¿Dónde están las verdaderas ventajas competitivas de la empresa sanitaria?

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Primer Parte

La gestión de la salud está retrasada con respecto a la incorporación de tecnologías de
gestión de empresas en más de una década, lo que se postula en sistemas de
producción industrial y de servicios, le cuesta penetrar en las burocracias profesionales
de las organizaciones. Con el agravante de la segmentación y fragmentación que
impera en el sector sanitario, que pone barreras a la incorporación de conocimiento.
Entonces ante la crisis profunda, se acortan los tiempos de adaptación, no se puede
esperar una década y exige profesionalización en la gestión, en la toma de decisiones,
ya no solo en la dirección, sino también en los servicios, que deben ser gestionados
profesionalmente, con conocimientos de gestión clínica, de gestión de pacientes, y de
costo efectividad.

No es posible gestionar una empresa con alta especialización sin un empowerment
adecuado a la complejidad de esa gestión. Para que exista un apalancamiento útil debe
ocurrir que los objetivos se encuentren alineados, para que estos se encuentren
alineados se debe construir objetivos comunes, los mismos imponen que no exista
intereses personales que se antepongan y que el complejo industrial médico no se
imponga en las preferencias profesionales.

El mundo previsible en que se quiso vivir no existe más, las empresas solían en ese
contexto ser organizaciones más o menos estables, focalizadas en procesos de larga
vida útil y basadas en prácticas de la gestión clínica liberal. Por ello el foco de la gestión
pasa de la predicción a la incertidumbre, por ello es indispensable adquirir
herramientas para lidiar con el cambio. Hay que captar la dirección del cambio, hacerlo
enseguida, para no quedar tan atrás. Por ello, la futurología no es útil, si enseñar el
cambio, saber despejar que parte de la incertidumbre está motivado por la
ignorancia, que entonces y como consecuencia de ello, se debe ser más riguroso en
tener información confiable, para aprender, para incorporar el saber hacer técnico y
compartirlo. Venciendo la auto resistencia al cambio.

Y los objetivos debieran alinearse en:
Genéricamente, identificar cuáles son las ventajas competitivas que necesitan adquirir
las empresas de salud.
Causas Conformar gerencias profesionales. Generar profesionalización en la gestión de
los servicios. Tener proveedores socios estratégicos. Incorporar tecnología de la
información. (Historias clínicas, diagnóstico y tratamiento). Jerarquizar el trabajo
médico y de enfermería.

Efectos: Eficiencia en la producción. Sustentabilidad en la innovación. Tener equipos
de trabajo de alto desempeño. Tener planes de mediano plazo. Lograr sinergias y
consensos el los objetivos institucionales.
En este contexto las alternativas que se presentan debieran apuntar a:
Redimensionar la cadena de valor. Implementar programas de eficiencia. De revisión
de los procesos. Suministrar información no sesgada por el complejo industrial médico.
Impulsar el uso de tecnología costo efectiva. Elaborar un plan de líneas estratégicas.
Tener un nuevo plan de negocios. Mejorar los contratos médicos con compromisos de
gestión. Mejorar la remuneración de enfermería con aumentos de productividad.
¿Quiénes son los Involucrados?: Responsables políticos de la gestión de salud.
Instituciones intermedias. Gerentes de las instituciones de salud. Financiadores
privados y de la seguridad social. Equipos médicos. Médicos de atención primaria de la
salud. Departamentos de enfermería. Enfermeros. Departamentos de recursos
humanos. Pacientes

Entonces aparecen recetas sobre planificación estratégica, sobre posicionamiento
correcto, apelando a estrategias genéricas, o empleando estrategias focalizadas, en
torno a los recursos y capacidades. (En un conocimiento cabal de los atributos de una
organización) Se deben hacer cambios rápidos y diversificarse. Pero en general
desembocan en un enfoque estático que se vuelve obsoleto cuando las circunstancias
cambian. En un enfoque sustentado por la transformación, al desarrollo de nuevos
recursos y habilidades. Identificar y preservar las capacidades, construyendo las bases

de una organización sólida, capaz de soportar los embates del mercado hostil,
inestable, inflacionario y de alto riesgo que significa la salud.

Esto exige celeridad, creatividad e innovación, que además son difíciles de sostener.
Porque es casi inherente a las personas, que adoptan posiciones cómodas y
confortables de poco riesgo. Es necesario en la actualidad arriesgar. Pero también hay
que saber cuándo se aquietaron las aguas, aprovisionarse y prepararse para el nuevo
embate. Las organizaciones de salud deben tener un desarrollo orgánico, sólido,
construirse desde mecanismos de compras, de identificar procesos, que todos tengan
importancia, los procesos de apoyo, los administrativos y los clínicos. Todos y
concurrentemente, para que se desarrollen los productos intermedios y finales de la
mejor manera. La mejor opción parece ser la de desarrollar enfoque diferentes y
simultáneamente. Que lograr esa transformación estratégica es un requisito crítico
para lograr altos niveles de desempeño. Para hacer funcionar el sistema actual de la
manera más eficiente y rentable posible. La otra para cambiar el sistema de gestión o
los procesos cuando sea necesario, antes de que entre en declinación.

Toffler A. reflexionaba ya en el 2003, sobre los cambios en el mapa geopolítico
mundial, el surgimiento de nuevas alianzas económicas, la desaparición de otras, y los
factores que determinarán el éxito en las empresas. Llamó a eso la era de la
discontinuidad. Advirtiendo a los líderes de empresas que la economía del
conocimiento tornará obsoletas las ideas convencionales acerca del valor. Entendiendo
que todo cambio tecnológico genera un cambio cultural. Decía que: “No se puede
analizar un sistema nuevo de creación de valor, o toda una nueva civilización, a través
de los precios de las acciones. Un solo modelo no basta para abarcar la realidad. Es
necesario aplicar varios y considerar cualquier fenómeno desde diferentes puntos de
vista. No se puede entender una empresa solo en términos económicos o financieros,
sino biológicos, ecológicos, humanos, de generación de conocimiento de satisfacción
de las personas, de la generación de nuevas ideas y de los sistemas de producción y de
gestión. Las empresas, dice, son organismos complejos, reciben impacto de infinidad
de estímulos externos e inciden en la sociedad de múltiples formas

la empresa moderna es un “lugar donde se aprende”. Y este
aprendizaje no se limita a la adquisición de nuevas habilidades específicas en cursos de
capacitación sino de hábitos generales que se convierten en una segunda naturaleza
en cada comunidad de trabajo.

“Los mismos atributos de una cultura corporativa fuerte que estuvieron detrás del
éxito de una compañía, pueden llevarla a la destrucción”

Por lo pronto entonces se debe desarrollar una construcción estratégica sin escenarios,
con líneas estratégicas, un plan y un programa. Consecuentemente se debe iniciar un
camino de exploración desde la gestión estratégica, pero más vinculado a un espacio
reflexivo, de acción y verificación, de loops cortos, que sirvan para corregir, no solo
buscar el camino más corto para abandonar la crisis, de análisis, de investigación, de
planeamiento, de generar visión, induciendo el compartirla, en vivirla, y en disfrutar la
organización comprometida con la sociedad a la cual pertenece.

La avidez de la gestión sanitaria, del managment, por las tendencia o palabras pasadas
de moda parece no tener fin, el mundo de las empresas adoptaron una gran variedad
de conceptos: Cambio cultural, gestión de la calidad total, círculos de calidad,
reingeniería, cuadro de mando integral, gestión del conocimiento, la organización que
aprende, Six Sigma y capacidades centrales entre otros. La “moda de la gestión” tiene
unos veinticinco años, escuelas, publicaciones, libros, conferencias, gurúes, etc.
Algunas modas pasan como parte del conocimiento ilustrado, jamás se aplican o se
hace parcialmente. Las escuelas de negocios invaden las conferencias, aparecen los
gurús modernos, que escriben sobre experiencias, que son poco reproducibles, porque
se dieron en circunstancias lugares y empresas diferentes, exitosas por cierto, pero en
una crónica irreproducible del pasado, inclusive para ellos mismos.

“Algunas compañías efectúan una revisión de la estrategia para impulsar un cambio,
pero, por separado, elaboran un presupuesto que es la copia del anterior”

Es el doble discurso tradicional y consecuente, que afecta las raíces de la calidad
institucional de las empresas públicas, indispensables en la redistribución de la
riqueza.
Esto en realidad un proceso continuo, no se puede analizar la realidad desde la nada,
desde una recopilación, los hechos, la información, hay que seguirla a tiempo real, sin
detenerse en el anecdotario o en las victorias parciales. No se puede generar
estrategia solo desde la cumbre, desde la gerencia. Si la meta es el éxito en el nivel
operativo, y que los centros de responsabilidad bien gestionados compartan el suyo
con el resto, los empleados requieren herramientas, fáciles de usar, que simplifiquen
sus tareas. Los mejores planteles de las servicios asistenciales deberán capacitarse en
resolución de problemas y gestión del cambio, y aumentar su comprensión de las
necesidades únicas de los usuarios.

Cuando se decide un camino, una acción o una trayectoria, no se puede sacar a un
soldado por vez de la trinchera, hay que desarrollar la estrategia completa, porque
sino el plan puede fracasar.
Se suele decir, y asumir, que el mundo cambia, pero se presta poca atención a las
consecuencias que esto tiene sobre nosotros. Sin duda, el mundo de hoy no es
previsible. Es impreciso, difuso, fluido. Como señala Zigmunt Bauman en su libro
Tiempos líquidos, en los últimos tiempos nos hemos movido de la modernidad sólida a

una nueva fase líquida. la separación del poder y la política; el debilitamiento de los
sistemas de seguridad que protegían al individuo, o la renuncia al pensamiento y a la
planificación de largo plazo: el olvido se presenta como condición del éxito. Este nuevo
marco implica la fragmentación de las vidas, exige a los individuos que sean flexibles,
que estén dispuestos a cambiar de tácticas, a abandonar compromisos y lealtades.

“Bauman se vale de conceptos tan provocadores como el de «desechos humanos»
para referirse a los desempleados (parados), que hoy son considerados «gente
superflua, excluida, fuera de juego». Hace medio siglo los desempleados formaban
parte de una reserva del trabajo activo que aguardaba en la retaguardia del mundo
laboral una oportunidad. Ahora, en cambio, «se habla de excedentes, lo que significa
que la gente es superflua, innecesaria, porque cuantos menos trabajadores haya,
mejor funciona la economía». Para la economía sería mejor si los desempleados
desaparecieran. Es el Estado del desperdicio, el pacto con el diablo: la decadencia
física, la muerte es una certidumbre que azota. Es mejor desvincularse rápido, los
sentimientos pueden crear dependencia. Hay que cultivar el arte de truncar las
relaciones, de desconectarse, de anticipar la decrepitud, saber cancelar los
«contratos» a tiempo”.

fin de la primer parte.






Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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