¿Dónde están las verdaderas ventajas competitivas en la empresa sanitaria moderna?

6 PARTE.

AUTOR: Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Universitario ISALUD.

Las ventajas competitivas está en las redes, en las redes internas de la empresas que permite establecer recorridos adecuados de los pacientes dentro del sistema de salud, segmentados de acuerdo a las necesidades mediante un sistema de cuidado continuo, longitudinal, integral, e integrado.

“Pasar de una estrategia o perspectiva centrada en la firma a otra centrada en la red,
implica reconocer la complejidad adicional asociada a las redes”

La estrategia puede estar en hacer algo tan distinto y característico, que no haya competencia, creando un producto tan diferente que nadie lo puede imitar, la formula secreta esta en el factor humano.

La estrategia del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo
espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva

demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de
procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.
La esencia es generar valor con innovación constante, y volver a empezar. Que el valor
este sustentado en las actividades de bases, las intangibles, para que sustenten más
firmemente, las actividades primarias tradicionales de las empresas. El elemento de
diferenciación es diferenciación y bajo costo. Esto es lo que hay que hacer,
financiamiento de seguridad social, con calidad. ¿Qué factores aquellos que en sistema
están instalados deben ser eliminados? La fragmentación del sistema y la falta de
información clínica: tener historia clínica on line y validación de recetas. Tener a los
pacientes complejos bajo estrategias de case manager, para que no deambulen
ineficientemente por el sistema. ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares
menores que los aceptados por la industria?. Son los tiempos de estancia media
hospitalaria y de la estancia en quirófano, estos deben ser acortados, con ello se
generaría un gran ahorro. Sin olvidar otros, que gestionando se puedan hacer más
eficientes. ¿Qué factores antes considerados por la industria deben ser creados?.
Como por ejemplo para dar altas tempranas, se tienen que entregar medicamentos
para completar tratamientos. Qué factores deben ser incrementados por encima de
los niveles considerados por la industria. La respuesta está orientada a eliminar todo
tipo de condicionamientos. La cuadrícula de esta gestión está en eliminar, reducir,
aumentar y crear, leyendo la curva de valor.
Los innovadores del sistema deben pensar que están en una economía regenerativa,
observando los sistemas mayores dentro de los cuales se desempeña el sistema de
salud, que son los sistemas políticos, económicos y sociales. Que constituyen su
entorno y como tal una amenaza o bien una oportunidad, con otro condicionamientos
desde el entorno, el pensar en forma sistémica es común, el problema está en hacerlo
libremente todos comprometidos en el gasto y en la tasa de uso de los recursos.

Las cuestiones sistémicas se hicieron muy evidentes en las últimas crisis financieras,
sugieren con fuerza la necesidad de pensar en redes, tanto en lo institucional, lo
financiero, los usuarios, la pertenencia, su permanencia e importancia está ligada a la
envergadura de la red a la cual pertenecen.

Evaluar donde se encuentran las
oportunidades, o donde están los riesgos y las amenazas. Los usuarios han ganado
poder, son más participes en las decisiones, hay que convencerlos que lo que se hace
es lo mejor, y fue elegido en función de un plan de diagnóstico, pero que también se
respeta los recursos.
Aparece como otra ventaja competitiva establecerse donde no hay competidores,
creando un producto tan distinto, para que nadie pueda competir, es como buscar
espacios abiertos donde se desarrollen servicios de salud, integrados, donde no se
consuma, sino se necesite. No se medicalice, se trabaje en estilos de vida. No se haga
un modelo de factorología, se establezcan lo más efectivo, darle lo más pertinente,
donde todos concurran a evitar el deterioro del stock de salud, con estructuras
horizontales, con personas comprometidas, impulsados en valores, no con médicos
aislados, sino equipos interdisciplinarios, y los pacientes no queden fuera de radar,
donde se introduzcan tratamientos alternativos, que aseguren un cuidado integral de
las personas, donde se busque el equilibrio. La lógica de esta estrategia es la no
competencia

En consecuencia, en la generación de capacidades es fundamental retener el
conocimiento específico en la organización, de los cuales son un ejemplo los
conocimientos “idiosincrásicos”. Dichos conocimientos se adquieren a menudo
conjuntamente con la interacción de otros bienes y otras actividades (Jensen y
Meckling, 1996). Los conocimientos específicos son aquellos cuya transmisión entre los
agentes implica un coste. Son conocimientos valiosos en la organización. Los
conocimientos más valiosos están en definir la identidad corporativa. Valores,
capacidades y aspiraciones, concentrarse en la acción en la utilización de los recursos,
en la pertinencia de los resultados, en la imagen institucional.

Existe un nuevo poder, el poder de las redes, que cambian las formas de trabajo, de
producción, las relaciones y el estilo de vida. En el caso de los consumidores, la

mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención
personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo
mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de Internet
y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las
actividades de soporte.
La cultura de aprendizaje requiere un clima de confianza y seguridad que incentive la
innovación y el riesgo y motive al trabajador a desarrollar su capacidad de aprendizaje,
a la vez que le familiariza con los nuevos cambios de trabajo. Se precisa, pues, un
complejo compromiso por parte de todos los grupos implicados con esta idea, la
dirección que delega autoridad y los miembros de la empresa que asumen
responsabilidad.
La cultura de volver a lo básico a pensar en las personas, en la información, y en los
procesos.
Michel Porter que es el autor que desarrollo las ventajas competitivas, dice que las
empresas deben buscar con ser únicas, la forma de ser competitivo y el secreto de una
buena estrategia para generar valor, que este sea único para los que financian y
transfieren el riesgo y para los usuarios. No hay que competir para destruirse sino
complementarse, no competir en las mismas cosas, las empresas deben esforzarse por
ser únicas. La única meta que tienen sentido es obtener un retorno de superior al
capital invertido, en eficiencia social o económica.
La gente creyó en esta década negra, que el valor predominante era el valor de los
accionistas, cuando esto es en realidad, un resultado de la creación de un rendimiento
económico, que puede no tener ningún valor trascendente detrás. Las empresas de
salud tienen valor por lo que representan, su capacidad de atención de respuestas,
momento adecuado, atención integral. Las definiciones del negocio y sus alcances,
especialmente en estos sectores que son tan dependientes de la mano de obra. Una
ventaja competitiva real será tener excelentes profesionales, que se complementen,
que tengan dedicación importante a la institución, excelentes enfermeros, con planes
de cuidados correctamente diseñados, “en cada reunión, al tomar cada decisión, debe
quedar en claro que se trata de la mejor práctica o bien de algo que aportará a la
diferenciación estratégica”. Anticiparse, ser eficientes y saber lo que no hay que hacer.
No se tiene que tener miedo de liderar y de tomar decisiones. No convienen las
competencias frontales de suma cero, sino la complementación.

mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención
personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo
mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de Internet
y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las
actividades de soporte.
La cultura de aprendizaje requiere un clima de confianza y seguridad que incentive la
innovación y el riesgo y motive al trabajador a desarrollar su capacidad de aprendizaje,
a la vez que le familiariza con los nuevos cambios de trabajo. Se precisa, pues, un
complejo compromiso por parte de todos los grupos implicados con esta idea, la
dirección que delega autoridad y los miembros de la empresa que asumen
responsabilidad.
La cultura de volver a lo básico a pensar en las personas, en la información, y en los
procesos.
Michel Porter que es el autor que desarrollo las ventajas competitivas, dice que las
empresas deben buscar con ser únicas, la forma de ser competitivo y el secreto de una
buena estrategia para generar valor, que este sea único para los que financian y
transfieren el riesgo y para los usuarios. No hay que competir para destruirse sino
complementarse, no competir en las mismas cosas, las empresas deben esforzarse por
ser únicas. La única meta que tienen sentido es obtener un retorno de superior al
capital invertido, en eficiencia social o económica.
La gente creyó en esta década negra, que el valor predominante era el valor de los
accionistas, cuando esto es en realidad, un resultado de la creación de un rendimiento
económico, que puede no tener ningún valor trascendente detrás. Las empresas de
salud tienen valor por lo que representan, su capacidad de atención de respuestas,
momento adecuado, atención integral. Las definiciones del negocio y sus alcances,
especialmente en estos sectores que son tan dependientes de la mano de obra. Una
ventaja competitiva real será tener excelentes profesionales, que se complementen,
que tengan dedicación importante a la institución, excelentes enfermeros, con planes
de cuidados correctamente diseñados, “en cada reunión, al tomar cada decisión, debe
quedar en claro que se trata de la mejor práctica o bien de algo que aportará a la
diferenciación estratégica”. Anticiparse, ser eficientes y saber lo que no hay que hacer.
No se tiene que tener miedo de liderar y de tomar decisiones. No convienen las
competencias frontales de suma cero, sino la complementación.

Otras barreras a la estrategia son las convenciones de la industria, los acuerdos, las
regulaciones laborales que restringen la elección, la asignación incorrecta de costos a
productos y servicio y la veloz rotación del liderazgo.
Donde están las ventajas competitivas Página 31
Trabajar sobre las ventajas competitivas, tradicionales, es actuar reactivamente,
existen otro tipo de ventajas, de estar en lugares distintos, de tener facultades
diferentes, de desarrollar impone. Trabajar sobre las preferencias sensoriales. Sobre
esto la seguridad, la confianza, la experiencia positiva, disminuir el dolor, dar
confianza.
En esta competencia de tan largo alcance, con aceleraciones tan formidables
impulsadas por los conocimientos, las terapéuticas, las tecnologías y el aumento de la
expectativa de vida, obliga a decir que no se pueden detener quienes gestionan, tiene
que haber una obsesión por las mejoras y la falta de complacencia de los empleados
por quedar atrapados por las rutinas desmotivantes de hacer siempre lo mismo,
reestructurarse poco a poco, con cada cambio de turno, en cada día, es la esencia de la
competitivad insaciable, interna y autocrítica, que tiene su raíz institucional por las
mejoras, preocupación por una empresa que infunde en cada uno de sus trabajadores
su real función y para que esta. Qué valor agregado debe darle a su accionar.lvi Hay
que ganar horas, eficiencia, para aumentar el giro cama, hay que aumentar la
seguridad evitar las mermas, ya que es una industria con un 25% de costos ocultos de
ineficiencia. Así que aplicado en el toyotismo, la mejora en la eficiencia de la cabina de
pintura llevo a pintar en lugar de 33 unos cincuenta autos por hora. Lo que antes
requería 378 litros de pintura ahora se redujo a 265. Esto es un ejemplo de lo que se
puede hacer en salud, si lo proponemos, unas nuevas relaciones causa efecto para
aumentar la eficiencia incremental, la asistencia sanitaria es siempre local e individual.

La principal aportación del sistema Toyota es haber generado un procedimiento, una
forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos, con volúmenes
limitados de productos diferenciados.lviii Se logra con esta forma de producción un
aumento en la eficiencia, en lograr economías de escala, en la mejora en el proceso y
mecanismos de control de costos. Un proceso de crecimiento lento a través de un
estado de maduración. “El sistema de producción de Toyota exige que los empleados
Donde están las ventajas competitivas Página 32
de todos los niveles desarrollen una conciencia de sus procesos y de la forma de
perfeccionarlos”.
En las organizaciones sanitarias, es probable que los trabajadores del núcleo operativo,
de la interfase del momento de verdad, donde el usuario, toma contacto con el
sistema, tengan respuestas más precisas y acertadas que sus jefes, porque están en
contacto con los usuarios. El conocimiento, la realidad cotidiana, los cambios, las
modificaciones en las exigencias de las personas en función de las expectativas
renovadas, está en darle el empowerment necesario a los integrantes de los servicios,
de los que atienden, con conocimientos basados en la costo efectividad, en las
evidencias, en la adaptación a lo que los usuarios requieren.
La fundación para el cáncer de próstata, de Milken, es el principal patrocinador
mundial en la materia. Pero no fueron los dólares de Milken, los que lograron
transformar la investigación de este tipo de cáncer, sino la forma en que el indujo a la
colaboración, al impulsar que los científicos compartan sus conocimientos.
Modificando la cultura de la investigación. La condición para subsidiar sus trabajos de
investigación es que se comprometieran a compartir sus resultados con la comunidad
científica. De esa forma todos se convirtieron en colaboradores, orientando a un
objetivo estratégico, vencidas las resistencias iniciales se avanzó más
considerablemente.lix
Una vez que la organización se descentraliza, la toma de decisiones localizada restaura
la diversidad de opiniones y ofrece la oportunidad de tomar contacto con un gran
cuerpo de conocimiento. Disminuyendo la competencia interna por atesorar
información sin compartirlo, para generar inteligencia colectiva y una organización que
aprende, que se adapta, que quiere ser vivida, y reconocida socialmente. También
descentralizar genera mercados competitivos, permite explorar las respuestas para
lograr implementar loops cortos, para efectuar correcciones adecuadas.
Un servicio es excelente cuando el cliente puede apreciar sus beneficios sin quedar
envuelto en los mecanismos que lo brindan. Lo que ocurre entre bambalinas de un
gran servicio suele ser invisible, y es mejor que lo sea.lx
Estos autores dicen que el servicio se basa en personas, lo cual es totalmente
coincidente con lo que se demostró, en los servicios de salud, que llevó a sostener el
aforismo es gente que atiende a otra gente. La tecnología y los procesos son los que
optimizan el servicio. Que en la salud implica la oportunidad de la aplicación de
determinados tratamientos para que la enfermedad no avance, no progrese hacia el
deterioro del stock de salud. Que la prestación de servicio sea transparente, aumenta
la confianza, la gente sabe que el material utilizado, que los medicamentos, que los
recursos, que los insumos, que las personas son las mejores. Cuando la tecnología

contribuye para que las empresas provean una asistencia impecable, los clientes no
piensan en el proceso: las personas, la tecnología y los procesos que respaldan la
prestación se han vuelto invisibles. Un buen servicio hace gala de simplicidad, de
humanidad, de horizontalidad, con respeto, con una comunicación abierta, con
tiempo, respetando los tiempos de las personas, de los otros, de las familias. Los
mejores servicios se adaptan y evolucionan, no se mantienen estancados, buscan
siempre mejorar, como cambiar la forma en que se colocan los dispositivos, se dan los
informes, se recoge la información se baña a los pacientes, se les explica que se les
hará. Todo esto. El servicio debe ser sustentable para que sea sustentable no se puede
gastar demasiado, que no se pueda reproducir el proceso.
El cubo de crecimiento de Kearney desarrollo un análisis de seis caras, en primer lugar
se debe colocar en perfil, de acuerdo a su volumen de participación en el mercado,
luego tomar como referencia su perfil de crecimiento, en que se sustentará: en ventas,
en un desempeño superior, orientado a las ganancias, en el servicio personalizado, en
función de ello buscar nichos regionales de negocios, mercado global total,
posicionamiento en la seguridad social, adaptando el diseño de la organización y sus
productos a las necesidades de los clientes, en una excelente gestión clínica y en la
gestión de los pacientes. Definido estos aspectos en las empresas de salud se debe
optar entre un crecimiento orgánico, la cooperación, adquisiciones de tecnologías, de
capacidad instalada y complementaciones.



Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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