Autor Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.
Desarrollo:
No hay soluciones genéricas a problemas que son comunes en los procesos de atención, como ser: las esperas innecesarias que no agregan valor, pérdida de oportunidades terapéuticas por una inadecuada gestión de los pacientes, alto índice de repetición de consultas por una misma patología, visitando especialistas que no integran los tratamientos, estudios innecesarios, medicación sintomática y utilización de tratamientos de efectividad no comprobada. Los procesos no se solucionan desde una computadora o discutiendo en un escritorio se deben ver en el lugar, casi como un paciente, es el Gemba operativo.
Los principios de los procesos son las formas de guiar los pensamientos entre los integrantes de los equipos de trabajo, para responder mejor a los desafíos y dilemas de la gestión.
Determinar para los usuarios que significa valor.
Esto hay que verlo en la realidad, lo que en la gestión Lean se llama GEMBA operativo, que son el consultorio, la emergencia, las salas de esperas, y con algunas enfermedades trazadoras como la apendicitis, la colecistitis, el tiempo puerta balón, estudio de dolor precordial, tiempo de resolución en guardia de demandas complejas. Patologías que puedan determinar perdida de oportunidades.
El gemba será el lugar donde las demandas se traducirán en necesidades, y estas en requerimientos de estudios complementarios o tratamientos, basados en las guías clínicas y estás en evidencia probada independiente.
todos los esfuerzos nacen con el conocimiento, y la comprensión de la carga epidemiológica y la influencia de los determinantes.
Con esa información establecer acciones prioritarias sobre las enfermedades que más comprometen años de vida potencialmente perdidos, que más incapacidad generan, que más gastos ocasionan. también mejorar la comprensión de otros sectores sociales, económicos, políticos, laborales, que tienen que intervenir para mejorar los determinantes de la salud, en los que específicamente involucran la salud en todas las políticas.
Las realidades se construyen en recorridos asistenciales como mapas personalizados o customizados de flujo de valor con procesos en una sola pieza, sin muras, mudas o muris, solo lo que agrega valor.
Los procesos en los hospitales muchas veces se encuentran en tiempos entrópicos se los debe sacar de esa inercia incentivada por las burocracias profesionales. hacer siempre lo mismo porque siempre se hizo así y estaba bien. la principal resistencia es de las personas que ejecutan el proceso, con muchos desperdicios y acciones que no agregan valor. Además los procesos en el tiempo porque se desnaturalizan o se basan en un empirismo enfermizo.
Equilibrar los procesos de gestión clinica, de cuidado y de la confección de la historia clínica, para conseguir procesos estabilizados, de calidad, sin fallas, sin variabilidad, siguiéndose las guías y las normas de procedimientos. Esto involucra no solo a los responsables de los macroprocesos, sino a los proveedores internos de información, logística y mantenimiento de la funcionalidad de la estructura. Los proveedores deben adaptarse al tack time, en el suministro de información segura y concluyente que permita realizar procesos de calidad. Hacerla en forma segura, de calidad, correcta, apropiada y en tiempo, con el personal entrenado, en cantidad suficiente, con todos los elementos para brindar los servicios. Con personal de cuidado con dedicación, con una atención centrada en la persona. De forma tal que se fortalezca la confianza y la adherencia al tratamiento, el cumplimiento de las medidas adicionales, evitar internaciones no programadas, deterioro de su status de salud.
Mejorar continuamente, que significa encontrar formas más específicas para dar una buena atención, sin complicaciones y en la dirección correcta con metas bien definidas.
aprendiendo, entrenando, simulando y experimentado lo que se hace para ponerlo a punto e iniciar nuevos procesos PDCA. Uno tras otro, comunicando y evaluando para generar mejores resultados.
los procesos tiene irregularidades o mura, sobrecarga o muri y despilfarro que se conocen con el nombre de muda.
Evitar las irregularidades en los proceso, evitando la variabilidad en el proceso. No forzar a las personas a realizar mas tareas y que vulneran la seguridad. Como ver un paciente en consultorio en menos de 15 minutos, o una enfermera de terapia intensiva que atienda a mas de dos pacientes. Aumentando las infecciones y empeorando los resultados. La sobrecarga en salud puede incrementar la mortalidad.
Conclusión:
Los principios de los procesos no son soluciones. Nos ayudan a concretar lo que queremos lograr y lo ambicionamos conseguir como meta objetiva. Determinar que significa valor y ejecutarlo.
Gestión y Economía de la Salud 