La importancia del trabajo en equipo se fortaleció con el Covid 19.

Scott I Tannenbaum1, Allison M Traylor2, Eric J Thomas3,4, Eduardo Salas2

Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips

Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips | BMJ Quality & Safety

Los equipos médicos de primera línea están experimentando factores de estrés sin precedentes como resultado de la pandemia COVID-19. Ante estas presiones, el trabajo en equipo se ha vuelto más importante y más desafiante. Afortunadamente, en las instituciones sanitarias de todo el mundo están apareciendo numerosos ejemplos de cooperación natural, incluidos los casos de personas que intentan trabajar juntas durante la crisis, que tal vez no lo hayan hecho en condiciones «normales». Una crisis puede estimular la voluntad de algunas personas de cooperar, por ejemplo, para ignorar desacuerdos previos para abordar una situación compartida. Pero incluso cuando la intención de cooperar está presente, el estrés incesante presente durante una crisis hace que sea significativamente más difícil para los equipos mantener un desempeño coordinado a lo largo del tiempo. 1 2 Se requiere una atención centrada en el trabajo en equipo. 3

Las investigaciones previas realizadas en equipos sometidos a estrés se pueden utilizar para ayudar a anticipar puntos de riesgo que pueden afectar negativamente al trabajo en equipo y revelar lo que se puede hacer para ayudar a los equipos a coordinarse eficazmente, mantener la resiliencia y garantizar la seguridad del paciente durante la pandemia. Este artículo ofrece varias recomendaciones basadas en la evidencia para ayudar a los equipos clínicos que trabajan directamente con los pacientes durante COVID-19 y en futuras crisis. Se incluyen consejos para los líderes del equipo de atención clínica y los miembros del equipo, así como para los miembros de la gerencia que apoyan o supervisan a los equipos clínicos (líderes superiores, gerentes intermedios, equipos de gestión de crisis).

Durante los últimos 30 años hemos estudiado y asesorado a equipos en una amplia gama de entornos. Algunos de estos equipos trabajan en lo que podría pensar de configuraciones «normales» o rutinarias, como la fabricación o las ventas. Pero muchos actúan en condiciones de alto estrés donde las consecuencias del fracaso y las presiones personales son altas, incluyendo equipos de astronautas, buceadores de aguas profundas, pilotos de aviones de combate, saltadores de humo, mineros, técnicos médicos de emergencia, soldados y equipos de trauma. Durante este tiempo, la investigación sobre la eficacia del equipo se ha ampliado y se han publicado cerca de 50 metaanálisis. 4 Sobre la base de esos hallazgos metaanálisis, numerosos estudios sobre la eficacia del equipo específicamente en entornos de atención médica5 y nuestros casi 100 años de experiencia colectiva en el estudio de equipos, ofrecemos los siguientes consejos sobre cómo contrarrestar los factores estresantes prevalentes y superar los riesgos que pueden afectar negativamente al trabajo en equipo.

Como se muestra en la figura 1,la pandemia COVID-19 crea un conjunto de factores de estrés individuales, de equipo, organizativos y de la vida laboral que pueden afectar a los equipos de atención al paciente de primera línea. Esos factores estresantes pueden estimular los puntos de riesgo emergentes, que, si no se evitan o mitigan eficazmente, probablemente darán lugar a un trabajo en equipo deficiente y afectarán negativamente la seguridad y la calidad de la atención del paciente.

1. Reconocer victorias y éxitos: grandes y pequeños. La investigación muestra que los equipos tienen un mejor desempeño cuando poseen ‘eficacia colectiva‘, o la creencia de que su equipo puede tener éxito en estas condiciones. 6 Tenga en cuenta que esto es diferente de la autoeficacia, o la creencia de que usted puede tener éxito. También es diferente de la potencia del equipo, o la creencia de que su equipo es generalmente capaz. La eficacia colectiva es específica del contexto: describe las creencias sobre la probabilidad de su equipo de realizar con éxito tareas específicas en las circunstancias actuales. Durante la pandemia, los equipos pueden verse abrumados por el alto volumen de pacientes, los escasos recursos y los casos difíciles. Si continuamente se enfrenta a muertes, un equipo puede perder fácilmente la eficacia colectiva. Por lo tanto, es importante comunicar las victorias del equipo, tanto grandes como pequeñas. Por ejemplo, cuando un paciente de alta agudeza sobrevive a través de las acciones del equipo, un líder de equipo puede compartir una actualización con todo el equipo, no solo con aquellos que estaban junto a la cama. Los gerentes intermedios pueden asegurarse de que si se produce una «victoria» después de que un turno haya terminado, esa información sobre la victoria se comunique al equipo que participó originalmente. La exposición repetida y el enfoque exclusivo en problemas, errores, obstáculos y consecuencias indeseables drenan la eficacia colectiva. Durante COVID-19, se necesitan recordatorios sobre los éxitos, los signos de progreso y los obstáculos superados para mantener una sensación de eficacia.
2. Asegúrese de que el equipo sostenga modelos mentales compartidos (SMM),especialmente sobre roles y prioridades. Los psicólogos utilizan el término SMM (o cogniciones de equipo) para referirse a la comprensión compartida, precisa y complementaria de un equipo de su dominio. Los equipos necesitan SMM fuertes para coordinarse sin problemas y adaptarse dinámicamente. 7 No es que todos los miembros del equipo deban saber exactamente lo mismo, sino que comparten una comprensión «suficientemente común» de los elementos clave. Durante la pandemia, cuando el tempo de trabajo es alto y se adoptan nuevos tratamientos y procesos de atención, los miembros del equipo pueden desarrollar fácilmente diferentes entendimientos sobre el propósito de una acción o sobre las responsabilidades. Si bien reconocemos que el tiempo es limitado, alentamos a los equipos a realizar prebriefs, debriefs y acurrucos rápidos y periódicos8, así como entregas reflexivas,9 utilizando esos puntos de contacto para compartir las prioridades actuales, aclarar las responsabilidades y la autoridad de decisión y confirmar quién tiene la mayor experiencia/información más reciente relacionada con las necesidades clave. 10 Los miembros del equipo pueden ayudar a su equipo a mantener una perspectiva compartida haciendo preguntas cuando no están seguros acerca de una prioridad o un nuevo proceso. A menudo, cuando un miembro del equipo es incierto, otros también lo están, por lo que todos los miembros del equipo pueden beneficiarse de escuchar la respuesta.
3. No se olvide de la gente detrás de las escenas. Los proveedores de atención médica que brindan atención práctica al paciente durante la pandemia se han referido con razón como héroes. Se enfrentan al mayor riesgo personal, y a menudo sirven como proveedor de servicios y fuente de apoyo emocional para los pacientes que están enfermos y mueren y están aislados de sus seres queridos. Aunque gran parte de la atención debería estar en apoyar a esos equipos prácticos, también es importante reconocer que otros siguen trabajando entre bastidores, asegurando que se adquieran suministros, que las familias se actualicen, que los sistemas de información sigan funcionando, que los pacientes que no son COVID sean atendidos, etc. La investigación ha descubierto los peligros de las‘líneas de falla’,donde los cismos pueden ocurrir en un equipo bajo presión, creando dinámicas ‘nosotros’ versus ‘ellos’. 11 Una posible línea de falla se encuentra entre los que prestan atención COVID y los que desempeñan funciones de apoyo. La administración debe asegurarse de reconocer las contribuciones de quienes desempeñan funciones de apoyo para ayudarles a mantenerse comprometidos durante la pandemia e, igualmente importante, para ayudar a evitar silos y fracturas inducidos por la línea de falla durante el período de recuperación posterior a la crisis. Los miembros y líderes del equipo pueden ayudar reconociendo a las personas detrás de las escenas que les han ayudado.
4. Enfatizar y promover el monitoreo mutuo del equipo. Las investigaciones muestran que los equipos eficaces supervisan con éxito tres cosas: la situación, el rendimiento del equipo y los compañeros de equipo. 4 En un entorno altamente estresante, de alto tiempo y dinámico, el monitoreo es más importante y más difícil de mantener. Cuando los seres humanos experimentan estrés, una respuesta bien documentada es un estrechamiento de la atención 12 y un enfoque excesivo en el yo,13 por lo que el monitoreo puede disminuir naturalmente. Los equipos deben concentrarse conscientemente en el monitoreo, o corren el riesgo de ser arrastrados por las turbulencias. Una forma en que los líderes del equipo pueden alentar esto es comenzar un turno o prebrief con un recordatorio sobre el monitoreo: por ejemplo, para alertar al equipo para que esté listo para respaldarse unos a otros si ven a alguien que parece estar abrumado o fatigado. O tal vez el líder puede enfatizar la supervisión de la situación (por ejemplo, sobre el volumen del caso) o la supervisión del rendimiento (por ejemplo, la detección temprana de una preocupación donde la atención del paciente puede estar en riesgo, o el rendimiento relacionado con la colocación y el doffing de equipos de protección personal). Los miembros del equipo pueden facilitar que sus colegas participen en el monitoreo mutuo ofreciendo abiertamente y aceptando fácilmente la asistencia. El seguimiento y las comunicaciones posteriores son requisitos previos para mantener a las PYME sobre funciones y prioridades.
5. Tomar medidas que construyan y sostengan la seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la medida en que los miembros del equipo perciben que pueden asumir riesgos interpersonales como hablar, admitir un error, reconocer confusión y ofrecer una opinión disidente sin riesgo indebido de ser castigados o rechazados. La investigación muestra que es uno de los predictores más fuertes14 de la eficacia del equipo (Google encontró que es el principal predictor en sus equipos). Es particularmente importante en situaciones dinámicas en las que el líder no puede verlo todo y debe confiar en que el equipo hable y haga preguntas, como es probable que sea bastante frecuente durante una pandemia. Los líderes de equipo y la dirección pueden promover la seguridad psicológica reconociendo lo difíciles que son las circunstancias para todos, al vocalizar cómo pueden mejorar personalmente y agradeciendo a otros por admitir un error. Mantener la seguridad psicológica ahora también pagará grandes dividendos después de la crisis, cuando los equipos necesitan ser capaces de reflexionar abiertamente sobre lo que sucedió y establecer la nueva normalidad.
6. Ayude a los miembros del equipo a abordar sus inquietudes con su «equipo local». Mientras los equipos de atención al paciente están trabajando, los miembros del equipo también probablemente también se preocupan por su propia familia y amigos. Se pide a los equipos de atención al paciente que supervisen varios casos y realicen ajustes en tiempo real a los desafíos emergentes. Sin embargo, es difícil mantener una vigilancia de alto nivel cuando se distrae con presiones externas. 15 Los miembros del equipo pueden estar preocupados por traer a casa el virus, y pueden estar lidiando con problemas financieros, de cuidado de niños o de atención médica en casa. Estos factores de estrés son muy difíciles de combatir estrictamente dentro de un equipo, y a menudo requieren atención a nivel organizativo. Durante una misión, los astronautas también tienen preocupaciones acerca de sus familias, que la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio ayuda a aliviar centrándose en cómo pueden apoyar a las familias de los astronautas. Los equipos de gestión de crisis sanitarias pueden tratar de aliviar algunas de estas preocupaciones dedicando atención a las necesidades de las familias de los miembros del equipo, por ejemplo, identificando dónde se puede ofrecer asistencia financiera, informativa o emocional (por ejemplo, sobre salud, alimentos, cuidado de niños). Reconocemos que este es un momento de reducción de los ingresos y escasez de recursos, y reconocemos que una organización no puede eliminar todos los temores que los empleados tienen sobre sus familias. Pero alentamos a los líderes superiores y a los equipos de gestión de crisis a buscar maneras, incluso pequeñas, de ofrecer apoyo. Una advertencia aquí es evitar garantías falsas o vacías. Simplemente decir ‘No tienes de qué preocuparte’, sin nada que respalde que la contención pueda ser contraproducente.
7. Impulse conscientemente la resistencia del equipo. La resiliencia del equipo es la capacidad de un equipo para resistir y recuperarse de la adversidad, y funciona de manera diferente a la resiliencia individual. 16 Un individuo altamente resiliente puede soportar presiones personalmente, pero eso no significa que supervisará o apoyará a los compañeros de equipo que están bajo estrés. Los equipos altamente resistentes toman medidas intencionales para minimizar, gestionar y reparar eventos estresantes. Minimizan el impacto de los factores estresantes anticipando y preparándose para eventos desafiantes. Como resultado, se sorprenden menos cuando se producen esos eventos, son más capaces de soportar el estrés y están mejor equipados para mitigar los riesgos. Los líderes también pueden ayudar a manejar los factores estresantes evaluando con precisión los desafíos emergentes, guiando al equipo de manera inteligente hacia y desde los modos «normal» y «emergencia» y proporcionando actualizaciones oportunas. Los miembros del equipo pueden aumentar la resiliencia del equipo tomando medidas para reparar después de un evento preocupante, que puede incluir aprender de la experiencia y disculparse con los compañeros de equipo por cualquier comportamiento disfuncional que puedan haber exhibido en el calor del momento. Cuando un equipo incorpora estas acciones en su forma de trabajar, aumenta su capacidad para manejar los desafíos subsiguientes.

Vivimos tiempos extraordinarios. Los equipos de atención médica se enfrentan a desafíos sin precedentes que solo pueden superar respondiendo, aprendiendo y ajustando como equipo.

El trabajo en equipo efectivo importa más que nunca, por lo que es imperativo aplicar el mismo enfoque basado en la evidencia para permitir el trabajo en equipo y la coordinación que a otros desafíos médicos. Esperamos que los consejos basados en evidencia que proporcionamos sobre el trabajo en equipo bajo estrés puedan ser utilizados por los proveedores de atención médica, los líderes de equipo y la gerencia para tomar medidas constructivas tanto durante como después de la pandemia COVID-19.