamiento organizacional y monitorear el avance del desempeño.

    viii.      Desarrollar mecanismos de aprendizaje organizacional, que se genera a partir de la recolección de evidencias de los logros y los comportamientos desplegados.

      ix.      Los jefes deben definir y organizar las principales prácticas que espera de su equipo y como las comunicará, acordará, desarrollará, efectuar feedback, capacitación, desarrollo y compensaciones.

 x.      Los jefes deben comunicar a las áreas de recursos humanos.  Los desempeños esperados. Especialmente como mecanismo para el cálculo de remuneración variable, el bonus que se pagará y no dar aumentos globales, que exista una motivación por ser mejor. Esto siempre es por encima del convenio.

xi.      El trabajador deberá comprender que se espera de él. Desarrollar conciencia de sus logros. Organizar la conversación con sus jefes.

2.    Tendencias actuales en el liderazgo.[ii] [iii] [iv] [v] [vi] [vii] [viii]

Los equipos de trabajo en los hospitales de alta complejidad son círculos con autonomía, empowerment, alineación, proactividad, superación. Donde las decisiones responden a las necesidades de la empresa.

En la actualidad la gente sigue, emula, busca concretar las iniciativas de los que expresan los porqués, es una cuestión de expectativas.

Para liderar hoy tenemos que escuchar, aprender, equivocarnos, convencer, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes.

La clave es el saber, eso da autoridad. Ser buenos médicos y gestores. En un mundo de cambios vertiginosos el saber no es un bien estoqueado, sino renovable todo el tiempo, no hace pie en el conocimiento individual, sino en el colectivo, las personas, los médicos y las enfermeras saben qué hacer, como hacerlo y porqué hacerlo. Muchos de los integrantes del equipo tienen más conocimientos que uno. [ix]

La base es la colaboración horizontal. De los pares. Llegar a los mejores resultados por la cocreación. En este marco se pierden los protagonismos, las personas providenciales, el saber no se concentra en los jefes, sino que esta repartido en la organización y fuera de ellas.

Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas, que pueden cuestionar sus acciones. Tener capacidad para manejar un gran volumen de datos, de otras industrias, de ejemplos emprendedores, fortalecer las habilidades interpersonales. El llegar es un paso más en la carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles. Los líderes también.

Ser líder es una cuestión efímera. Hay que estar preparado siempre para otro proyecto.

Existe en el liderazgo una igualdad de género.

El usuario de los servicios tiene una preponderancia mayor.

Estamos frente al fin de un liderazgo como lo conocimos y un principio de una nueva era.

a.    Características del liderazgo de alto impacto.

El liderazgo de alto impacto requiere que los líderes adopten cuatro nuevos modelos mentales:

   i.      El líder tiene que reorganizar los servicios para alinearlos con los objetivos institucionales y relacionar estos con las formas de pago la forma de pago.

   ii.      Hay que competir en valor con una reducción continua de los costes operativos. Significa la mejora simultánea de los resultados, de los servicios y de la seguridad del paciente al tiempo que se busca la eliminación de lo superfluo y se reducen los costes de la prestación de la asistencia sanitaria. 

iii.      Todos los profesionales deben estar implicados en la mejora continua. Supone que todos los profesionales de la organización sientan que tienen dos trabajos: hacer su trabajo y mejorar su trabajo. 

  iv.      Los pacientes y sus familias deben ser considerados como socios para la prestación de los cuidados que requieren los primeros. Requiere que los líderes piensen más allá de la satisfacción y el compromiso del paciente. Implica cambiar el enfoque tradicional de la interacción clínica en la que se pregunta al paciente qué es lo que le pasa a indagar sobre lo que le preocupa, tanto a él como a su familia.

Los comportamientos frente a las nuevas formas para llevar adelante este liderazgo son los siguientes:

  • Orientación a las personas.
  • Foco constante en la visión y la estrategia. En el ideal y la forma que planeamos lograrlo.
  • Transparencia en la gestión.
  • Actitud mental abierta y pensamiento sistémico.

 v.       ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS. Estar centrado en ellas por medio de las palabras y los actos, buscando las ocasiones para interaccionar con los pacientes y sus familias. Entre las acciones que apoyan este tipo de comportamiento tenemos:

a).- Realizar de forma habitual rondas por los centros para hablar con los pacientes y con sus familias.

b).- Fomentar  y apoyar la participación de los pacientes y familiares en reuniones de mejora.

c).- Analizar los resultados en términos de personas y comunidades y no exclusivamente en términos económicos o de patologías.

d).- Declarar la prevención de riesgos como una prioridad en la organización.

   vi.       Estar presente, ejercer presencia, ser un facilitador, siendo un promotor-impulsor visible de las medidas de mejora. Los líderes más eficientes generan confianza y adquieren un conocimiento profundo del trabajo en las primeras líneas de asistencia por medio de las reuniones frecuentes con los profesionales que prestan estos servicios. Entre los comportamientos asociados tenemos:

a).- Hacer preguntas y solicitar ideas para introducir mejoras.

b).- Compartir preocupaciones.

c).- Tomar decisiones y comprometerse con proyectos de mejora.

d).- Discutir de forma transparente los resultados, tanto positivos como negativos.

   vii.      FOCO CONSTANTE EN LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA. En el ideal y la forma de conseguirlo. Es una responsabilidad del líder el centrarse en las prioridades, comenzando por establecer una visión estratégica para la organización para, posteriormente convertir la misma en un plan operativo, al tiempo que se crea un sentido de urgencia, en todos los niveles, sobre la necesidad de cambiar para lograr alcanzarla. Comportamientos de liderazgo que ejemplifican estos esfuerzos son:

a).- Hablar sobre la visión todos los días, destacando los logros medibles obtenidos.

b).- Alinear las agendas semanales de los directivos de la organización con el fomento y ejecución de iniciativas altamente prioritarias.

c).- Dedicar recursos a los esfuerzos de alta prioridad y no desviar recursos a proyectos que no se encuentran incluidos en el plan estratégico.

d).- Revisar los resultados  de las iniciativas más críticas semanalmente, removiendo las barreras que puedan aparecer.

e).- Nombrar a los directivos más eficientes para liderar las iniciativas de mayor prioridad e identificar y formar a los líderes de alto potencial.

1.4.8. TRANSPARENCIA. Requerir transparencia sobre los resultados, progresos, metas y defectos. Implica reconocer los grandes problemas y buscar las acciones para encontrar soluciones. Investigar de forma constante para encontrar los fallos y actuar deliberadamente para rediseñar los procesos asistenciales y de apoyo. 

Los líderes no pueden ser transparentes si no cuentan con un sistema de información capaz de facilitar los datos necesarios para conocer la utilización de servicios, la actividad realizada, los costes y los resultados y de identificar los fallos que se puedan producir. 

El empleo deliberado de la transparencia permite el desarrollo del sentido de la responsabilidad, así como promueve el aprendizaje. La transparencia activa engendra humildad y ésta a su vez genera confianza moneda fundamental para el liderazgo.

La transparencia de los líderes tiene muchos efectos beneficiosos ya que ayuda a:

a).- Construir el propósito de mejorar la asistencia.

b).- Moldear la cultura para que sea abierta y centrada en eliminar los defectos.

c).- Incrementar la capacidad de mejora a través del acceso a datos en tiempo real.

d).- Monitorizar el progreso para facilitar las correcciones a medio camino.

e).- Comprometer y potenciar a los equipos a todos los niveles.

f).- Ofrecer a los pacientes y a los miembros de la comunidad la oportunidad de participar en mejoras y de estimular cambios.

4.1.9.    ACTITUD MENTAL ABIERTA Y  PENSAMIENTO SISTÉMICO. Dos comportamientos de liderazgo están relacionados: El primero es la receptividad genuina y actitud abierta ante todo tipo de ideas o “actitud mental sin límites” y puede ser aplicada para buscar fuera de nuestros confines mejores prácticas para abordar nuestros problemas. Está muy relacionada con la innovación. El segundo se refleja en la disposición del líder para cruzar las fronteras tradicionales, tanto internas como externas para intentar alcanzar la triple meta. 

La colaboración es un comportamiento asociado a esta actitud abierta y sin fronteras. Reunir a profesionales en equipos multidisciplinarios y de distintos departamentos de la organización o externos a la misma es fundamental para obtener los resultados esperados.[x]

Los líderes pueden demostrar este comportamiento abierto.

a).- Haciendo preguntas abiertas.

b).- Visitando equipos de mejora, departamentos y otras organizaciones.

c).- Cosechando ideas procedentes tanto del interior como del exterior de la organización y de otros líderes.

d).- Buscando propósitos compartidos con otros proveedores de servicios asistenciales y comunitarios.

e).- Siendo generosos al dedicar atención a  sus relaciones.

f).- Compartiendo recursos.

g).- Utilizando el pensamiento sistémico para enmarcar los problemas y retos.

Cuando las fronteras se eliminan, surge un propósito y una visión compartida, una cultura abierta y receptiva a las ideas es posible y nuevas ideas, competencias y recursos aparecen disponibles.

Los gerentes de hospitales deben adquirir destrezas para conducir todos los proyectos específicos de las organizaciones: desarrollar nuevos procesos, resultados positivos para toda la organización, reducir las infecciones, aumentar la producción, desarrollar y retener talentos, el pago por desempeño y el “no pago por defectos”. Es decir, la necesidad de optimizar la calidad sistémica es tan relevante como en otros contextos, pero en este caso aumenta el desempeño global de la organización.

Es necesario

  • Replantear la importancia de lo operativo, de la atención, como momento de verdad de intercambio de información.
  • Tener planes de mejora.
  • Identificar oportunidades de mejora.
  • Conducir la implementación.

4.2.       Debemos establecer los cimientos: replanteando los valores operativos: en la importancia de los momentos de verdad en la servucción, en colocar en todos los puntos de contacto del usuario con el sistema personas con experiencia para resolver los problemas, rencauzar las demandas, las dudas que tienen los pacientes, los médicos en general suponen que los pacientes entienden lo que se les explica, pero en un porcentaje elevado no lo entienden y es necesario repasarlo para ver lo que se entendió. Darle tiempo a la conciliación de la medicación. Es objetivo de la gestión Lean hacer bien las cosas del comienzo, disminuir el riesgo de infecciones, humanizar la atención, aprender, desarrollar competencias, desarrollar un método para mejorar, prepararse personalmente. Construir relaciones. Desarrollar líderes futuros. Poner una gran parte de los esfuerzos en la capacitación permanente.

4.3.       Construir planes para el mejoramiento y la calidad de la atención: establecer objetivos y alinear las metas de los servicios, con los de la organización, la dirección, y los propietarios. Asignar recursos para los planes. Brindar estímulo. Establecer buenos vínculos de trabajo: reuniones grupales, importancia en la participación, aprender todo el tiempo, trabajar sobre los procesos y el sistema de información, medir el desempeño.

4.4.     Generar ideas y observar, compartir, impulsar oportunidades de mejora: Aprender de otras industrias y disciplinas, de otras organizaciones, de otros servicios, de otros círculos. Hacer ejercicios de referenciación para conseguir los aportes. Escuchar a los clientes. Invertir en investigación y desarrollo. Gestionar el conocimiento. Comprender la organización como sistema.

4.5.       Conducir la implementación: revisar y orientar las iniciativas claves. Difundir las ideas. Comunicar los resultados. Sostener los nuevos niveles de desempeño. Comunicar los resultados. Sostener los nuevos niveles de desempeño.

  • Establecer la dirección de la estrategia.
  • Qué el compromiso trascienda las fronteras del servicio para con los otros centros de costos y del hospital con los centros de atención primaria.
  • Adaptar los liderazgos a los entornos que nos toca conducir.
  • Orientar la acción al desempeño superador.
  • Desarrollar competencias.
  • Visión compartida.

4.6.     Establecer la dirección: Misión, visión y estrategia: hacer que el estatus quo se vuelva incómodo. Hacer que el fututo se vea atractivo. La ilusión del objetivo.

4.7.     El compromiso de los líderes debe trascender las fronteras del hospital, de la organización y del sistema de salud: Implicar a los pacientes, familiares, comunidad, establecer alianzas con los proveedores, fomentar el pensamiento sistémico en cada conversación con los jefes de servicio. Promover el benchmarking, dentro y fuera de la organización.

4.8.       Adaptar los liderazgos propios y de los jefes a la cultura de la organización: esto es muy difícil y complejo, especialmente en los médicos y en los licenciados de enfermería, especialmente que pueden transportar modelos “exitosos” más autoritarios y corporativos, no centrados en los beneficiarios, en los usuarios, en los afiliados. Ni en el personal, en las competencias y en los desarrollos, en el concepto no punitivo de los eventos de inseguridad. Como se resuelven y se piden sanciones. Cómo se genera una cultura por la meritocracia y la holocracia. Dar el ejemplo, adoptando los comportamientos que se recomiendan. La cultura de la atención centrada en la persona y no ocasionar daño, seguridad del paciente.

4.9.     Orientación al desempeño: el objetivo de los líderes es asegurar que los recursos se encuentran en los lugares adecuados para poder mejorar los resultados. El primero es las guías clínicas, luego el conocimiento independiente, el comportamiento de los equipos. Ordenar las prioridades. Dirigir el ritmo de los cambios. Hay que asegurar que las prioridades cuentan con los recursos necesarios. Establecer metas de desempeño avanzado, estimulantes, que sean reconocidas. Desarrollar un porfolio de proyectos de alta prioridad para apoyarlos. Saber que estos tienen un porcentaje de no poder concretarse, de postergarse, de ser superados por otros, propio de los nuevos horizontes de la estrategia que funciona por olas, no es una trayectoria lineal, para ello la organización debe estar preparada, trabajar en vacío en los proyectos tenerlos listos, y cuando aparecen las condiciones lanzarlos, luego sostenerlos y darle los recursos necesarios.

4.10.   Desarrollar competencias para facilitar la transformación: estas son como gestionar las puertas de entrada al sistema de salud de los pacientes. Cuál es la mejor organización de la oferta, pensando en satisfacer las necesidades de la demanda. Mejorar la gestión de los recursos de diagnóstico y tratamiento, la gestión clínica. La seguridad de los pacientes. La gestión por procesos y eliminar el desperdicio de los mismos. Generar un modelo asistencial de continuidad, integral e integrado. Tener seguimientos longitudinales. Como generar modelos de atención de la polipatología y la multimorbilidad. Como empoderar a los pacientes y los familiares.

Dedicar recursos para contar con líderes con las competencias citadas para abordar las mejoras en los microsistemas.

Desarrollar y alinear los talentos con el trabajo operativo asistencial.

4.11.   Crear una visión que sea compartida y de conjunto. Construir un deseo de alcanzarla. Conseguir alcanzar resultados a nivel organizacional requiere construir un propósito a todos los niveles. El compromiso de los líderes senior es indispensable para que la nueva forma de trabajar resulte atractiva y el estatus quo incómodo, o sea salir de la zona de confort. Estos deben crear un sentido de necesidad, y aceptación del cambio. Mantener la dependencia en normas y prácticas del pasado, debe ser consideradas inaceptables.

Repetir la visión frecuentemente de forma clara y atractiva para que los profesionales puedan ligar esta visión de futuro con los objetivos estratégicos de la organización. La falta de claridad incrementa el miedo, desalineación de los esfuerzos y la aparición de barreras al cambio.

Actuar de forma transparente, tanto interna como externamente, con respecto a los resultados obtenidos. Presentar los datos públicamente, facilitando el acceso a los mismos a los pacientes y a la comunidad. Demuestra sentido de responsabilidad y actitud abierta a nuevas ideas. 

Conectar emocionalmente con los profesionales.


[i] Craviño LM. Metáforas del desempeño. Temas ITBA 2017.

[ii] Lucas R, Goldman E.F., Scott A R., Dandar V. Leadership Development Programs at Academic Health Centers: Results of a National Survey. Acad Med. 2018;93: 229–236

[iii] Straus SE, Soobiah C, Levinson W. The impact of leadership training programs on physicians in academic medical centers: A systematic review. Acad Med. 2013; 88:710–723

[iv] Harris S. Leadership 101: The fundamentals of creating a successful leadership development program. AAMC Reporter. 2013; 22:5.

[v] American Hospital Association’s Physician Leadership Forum. Physician leadership education. http://www.ahaphysicianforum.org/fles/pdf/LeadershipEducation.pdf. March 27, 2017.

[vi] Weech-Maldonado R. Dreachslin JL Patien Epané J. Hospital cultural competency as a systematic organizational intervention: Key findings from the national center for healthcare leadership diversity demonstration Project. Health Care Manage Rev, 2018, 43(1), 30-41.

[vii] Grover A. Orlowski JM Erikson CE The Nation´s Physician Workforce and future chllenges. Am J Med Sci 2016;351(1):11–19

[viii] Nivet MA, Castillo-Page L. Diversity in the Physician Workforce: Facts and Figures 2014. Association of American Medical Colleges. Section II.. http://aamcdiversityfactsandfigures.org/section-ii-current-statusof-us-physician-workforce/.

[ix] Weech-Maldonado, R., Elliott, M., Pradhan, R., Schiller, C., Hall, A., & Hays, R. D. Can hospital cultural competency reduce disparities in patient experiences with care? Medical Care, (2012).  50, S48-S55

[x] Weiss D. Tilin f. Morgan MJ. Interprofesional Health Care Team. Leadership and development. Second edition . 2018.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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