¿Dónde están las verdaderas ventajas competitivas en la empresa sanitaria moderna?

10 PARTE ÚLTIMA.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

VENTAJAS COMPETITIVAS.

Competencia del recurso humano.

En los equipos de trabajo y en la gestión por procesos.

En la gestión de las tecnologías de información.

En la integración y la continuidad de los cuidados

Seguridad de los pacientes.

El paciente en el centro del sistema de atención.

Nominalizar y georeferenciar.

Uso eficiente de los recursos.

Mejora continua y eliminar los desperdicios.

limitar la influencia del complejo industrial médico en la toma de decisiones.

que la mayor cantidad de las decisiones médicas se tomen con evidencia científicas independientes.

¿Son las tecnologías de información y comunicación determinantes claves para el
desarrollo de ventajas competitivas?

El futuro debe incluir en la inclusión de las tecnologías de información y
comunicación, porque la mayoría de los pacientes quieren recibir información, por
medio de reuniones, entrevistas, grupos, pero también se debe introducir el modelo
de difusión por internet, por celulares, por telemedicina, por espectáculos, para que
las personas reciban información confiable, no sesgada, para incrementar la capacidad
de autocuidado, de decisión libre de las personas. La principal expectativa en el futuro
para la salud colectiva, estará por la mejoría del acceso a los recursos de mayor o
menor calidad, disponibles en la salud, para la mayor parte de la población mundial.
Acceder a información profesional y para los pacientes es importante e imperativo.
Videoconferencias, teleconsultorias, información sobre la prevención, a quién
consultar. Las videoconferencias orientadas a aspectos formativos y asistenciales,
demandados por los profesionales de la salud. Las teleconsultorias para casos clínicos,
on line u off line. Off line, mensajes electrónicos, en ambientes seguros, dentro de un
software desarrollado para los programas. Aunque también todos los recursos
tecnológicos y de comunicaciones que se puedan pensar. En la televisión, en el teatro,
asesorando a guionistas para que incluyan con asesoramiento profesionales.

1) mejorar las estrategias de afrontamiento de los pacientes,
2) disminuyen las actitudes disfuncionales,

3) mejoran el estado de ánimo,
4) reducen la intensidad y la severidad de las enfermedades.
5) mejoran la capacidad de funcionamiento de estos.

Esto se orienta a la existencia de la tarjeta sanitaria europea, la disponibilidad de la
historia clínica única, sin limitar la cobertura asistencial de la población tan sólo a la
prestada por proveedores establecidos en el territorio, que permite la libre circulación
de pacientes y la atención de los mismos en toda la comunidad económica europea.
Pero por sobre todo, garantizar y proteger los derechos de las personas.lxxix
Promoviendo la participación e implicancia de los pacientes, un mayor énfasis en las
políticas de la salud, el bienestar y en la consecución de la equidad, la alfabetización en
salud, el desarrollo de la e-salud, el respeto de los valores individuales. Mejor
información, ayuda a la toma de decisiones, mejor manejo clínico de la enfermedad y
control de los síntomas, garantía de continuidad asistencial. Garantía de cobertura
europea. Acceso a la asistencia sanitaria a distancia.

Un modelo de negocio es aquel que responde a las siguientes preguntas: ¿quién es el
cliente y qué valora? ¿cómo le vamos a aportar valor a un costo apropiado?
Para responderlas es necesario identificar y definir lo siguiente: cliente objetivo,
proposición de valor, canal de distribución, configuración de la cadena de valor y
determinación de las actividades clave, competencias esenciales del equipo, estructura
de costes, modelo de ingresos y red de socios y relaciones. Esto implica tomar
decisiones sobre lo que se va a hacer y cómo pero también sobre lo que no se va a
hacer.
Un modelo de negocio sólo será efectivo si cumple las siguientes condiciones: es
coherente en todos sus elementos, que se refuerzan entre sí creando círculos
virtuosos, produce feed-back continuo del que se aprende continuamente y es

robusto, es decir, responde bien a las amenazas a su sostenibilidad y logra crear una
ventaja competitiva difícil de imitar.
Por el contrario, existen empresas con un modelo de negocio caduco, en las que sigue
fallando lo esencial: la definición de la misión. Ningún cambio interior les puede
solucionar nada, sólo una redefinición de su modelo de negocio las puede salvar. Esto
es lo que ha ocurrido con la industria del automóvil americana y por ese motivo la
Administración de Obama se negó a invertir sumas elevadas en la industria sin una
redefinición radical de su negocio.
Una vez encontrado el modo de gestión, el modelo de negocios, se debe desarrollar el
modelo de ejecución, el liderazgo sin la disciplina de la ejecución es incompleto e
inefectivo. Quien ejecuta debe tener claridad, cual es la prioridad, la capacidad de
transmisión, compromiso, recursos y seguimiento. Visión, conciencia, disciplina y
pasión, explorar los caminos, modelar el espíritu, alinear incentivos, facilitar las
acciones. Erradicar el victimismo, desarrollar un espejo social que no deforme, evitar la
desconfianza, delegar adecuadamente, y generar valores compartidos. Esto no se ha
perdido con la crisis. Lo que ocurrió es que el sector privado realizó los ajustes, pero
los sectores públicos, basados en la sociedad del bienestar demoraron inadecuamente
en realizar los ajustes, y hoy, estos son más despiadados, y generan una gran
desconfianza en la Eurozona. La salida de la crisis se produjo fundamentalmente por la
adecuación de las estructuras de costos a la productividad, a la ampliación de los
mercados, a que los mercados emergentes continuaron demandando y que estos no
movilizaron sus reservas de los bancos, situados en las zonas en crisis. Si China hubiera
vendido los bonos de la Deuda de EEUU o Europea, el mundo estaría corrido de su eje.
“El poder del cambio no está en los grandes jefes o en la política de la empresa, sino en
los individuos.”

CONCLUSIONES

En general todos los artículos elegidos para este trabajo de diez entregas en el blog vislumbraban que la década 2010-2020, sería de un cambio profundo, no servirá casi nada de lo hecho en las dos
década anteriores, que mucho de lo que se había sostenido era una burbuja
inconsistente o sin utilidad para el presente, de la falta de sustancia y valor de lo
considerado, por lo tanto se infiere, en los mismos, que hay algo seguro: que las cosas
deben cambiar, buscando innovaciones disruptivas, invirtiendo en conocimiento, y en
equipos de trabajo.
La gestión no será fácil por lo tanto, exigirá un ajuste profundo, fundamentalmente en
los componentes soft de la cadena de valor más interno que externo,
profesionalización en la gestión, buenos médicos, la necesidad de inclusión y que no
será fácil revertir la tendencia. Como advirtiendo sin tanta contundencia o, que no se
supo interpretar, lo que pasó después, el derrumbe, sobre los sostenes de la verdad.
La transparencia del sistema, la dedicación profesional, revertir tendencias, para
asegurar la sustentabilidad. En este aspecto será importante enfrentarse a la presión
de la tecnología, del complejo industrial médico, la extensión de las fronteras de las
enfermedades tratables, con el objeto de aumentar las ventas o liberalizar los
tratamientos, promoviendo la ansiedad de los futuros enfermos-sanos. “Viviendo con
altas cifras de colesterol usted nunca sabe qué está a la vuelta de la esquina” No lo
demore, tome el control de su colesterol ahora. Sobre dimensionando la frecuencia de
los síntomas, la gravedad de síntomas leves, traducir el riesgo de enfermedad, traducir
la presencia de factores genéticos,
Las estrategias por la forma de elaboración, por la interpretación errónea de los
escenarios, por su obsolescencia precoz, por el descredito operativo, resultaban
rígidas, no soportaban la velocidad de los cambios, generado por las turbulencias de lo
superfluo, de las falacias de consultoría, carencia de ideas, e impotencia, de
acostumbrarse al fracaso y que las cosas sean iguales. Esto rodeo de escepticismo en la
utilización de la planificación estratégica, que defina objetivos, metas, de un plan a
mediano o largo plazo, se cambia por líneas estratégicas, objetivos genéricos y líneas
de acción.
Se logra inferir que en este tiempo, lo importante es el trabajo, el compromiso, el
liderazgo, la innovación, en generar cosas trascendentes y desde el conocimiento,
como factor principal de la motivación. Que se exige, la norma lo impone y la carga de
enfermedad lo hace imperioso es la integración de los cuidados.

La planificación es más necesaria cuando el hecho futuro que se desea implica un
conjunto de decisiones interdependientes, constituyendo un sistema de toma de

decisiones, tanto en el aspecto técnico como político. Surgen nuevos competidores y la
rivalidad es cada vez más intensa, los usuarios están mejor informado y el
conocimiento se incrementa rápidamente. Esto implica para las competencia presiones
más fuertes en: costos, tiempo, segmentación, especialización del conocimiento,
disminución de las barreras, cambio de roles en los proveedores, en los prestadores y
en los financiadores. Exige adaptaciones desde las competencias, los procesos, la
ejecución, la dedicación y la integración. Hay que hacer mejor lo que hacemos hoy y
elevar permanentemente los estándares de las guías clínicas y el manual de
procedimientos, para mejorar los desempeños. Mejorar la efectividad operacional, de
todos los que están en contacto con los pacientes, disminuir la merma, los costos
ocultos de la ineficiencia, mejoramiento continuo e incremento de la productividad.
Ofrecer un producto servicio único, de resolución, de integrar servicios, de resolver los
problemas. La estrategia es la creación de una posición diferente, una que sea
inaccesible para la competencia y con amplias compensaciones negociadas, originadas
en ventajas competitivas distintas, que se sustentan en actividades distintas de todos
los actores institucionales: de los enfermeros, de los técnicos, de los administrativos,
de los médicos, de los gerentes medios, de las corporaciones, de los gerentes, de los
propietarios, de los financiadores, de los proveedores externos y de los usuarios.lxxxiii
Las edades o los ciclos no terminan abruptamente, ni mágicamente, pero es evidente
que un tiempo terminó, y se debe planificar como se equilibra el estado de bienestar.
Las empresas se resisten a cambiar modelos de producción, nuevas formas de trabajar
juntos, conformar redes, nuevas formas de pensar y percibir. Los desafíos de la
sustentabilidad están en la energía, el transporte, alimentos y agua, materiales y
toxicidad, en las nuevas tecnologías y la mayor necesidad de recursos, en el
financiamiento y los gastos, en el manejo del déficit acumulado y como generar
confiabilidad. Se está frente al riesgo de quedarse sin recursos que sostienen los estilos
de vida. Esto genera desequilibrios sociales subyacentes, que concibe ecosistemas
deteriorados y una armonía social desbaratada.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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