¿Dónde están las verdaderas ventajas competitivas de la empresa sanitaria moderna?

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

3 PARTE.

Una característica distintiva del sistema de gestión que se propone es su vínculo
explícito entre la estrategia a largo plazo y las operaciones cotidianas. De allí que la
asignación de fondos para operar el negocio tenga que ser compatible con el plan
estratégico.
Durante el proceso de planificación operativa, los gerentes tienen que abordar dos
preguntas clave. La primera es cuáles son los procesos de negocios críticos que deben
mejorarse para ejecutar la estrategia. Y encontrarán la respuesta si trazan un mapa
estratégico, en el que los procesos representan cómo se llega a ejecutar la estrategia.
El tema de “crecer a través de la innovación” exige un alto desempeño del proceso de
desarrollo de nuevos productos; y el tema de “generar una mayor lealtad entre
clientes específicos”, a su vez, exige optimizar el proceso de gestión de clientes.
“Un modelo de crecimiento rentable tiene, como factores esenciales, el foco en las
actividades organizacionales distintivas, la eficiencia en términos de escala, la
excelencia operativa, y una buena gestión de marketing”.xxi
“La buena noticia es que las tres competencias —aumentar las economías de escala
mediante mejoras operativas, crear una cultura organizacional ganadora y llevar
adelante un marketing estratégico— son conceptos lo bastante nobles como para
convertirse en parte de una declaración de misión que inspire a la gente y, al mismo
tiempo, conforman un mecanismo tangible y pragmático que genera mejoras
significativas en el mundo real”
Se está en un mundo de red, otorga oportunidades para la complementación, no son
épocas de confrontación, esta dado todo para la sinergia, más que la controversia. No
son instancias de supervivir por ser el más fuerte, sino hay que abrirse al aprendizaje y
ser el mejor. xxii Sobrevivirá el más inteligente, para aprovechar las oportunidades.
Edgar Morín expresó: “Nos encontramos en un mundo que se nos presenta a la vez en
evolución, en revolución, en progresión, en regresión y en peligro. Vivimos todo eso al
unísono y nuestra incertidumbre consiste en no saber cuál de esta finalmente, el
decisivo”.
Las redes de pares incluyen a pequeños grupos de empresas que no compiten entre sí,
cuyos managers se reúnen con regularidad para intercambiar información y conversar
sobre el rendimiento corporativo en una atmósfera de gran intimidad y confianza.

“En un contexto estratégico, la miopía alude a la tendencia de los gerentes a enfatizar
la importancia de los avances locales y los asuntos conocidos, a expensas de los
globales, distantes y poco familiares. Esta fijación en lo local suele llevarlos a ignorar
desarrollos lejanos que, en el largo plazo, serán importantes fuentes de aprendizaje. La
incapacidad de los fabricantes estadounidenses para responder con efectividad al
ingreso de las marcas japonesas en los mercados de cámaras fotográficas,
fotocopiadoras, televisores y automóviles durante los años ’80, es el ejemplo perfecto
de cómo puede cegar a las empresas el hecho de concentrarse exclusivamente en lo
local.”xxiii
Estos grupos debe formarse entre gerentes y empresas que no compitan entre si, el
ingreso es selectivo, las reuniones son presenciales, los temarios son concretos, debe
existir un intercambio sustancial. Se comparten datos financieros, y se debate de
temas de gestión. El producto es combatir la miopía, sacar la empresa de la inercia,
incorporar nuevos conocimientos.
Los usuarios valoran la atención personalizada, que por más que se concentre la
demanda, se la agrupe, pero siempre sea un individuo, desde nuevas demandas
esenciales, como las de la flexibilidad, conformación de redes colaborativas y
escalabilidad en la producción. Aprender a concentrarnos en un paciente por vez,
aunque se tengan millones de pacientes. El valor se basa en la experiencia única del
momento de verdad, que tiene que ser personalizada.xxiv
Que la lucha contra la conversión de un paciente en número, sea una batalla de todos
los días, de todas las horas, de todas las acciones, no hacer que la “humanidad” que el
“servicio” este en los primeros cinco minutos, hasta que trasponga la puerta de la
gestión de pacientes, y que desde allí el paciente sea una patología, un síndrome.
La burocracia, la arrogancia, el incumplimiento de obligaciones esperando moratorias,
entender que se tiene un solo cliente el financiador-pagador, la declinación en la
capacidad ejecutiva, la falta de gestión profesional, una planificación errónea, no tener
horizontes de planificación, recursos y capacidades inadecuadas son causas del
deterioro en el desempeño de las organizaciones. Como así también otras empresas de
salud, bien dirigidas y que escuchan con atención a los usuarios, intentan invertir en
nuevas tecnologías, sin embargo terminan deteriorándose, perdiendo imagen,
mercado, teniendo déficit crónicos, porque el sistema de salud Argentino es muy
hostil, complicado, complejo, que no tiene reglas de juego claras, que las llevan a un
deterioro progresivo. Estos fracasos ocurren con frecuencia, evolucionando
lentamente, que se mantienen hasta con patrimonio neto negativo, por las altas
barreras de salida que tienen las empresas. Las causas del fracaso haciendo bien las

cosas, con un buen managment, por la relación entre las tecnologías sostenidas y las
tecnologías de punta, la trayectoria del financiamiento del mercado y el mejoramiento
de la tecnología, especialmente el costo de estas últimas, la relación entre las
tecnologías de punta y las inversiones racionales. xxv
La inestabilidad económica, y social, genera un vínculo muy fuerte entre la estrategia y
la sociedad, que está impulsado por el reconocimiento que se tiene grandes problemas
en el mundo, que afectan el medio ambiente, la sustentabilidad de los sistemas, el
envejecimiento de la población, la pobreza y la inequidad. Indisoluble y limitante.
Expresa en este trabajo la necesidad de que aparezcan dos nuevas fuerzas
competitivas, a las cinco históricas y conocidas, una es la red de usuarios, que hagan
muy difícil de que aparezcan otros competidores. Y lo segundo es el compromiso
social de las empresas. Llevado al término de este trabajo, es dable pensar que para
asumir esta estrategia se debe fidelizar un grupo de personas que permitan mantener
la sustentabilidad de las empresas, en número y capacidad de financiamiento
suficiente y el compromiso de los actores con el consumo de los recursos.xxvi
A principios de los 80, se llamaba descartar viejos métodos de trabajo, y repensar
todos los procesos desde una hoja en blanco, pero en la actualidad se recomienda
construir desde un todo eficiente, tanto con proveedores como usuarios, construir una
red de stakeholders, aprovechando toda la evolución de la tecnología, apoyándose en
la información, la conectividad, e internet.xxvii Eficiente, tiene que estar precedido por
eficacia y efectividad, es un trabajo progresivo: seleccionar lo eficaz, ver si es efectivo
en lo que se quiere aplicar y luego lograr la eficiencia, en cuanto a la magnitud de usos
de recursos. En caso contrario que no se haga esto, no se podrá financiar el aumento
de costos del sistema que avanza en todas las áreas de la actividad sanitaria.
Además de disciplina, saber, poder y querer, para transformar los procesos, para que
estas transformaciones sean genuinas, se consoliden, incorporándose e la cultura de
las organizaciones se necesita determinación, que los líderes definan y comuniquen lo
que se busca con ellas, y que sean hábiles para poner en marcha el motor del cambio,
cuál será el flujo de energía y de ideas que impulsará, a la empresa de salud hacia el
objetivo deseado. Por lo tanto hay que definir la aspiración, expresarla en una visión,
que esta resuma claramente el ideal de lo que se quiere lograr, estableciendo como
esta se puede compartir, hacer tangible la visión, para pasar al proceso de gestión,
ejecución, diseño, energía, y perseverancia: “fijar objetivos intermedios no significa
transigir con las aspiraciones, sino conectar el presente con el largo plazo”. Todo
proceso de cambio radical lleva de tres a cinco años, en estos tiempos tan efímeros,
pasando de simulación a simulación, donde nada parece real, que todo lo que se hace
es ganar tiempo para concentrar poder, puede parecer demasiado distante,

especialmente porque todos estamos preocupados por las presiones de corto plazo,
pero hay que incorporar que las decisiones del presente pensando en el futuro
visionado, porque siempre generan impacto, no hay decisión que es inocente en la
construcción de ese futuro. Los motores de la transformación están en poner en
régimen esos impulsores, que impulsará un cambio fructífero, sostenido y sostenible.
Desafiante pero vivificante. Es una combinación de energía e ideas. Buscar los drivers,
los factores claves de éxito, y los que objetiven los buenos resultados, que generan
ilusión del objetivo. Atreverse a cambiar frente a tanta incertidumbre, como la fuerza
de gravedad, la resistencia al cambio está siempre presente. Es parte de la naturaleza
humana. Para vencerla hay que realizar un esfuerzo superior, sumar voluntades,
mostrar orientación, resultados parciales. Innovar no es una decisión más. Innovar es
abrazar el cambio. Es apartarse de la seguridad de lo establecido y disponerse a
probar, a dedicarse más, salir de la comodidad, y arriesgar. En una investigación
realizada por Stuart Crainer sobre las decisiones que transformaron el mundo del
managment escribió: “Las decisiones verdaderamente grandes ocurren de improviso.
Son ideas locas, que surgen, en muchos casos de la desesperación. Una de las grandes
decepciones en las personas, es que las decisiones perfectas, solo pueden ser
reconocidas en retrospectiva.”

Los que ejecutan, los que gestionan tienen que tener placer por hacer, por concretar
los proyectos y que estos le agreguen valor a las empresas y a los equipos, que estos
además tengan el espacio para generar nuevos procesos más cercas de los usuarios.
Para liderar se debe ser flexible, adaptable, amigo del cambio, capaces de asumir
riesgo, del riesgo por equivocarse, porque la innovación no surta el efecto deseado. xxix
“Es esencial tener en cuenta que las transformaciones no solo cambian las cosas,
sino también a las personas”.xxx
De lo que se trata en realidad es generar un espacio, para la toma de riesgos, para
abandonar la comodidad, emerge de la inquietud, de la forma en cómo se hacen las
cosas, en la manera de ver. No esperar que el usuario se canse. Intentar siempre estar
un paso adelante. Ver lo que se hace en otros lugares, buscar innovaciones. Soñar,
pensar en objetivos asintóticos. Ver que se puede. Querer. Tener decisión. Uno de los
mayores desafíos que enfrentan los innovadores es lograr que la gente invierta en algo
que para ella todavía no tiene sentido.xxxi El papel de los emprendedores es manejar
los tiempos y los ritmos, arbitrar los medios para que lo nuevo sea aceptado. Las
grandes corporaciones no innovan, porque en general están centrados en sus
necesidades trimestrales. Siempre las empresas del conocimiento tiene que tener
acciones de captura de información, de conocimiento, de saber hacer técnico, de
querer mejorar, de volcar esa mejora en la empresa a la que se pertenece, por ello la

empresa debe contener la información, el conocimiento generado en sus ámbitos.
Mirar siempre donde están las raíces: el servicio, la salud, las personas, la sociedad y el
bienestar.
Para estar convencidos y sentirse esperanzados, los empleados necesitan modelos de
liderazgo que materialicen ideas específicas de una manera visible y significativa. Los
líderes inteligentes saben que el desarrollo de las capacidades inyecta nueva energía
cuando otros aspectos del proceso empiezan a percibirse como rutinarios.xxxii
“Las ideas pueden venir del cliente (de sus necesidades, de sus expectativas, de los
huecos no cubiertos por el mercado…), de los miembros del equipo (se trataría aquí de
fomentar un estilo de dirección y asegurar un proceso formal de recogida de ideas que
permita liberar el potencial existente), de una vigilancia competitiva permanente, de
“vivir” el sector (en lugar de observarlo desde fuera, como a veces sucede con algunos
directivos)… Vengan de donde vengan las ideas, tendrán que convertirse en proyectos,
servicios y planes concretos, tras los necesarios contrastes (internos y externos).
Proyectos que deben ser compartidos y vividos como nuevas fuentes de ilusión y
futuro. Muchas ideas no superarán esta fase, en la que es fundamental aunar los
mayores niveles de convencimiento y compromiso posibles, no sólo de los que
trabajan en la empresa sino de todos los que han de hacer viables nuestros sueños
(socios, suministradores, contratas, proveedores estratégicos, etc)”.xxxiii
Estar atentos, escuchar, entender, ver, incorporar, dinamizar, no quedarse tranquilos.
Cuidado, profesionalismo, responsabilidad, perseverancia.xxxiv Los cambios iniciales y
fundacionales deben ser visibles, a fin de que se conviertan en una señal del
compromiso de la entidad con el cambio, incorporar el cambio y adueñarse del
cambio, desarrollando las capacidades para que este cambio se entienda. Además el
aprendizaje revitaliza. Si se emplean con inteligencia las estructuras, los conocimientos
que se generan en ella, los sistemas e incentivos se alinean a las personas con los
objetivos de la transformación, se neutralizan las fuerzas opositoras al cambio que
naturalmente surgirán, y constituirán loops de poder, impulsando conductas
proactivas, sensatas, comprometidas, generadoras de valor en cada una de las
personas, en los equipos, la energía surgirá de lo que falta hacer, de lo que se hizo, de
los pequeños grandes cambios, del reconocimiento de los pacientes, de las familias,
del nivel propietario. Impulsarse en un firme propósito moral que es mejorar la calidad
de vida de las personas, “un propósito moral es especialmente poderoso cuando
imputa a los líderes a dar pasos drásticos que modifican el fundamento de la
competencia en la industria”xxxv Se describen cuatro propósitos de los ejecutivos de
este siglo, que son descubrimiento, la excelencia, el altruismo, y el heroísmo .

Para permanecer en la vanguardia una empresa de salud tiene que trabajar de forma
coordinada. Las cadenas de valor adecuadas, deben ser eficaces y rápidas. Los jefes de
cada área deben defender su centro de responsabilidad, pero es importante e
indispensable que amplíen su visión, más allá de su sector, de sus productos, y vean la
importancia de lo que hacen en relación con la empresa. Entiendan los objetivos, las
limitaciones y los problemas desde la crítica. Posicionar la empresa para hacerla
sustentable. Detectar el patrón del cambio externo. Identificar y desarrollar a los
mejores trabajadores. Crear un equipo de líderes. Manejar el sistema social. Fijar
objetivos. Decidir que priorizar y que hacer primero. Equilibrar intereses en
conflicto.


Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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