Lean Healthcare. La Casa Toyota

Autor Carlos Alberto Díaz.

Descripción:

La casa se construye desde los cimientos, que están conformados por el pensamiento básico de la institución a largo plazo, desde la visión y la estrategia. Esta forma de ver y exigirse en un objetivo que se construye y respalda por valores, por el cambio, las mejoras en el desempeño, la construcción del valor para la institución y la calidad, impone una construcción planificada de competencias, de mejora en los procesos, de fortalecimiento de los mandos medios y el empowerment. Generando una cultura organizacional proactiva y participativa. El compromiso de fortalecer los cimientos son de la dirección, de la gerencia, con un liderazgo impulsado en los valores institucionales, con el compromiso por el cambio, los incentivos y las mejoras en la competencia. Conseguir cierta estabilidad en los procesos, en que en función de las necesidades se ofrezca el mismo servicio, todos los días, en todas las horas, en cada momento. Estabilidad en la producción, que se llama Heijunka, hacer todos los procesos todos los días. Estandarizar el trabajo, la base sobre la cual vamos a mejorar. La aplicación del personal en la mejora continua.

Básicamente la dirección debe preguntarse ¿Qué conocimientos deben incorporarse a la institución?.

Los cimientos están basados en la implantación de una filosofía por la mejora continua, por el KAI-ZEN, desde el nivel individual, los equipos hasta el institucional. Esta filosofía es la que da estabilidad a la casa y los proyectos de la empresa hospital. Ningún proceso es perfecto, siempre tendremos espacio para la mejora, siempre hay un nuevo ciclo PDCA, para recomenzar.

Esta forma de actuar esta basado en el pensamiento complejo, en su propiedad dialógica, que es el unitax multiplex, que es pensar que al mismo tiempo que estamos organizando el hospital estamos generando una cultura construida persona a persona. Desde como ellas aportan desde la plenitud, y desde como hacer mejor las tareas todos los días. No solo pagarles por trabajar, sino por pensar, porque usen correctamente su mente y su corazón.

El pensamiento de largo plazo disminuye la incertidumbre en los equipos de trabajo porque visibilizan hacia donde y como esta enfocada la institución, que valores respalda, esto propone transparencia, pero requiere de la comprensión que esta no es una trayectoria lineal hacia un objetivo, que esta ruta es ondulante, en olas, y a veces se requiere estar atento para tomar la ola favorable. El desafío estará en mantener la visión del largo plazo, y perseguir los objetivos con decisión y coraje, con determinación y perseverancia.

El cimiento tiene que estar en el compromiso y apoyo en el liderazgo, en la atención centrada en el paciente, en los valores impulsados por los trabajadores de la salud.

Lo importante es la cultura, no las herramientas y no entender ello es lo que lleva al fracaso el Lean Healthcare. los elementos principales son la mejora continua y el respeto por las personas, por los colectivos o actores sociales que intervienen en la organización.

El pensamiento a largo plazo es el fundamento del modelo de Lean Healthcare, para ser conscientes de nuestra misión y poder enfocarla a las consecuencias de algo bueno para los pacientes y para el sistema de salud. Nos cuesta mucho pensar en el largo plazo en Argentina, es más fácil hacerlo en Japón. Pero si alguna vez deseamos abandonar esta decadencia, debemos pensar en empresas sociales del conocimiento en los hospitales, que den servicio de calidad, seguro, con valor y alto desempeño, que cuiden también el cuarto principio de la ética, la justicia social.

Las decisiones se basan en metas de largo plazo, inclusive ante situaciones financieras de corto plazo.

Una de las columnas de la casa son todos los elementos que constituyan valor para la atención de salud, como establecer flujo continuo entre los procesos y sus tareas, en la estabilización de los procesos, en la mejora de los mismos, y en la logística en pull, de flujo tenso o just in time. Describir o conocer todas las acciones que generan valor. Implica también la eliminación de desperdicios de los procesos. trabajar el tack time que es adecuar la entrega a las necesidades de los usuarios.

La otra columna es la capacidad de desarrollo organizacional, de la innovación en los procesos, en la tecnología, en el mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, en el flujo de la información, en la producción libre de defectos, eliminar los desperdicios, en la logística. la tecnología de la información es la savia vital para hacer crecer a las organizaciones. no permitir que algo que se hace mal pase a otro proceso, mantener la calidad de las entregas que hacen los equipamientos, los respiradores, los monitores, los marcapasos.

otro elemento vital es como hacer visual los procesos como observarlos desde el lugar de origen. la calidad se construye en cada paso, de la atención del paciente en cada momento de verdad.

Luego esta el techo de la organización, el enfoque situacional, donde están los objetivos, las metas, la coordinación entre los distintos servicios, los prestadores, los proveedores, los compradores, los que cuidan a los pacientes y como las metas de cada uno de los servicios están alineadas con los objetivos generales, con las mejoras de la calidad, con la reducir los tiempos de los productos completos, con disminuir las complicaciones, aumentar la seguridad de pacientes. Que se le pide a cada servicio, y a cada trabajador de cada departamento para desarrollar mejor su saber y su competencia y las habilidades, atendiendo entre lo que es esperado y lo logrado.

En estos aspectos se determina el verdadero norte de la institución en relación con los objetivos principales.

dentro de la casa se alberga el verdadero secreto que es el sistema de gestión, el secreto del buen servicio, que esta en la suma de las actitudes de cada uno de los integrantes.

Describir la casa es para entender el concepto global del Toyota Production system, la casa se trabaja desde los cimientos, no utilizar herramientas aisladas, sin cimientos no hay casa, sin pilares no se sostiene el techo, y sin techo no se preserva el sistema de gestión. No es la aplicación de una herramienta tras de la otra sino la cultura de la organización.

En la gestión Lean, los gerentes piensan con los pies, y viendo los problemas con sus propios ojos, ir a la fuente a verificar los hechos y tomar las decisiones correctas. la verdadera ventaja competitiva de las organizaciones estará en la visión compartida y en la capacidad de aprendizaje colectivo.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

3 comentarios sobre “Lean Healthcare. La Casa Toyota

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