¿Dónde están las verdaderas ventajas competitivas de la empresa sanitaria moderna?

Autor Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD

2 Parte

La idea de la época contemporánea como un tiempo de modernidad líquida dibuja un
nuevo escenario caracterizado varios aspectos que hacen referencia al poder, la
política, los espacios de convivencia y la nueva responsabilidad del individuo. ¿Cómo
afectan estas modificaciones a la vida diaria de las personas? Gran parte del análisis de
Bauman gira en torno al miedo. “Incertidumbre quiere decir miedo” afirma Bauman y
el miedo provoca grandes transformaciones y concesiones a distintos niveles: global,
local e individual.
Según este autor existen cinco aspectos conspicuos de esta transformación. La primera
se pasa de una modernidad sólida a otra líquida. En la que las formas sociales ya no
sirven como referencia para las acciones humanas y las estrategias a largo plazo
porque se descomponen y se derriten antes de que se cuente con el tiempo necesario
para asumirlas. Existe una separación en política a nivel local, eminentemente local y
el poder que tiene un aspecto más global. Supresión de muchas de las seguridades
públicas, o lo que se daba como el estado de bienestar. Aunque la salud al general
externalidades, es prudente generar un acceso más equitativo, porque es muy pesado
para el sistema social. Conflicto entre pensamiento y planificación y acción de largo
plazo. Responsabilidad del individuo de soportar las consecuencias de sus elecciones.
La flexibilidad, para abandonar compromisos y lealtades sin arrepentimiento y para ir
por las oportunidades según la disponibilidad del momento.

Desde el punto de vista organizacional, este cambio puede entenderse a partir de las
transiciones. Por ejemplo, las estructuras empresarias individuales fueron
desplazadas por las redes de organizaciones, un modelo en el que ni todo es hecho
dentro de la firma, ni todos los que trabajan para ella son sus empleados. Los sistemas
verticales y jerárquicos fueron reemplazados por los transversales, que impulsan el
talento. Y el terreno predecible y controlado dejó lugar a las situaciones inciertas, en
las que las decisiones empresarias son compartidas con otros públicos que forman
parte del sistema pero no de la empresa

Problematizando las dimensiones conceptuales y operativas del proceso de
gestión de la salud.
La filosofía de la gestión debe estar en generar redes internas, en los valores, en la
sustentabilidad, el compromiso social, la preservación del medio ambiente, en generar
empleo que permitan avanzar en función de ideas entendidas y compartidas. No
alcanza con definir un proyecto de empresa expresado en productos y servicios. Sino
su dimensión humana y social. Justa, coherente, matricial en su configuración interior
y legitimada en su contexto. Esta filosofía no representa un modelo de organización
desarrollado por los grupos dominantes. No debe ser un saber hacer, disociado con la
práctica, sino sustancialmente vinculado a la acción, a la ejecución y
fundamentalmente la concreción. Esto estimula a los equipos de trabajo. Proponerse y
concretar y ser tenido en cuenta. Se integran valores, políticas y capacidades,
competencias, recursos y confianza, seguridad, productividad y eficiencia. Es un
sistema de gestión simple, de convicciones, de fundarse en las buenas prácticas de la
dedicación, de la reflexión, de formar equipos de trabajo, de tener actitud para tomar
iniciativa. No abusar de enfoques pragmáticos y utilitarios, que en general son poco
rigurosos, no generan innovación, sino soluciones transitorias. Se debe ser coherente
entre la ideología y las conductas, entre las creencias y los valores centrales. Aceptar
erróneamente que el fin justifica los medios, promover solo una lucha por la
supervivencia y no por la superación. La no conformidad siempre es una falla de
proceso. Generar supervivencia y crecimiento sobre las bases de la equidad, con la
máxima articulación. La base es construir principios de colaboración, complementación
y solidaridad. Respeto a los valores éticos y de pleno ejercicio de la responsabilidad
social. No sobre relaciones de fuerzas, sino sobre bases equitativas, de la preservación
de los recursos, de la dedicación por los pacientes, por asegurar la accesibilidad, por
cuidar las tasas de utilización, los gastos, mejoras los resultados, retribuir el trabajo en
función de los desempeños. La idea es la de construcción conjunta. Pensando que

hacer en el mediano plazo, cada uno, en cada día, en cada servicio, en cada centro de
responsabilidad. Comprometidos con el proceso de transformación y cambio
disruptivo, invirtiendo, cuidando, se perseverante y estar comprometido.

os valores sociales que tienen que sustentar la empresa: redes sociales,
humanización de la atención, preservación de los recursos, seguridad, no son solo una
cuestión de principios, sino un camino necesario para enfrentar la complejidad de las
variaciones del contexto y las tensiones de la realidad interna, realidad interna que se
expresa en cómo utilizar los recursos diagnósticos y terapéuticos.
En el resultado de la gestión clínica, en la presión económica de los recursos escasos y
las demandas crecientes, en la naturaleza expansiva de gastos de la relación de
agencia, en el envejecimiento de las personas, la transición epidemiológica y la carga
de enfermedad, que afectan la sustentabilidad, en los intereses particulares de los
colectivos intervinientes.
La dualidad que impera en las organizaciones de la salud, que traen insatisfacción,
frustración, desvío de esfuerzos, de trabajo en acciones ineficientes. Son ellos mejorar
la accesibilidad a la atención y la necesidad de ahorrar gastos, orden y desorden,
organización abierta, pero comportamiento cerrado de los servicios, ser una empresa
de conocimiento, pero reconocer que la información da poder.
Las organizaciones pasaron de planificar, administrar y controlar un sistema cerrado, a
observar, anticiparse y ejecutar sobre un sistema abierto y de límites difusos.
En su último libro Kapplan y Norton, citan a un Ejecutivo que dijo: “No tenemos tiempo
para la estrategia. Si no cumplimos con nuestras metas para el trimestre, es posible
que dejemos de existir. Para nosotros el largo plazo es el corto plazo” y describen: lo
que podían hacer las compañías para establecer vínculos fuertes entre la estrategia y
las operaciones, de modo que las actividades cotidianas de los empleados apoyaran los
objetivos estratégicos.
Un sistema para conectar las operaciones diarias, con las prioridades y la visión
estratégica. Expresa en la organización que focaliza su estrategia, que se comienza a
movilizar el equipo ejecutivo, luego hay que traducir la estrategia en un mapa de
objetivos estratégicos, que vinculan con mediciones y metas, luego hay que alinear la
organización mediante tableros de control de gestión, que abarquen las distintas
unidades de negocios y de soporte. Que se solidificarán con los planes anuales
estratégicos. El cuarto principio que plantean es movilizar y alinear a los empleados,
en un sistema de recursos humanos balanceado, disciplina, guías, manuales de
procedimientos, capacitación, medición del desempeño, remuneración acorde. El
quinto punto es convertir a la estrategia en un proceso continuo, exigiendo para ello
el rediseño de los sistemas de planificación, presupuesto y control.

La verdadera ventaja competitiva estará entonces en que los servicios de gestión
clínica, los servicios asistenciales, con sus productos finales e intermedios, con sus
acciones cotidianas, apoyen, tributen, contribuyen y sumen para lograr los objetivos
estratégicos de la empresa.
Las fallas en el sistema de gestión de las empresas son las responsables de un
desempeño por debajo del esperado, en parte, están causados por la proliferación de
herramientas para la formulación de la estrategia y el perfeccionamiento operativo
que aparecieron en los últimos treinta años. El desarrollo de la estrategia empezaba
con la declaración de misión, valores y de visión, junto con los análisis competitivos,
económicos y del ambiente externo. Planificación de escenarios, simulaciones
dinámicas y posicionamiento competitivo. Finalmente metodologías de control de
calidad.

“Cuanto más se busca una bola de cristal, más se nubla el panorama. Al menos es lo
que sienten muchos altos ejecutivos que espían a través de la bruma, mientras se
preguntan qué podría pasar con el precio del petróleo, el acceso al crédito, el nivel de
gasto de los consumidores o la demanda de los mercados en vías de desarrollo.” xx
“Resulta frustrante tratar de discernir qué tendencias emergentes son significativas y
cuáles desaparecerán. Los líderes que se equivocan pagan un alto precio, como lo
demuestran las agencias de autos usados llenas de utilitarios deportivos o las
montañas de CDs rematadas en ventas de garaje”.xx
Es muy difícil predecir qué ocurrirá, pero hay que estar informado y establecer lo que
es más probable, como así también pensar en aquellos hechos que tienen menor
probabilidad, pero que si ocurren no debe ser una sorpresa, se debe tener el plan de
contingencia. Hay que seguirle el rastro a múltiples variables. Los acontecimientos
globales deben ser observados bajo una nueva luz. Se deben balancear muchas
cuestiones diferentes. No quedar atrapado en los focos urgentes, ni puramente
internos. Enredarse en la urgencia del ahora: problemas de producción, falta de
enfermeros, profesionales médicos con poco compromiso, riesgo frente a la praxis
médica, aumento de los costos, incorporación de las nuevas tecnologías. Desarrollar
capacidad para tener presunciones. Lidiar con la incertidumbre. Fortalecer las
creencias. Los gestores sanitarios en este punto, tienen ingentes problemas, porque el
avance de la reducción de los costos, se lleva por delante la calidad, estos se empiezan
a deteriorar. Los supuestos del pasado probablemente no apliquen al futuro.



Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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