Pago por desempeño al personal de los hospitales. 2

Autor. Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Giros conceptuales:

2 PARTE:

Abordar este tema es fundamental, si deseamos aumentar la producción hospitalaria y que responda a los requerimientos de la comunidad, modificar el modelo prestador, desarrollar esquemas de producción mas standard y áreas donde se elaboren servicios más customizados, en pacientes complejos. Permanentemente debemos tener latente el beneficio de la duda.

Qué pasa si tenemos éxito con el pago por desempeño lo que dijo Lewis: no será “el peor resultado … es que funcionara como estaba previsto, ya que probaría realmente lo bajo que habríamos caído” (Steven Lewis) ¿Nos estaremos mirando al espejo donde la vocación deja traspasar la silueta del materialismo?

¿Quién es el que cobra el pago por desempeño? solo los médicos, los profesionales que son responsables de los egresos dentro de los médicos, todo un servicio, un equipo, se premian objetivos individuales o de conjunto.

Y ¿Los proveedores de cuidado, los que brindan informes, los que cuidan a los pacientes, les hacen las prácticas de confort, los que hacen pruebas de laboratorio o kinesiología no cobran?. Se pueden desarrollar esquemas de presentismo, cumplimiento, antigüedad, cumplimiento de objetivos de productividad, de satisfacción del usuario y de la calidad-seguridad de pacientes. Si se puede. Es un desafío constante y que se renueva.

En cambio, podemos decir que cobren todos un monto dividido en partes iguales monto recaudado dividido cantidad de legajos, ¿esos tiene lógica o premia algún logro de una meta? La respuesta es No.

Si pagamos incentivos económicos, no estaremos socavando conceptos como profesionalismo, devoción al servicio público y compromiso con la excelencia, no estaremos dando un mensaje confuso de esa forma. Si premiamos el deber ser, quiere decir que admitimos que el desinterés, la despersonalización, el ausentismo, la baja productividad es la norma.

En las organizaciones públicas estas rigideces contractuales de solo pagar cargo por horas y aumentar los sueldos solo por aumento de las horas que luego no se cumplen son falacias y focos de indisciplina, de perdida de transparencia, o el sistema público que remunera más a los anestesistas que los directores de los hospitales o los cirujanos genera meritocracia.

También es muy difícil con estos elementos contratar o conformar equipos para desarrollar trasplantes u otras intervenciones complejas, tener buenos profesionales en la guardia y que resuelvan todo lo que la emergencia requiere. Especialistas calificados para que cubran cargos.

Las carencias son tremendas en el área de recursos humanos. No funcionan los regímenes disciplinarios, las personas no tienen compromiso con lo que hacen, les da lo mismo que ir al hospital, que no hacerlo.

En la enfermería del sector público, está ocurriendo que las mejores enfermeras van al sector público las exigencias son menores, el régimen laboral más favorable que en privado, mayores las licencias y otros beneficios que compiten mucho con los establecimientos privados por esta mano de obra calificada en el cuidado.

El Acceso a los médicos y la tecnología en la actualidad es mayor en los privados que en los hospitales, y en privado los médicos pueden cobrar en función de su desempeño. Teniendo un grupo de profesionales que están dentro de la relación de dependencia que cumplimentan su tarea y son parte del costo del día cama. Como se ve el pago por desempeño requiere formalización de las tareas, de los procesos, varios esquemas remunerativos, que atiendan las características de cada uno de los colectivos que conforman la institución. Alineando los objetivos de la empresa hospitalaria con la comunidad, con el rendimiento de su centro de responsabilidad. También como vimos anteriormente es necesario evaluar las personas para elegir el sistema de remuneración. Lo más importante que respondan a objetivos institucionales, al compromiso, con profesionalismo, dedicación, aportar un cuidado personalizado, comunicarse efectivamente con los pares, con los pacientes y los familiares, dar confianza, porque es lo que intercambiamos con los pacientes, con la comunidad, y con el resto de la organización, si las cosas se hacen bien, cuidando la seguridad, la calidad y los procesos, generando comportamientos de compañerismo y colaboración, de cobertura y complementación entre los integrantes de los equipos.

No existe una sola forma de pago, todas tienen beneficios y perjuicios, siempre se deben manejar incentivos monetarios, no monetarios, trascendentes, motivaciones, de seguridad, de sentido de pertenencia. La permanencia como único elemento para destacar no es condición suficiente, pero también habla de tener un vínculo sólido.

Que se premia el interés individual o el colectivo.Hacer atractivo lo socialmente conveniente en lo individual, en el profesional, en la persona, hacia el interior de los servicios, en la microgestión, donde se producen los principales costos de transacción y de coordinación.

Se puede usar el pago por desempeño como una herramienta más para aumentar la productividad en los hospitales, pero siempre el porcentaje variable debe ser lo suficientemente bajo para no convertir a los médicos en peseteros, y suficientemente motivador para que den ese plus que genera ventajas competitivas por la personalización del servicio. Siempre los componentes soft de la aptitud y la actitud, el profesionalismo, la comunicación, la empatía, la vocación, el sentido del servicio, en el esfuerzo por ayudar a los necesitados en situación de enfermedad debe ser más fuerte que un poco más de dinero.

• Las recompensas pueden socavar la motivación y empeorar las tareas que entrañan  complejidad cognitiva. 

• Los incentivos financieros fomentan tareas simples y repetitivas, pero pueden ser contraproducentes para tareas que requieren procesos mentales más complejos.

• Funcionan si son aplicables algoritmos simples, pero eso no es tan frecuente en el mundo real de los individuos con una variedad de síntomas, diagnósticos, y las expectativas.

Por lo anterior parecería que es difícil mejorar la integración y adaptación de cuidados a los pacientes crónicos con incentivos financieros.   [i]

Pero cuidado, igualmente sigue vigente, el concepto es que las cosas no son binarias, sirven o no son útiles, pueden servir para algunas cosas y debemos ver como corregimos en otras, de que forma afloran los conceptos soft y las cualidades que mejoran las prestaciones en los pacientes frágiles que requieren modelos comprometidos de atención y seguimiento.

En parte como respuesta a estas críticas, el gobierno del Reino Unido ha introducido recientemente un nuevo proceso de revisión de la QOF, que es informado por el NICE sobre la evidencia sobre la eficiencia.

Otro elemento que genera desconfianza en los profesionales cuando adhieren a estas formas contractuales es si se mantendrán en el tiempo, o bien significarán esfuerzos malogrados para que todo siga igual debido al deterioro de las instituciones. La continuidad, el cumplimiento de los compromisos son fundamentales. Muchos establecimientos privados utilizan la remuneración a los profesionales y su retraso una forma de financiamiento, sumamente negativa por cierto. Aduciendo que los profesionales tienen otros ingresos.

Algunas de las actividades profesionales que sería interesante estimular y lograr son imposibles de controlar, pero con mucha importancia en la calidad del servicio

– Escucha y empatía

– Formación y actualización profesional

– Sensibilidad para adaptar tratamientos a condiciones familiares y sociales del enfermo

Que constituyen la Verdadera “medicina personalizada”


[i] https://digital.nhs.uk/data-and-information/data-tools-and-services/data-services/general-practice-data-hub/quality-outcomes-framework-qof 2019

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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