Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor titular de la Universidad ISALUD.
Documento preparatorio de la Diplomatura de Clínicas, Sanatorios y Hospitales privados de la universidad ISALUD.
Los factores impulsores claves de valor no son los económicos, tiene que ver con la innovación más sustentable, con la mejora global del servicio y por lo tanto, lo económico será la consecuencia lógica de hacer bien las cosas para la institución, los usuarios y los clientes. La innovación puede surgir en cualquier momento, por ello hay que estar atentos y revisar los procesos. Hay que intentar los cambios cuando a las organizaciones les va bien, para prepararse sobre instancias desfavorables. El santo Grial es encontrar la gestión no solo con los medios, en localizar los mejores KPI, tener claro los propósitos, ver siempre donde esta el verdadero norte, identificar las ventajas competitivas, en objetivos ambiciosos basados en planes bien concebidos, un enfoque de gestión basado en el valor, para quien para los propietarios y los pacientes. Mediante el mejor producto, excelencia operacional y la mejor solución para el cliente (obra social o prepaga) son los que generarán el verdadero valor. Los establecimientos con liderazgo en el producto compiten principalmente en innovación y rapidez sin desperdicio. El principal objetivo sería generar prestaciones integrales con servicios innovadores, como la entrega de los resultados y los informes a una casilla electrónica. En tener la trazabilidad de los pacientes crónicos. En darles continuidad en el tratamiento. En tener siempre la historia clínica visible. Como hacerle llegar las imágenes al médico tratante. Como habilitar los teléfonos de los equipos de salud para que los pacientes puedan consultar. En que puedan retirar los medicamentos desde el impacto de una prescripción electrónica. En tener camas asignadas en hora para su internación. En realizar prestaciones de calidad y seguras. La continuidad de atención. El seguimiento estructurado postalta, tener dobles controles. Responder las dudas de los pacientes. Educar a la nueva realidad al alta. Evitar traslados innecesarios. Evitar Coproducción que no agregue valor. Como se personaliza el parto, sin que pague adicional. Como se disminuyen los tiempos muertos de espera. Los componentes del valor son la calidad, tiempo, entrega, funcionalidad, servicio, seguridad, personalización, imagen y precio. Facilidad en el acceso. Como el paciente pide turno. Esto se logra alineando procesos, medidas, acciones y premios con la estrategia. El mercado de la salud está en constante cambio. Los ganadores de hoy pueden ser los perdedores del mañana. Tendremos que definir la propuesta clave de valor, contemplando el servicio a través de los ojos del usuario y la referencia que generamos directamente por nuestros clientes, recordando que cuando nos contratan asumen un riesgo, que atendamos bien a sus beneficiarios o socios, allí estará el secreto. Posicionaremos nuestros productos fundamentalmente por las referencias. Debemos sobresalir. Renovarnos. Generar expectativas y confianza. Todos nuestros procesos deben evolucionar. Para posibilitar diferenciarnos de nuestras competencias. Alinear los procesos organizacionales de provisión y compra, Cumplir con todos los estándares. Evolucionar continuamente en el modelo prestador, dominar el mercado aumentando el valor año tras año. Siempre el valor estará enraizado en la experiencia de nuestros pacientes. En la sucesión de los momentos de verdad. En la empatía. En el respeto por la dignidad de las personas.
Los factores clave integrales para las organizaciones sanatoriales de alto rendimiento: cultura organizacional positiva, apoyo de la alta gerencia, monitoreo efectivo del desempeño, creación y mantenimiento de una fuerza laboral competente, líderes efectivos en toda la organización, práctica impulsada por la experiencia y trabajo en equipo interdisciplinario.
La cultura organizacional positiva está representada por cinco características, que incluyen «respeto y confianza entre colegas en todos los niveles en servicios clínicos y no clínicos». Es muy importante la detección de desconfianza, inconsistencia e inseguridad entre los servicios asistenciales y de apoyo, los proveedores de información y de logística. Los hospitales de alto rendimiento demostraron respeto y apoyo entre el personal clínico, no clínico y de apoyo, y valoraron la contribución de cada miembro del personal a la prestación de atención. una ‘búsqueda implacable y un enfoque inquebrantable por la excelencia’. Los estudios demostraron que los hospitales de alto rendimiento tenían la filosofía de que se necesitaban esfuerzos constantes y continuos para mejorar a fin de cumplir el deseo de brindar el más alto nivel de atención y mantener una reputación de excelencia. El ‘reconocimiento y compensación por el buen trabajo’ también contribuyó a una cultura organizacional positiva. El reconocimiento se produjo de diferentes formas, como el respaldo del personal superior, la financiación del personal de primera línea de alto rendimiento para implementar sus ideas de mejora de la atención médica y la entrega de recompensas a los líderes para que las asignen a su propio personal. «ambiente seguro y no amenazante» en el que el personal se sintió seguro para hablar y asumir los riesgos asociados con la mejora, y se les animó a expresar sus preocupaciones o sugerir ideas para la mejora. Los hospitales de alto rendimiento demostraron el desarrollo de «culturas de seguridad» a través de equipos de empleados e iniciativas en las que todos los empleados se sintieron cómodos hablando. [ii]
También se logró una cultura organizacional positiva a través de la ‘promoción de valores para la mejora’. Los hospitales de alto rendimiento tenían una «misión» o «visión» en toda la organización que promovía una cultura de mejora continua, y que la calidad y la seguridad estaban en el centro de la organización
El monitoreo efectivo del desempeño estuvo representado por cuatro características, la primera de las cuales fue ‘medición precisa y establecimiento de metas’. La evidencia sugirió el valor que el personal asignó a los objetivos explícitos que se establecieron sobre la base de datos confiables[iii] . Se hizo hincapié en la transparencia y visibilidad de los datos[iv] , la necesidad de que los miembros del equipo tengan los mismos objetivos y entiendan cómo se recopilan los datos, y que los equipos alineen múltiples objetivos para lograr resultados de alta calidad para los pacientes[v].
El monitoreo efectivo del desempeño también estuvo representado, principalmente por la característica ‘rendición de cuentas’. La evidencia sugirió que era importante establecer líneas claras y en gran medida inequívocas de responsabilidad ascendente utilizando datos de resultados individuales y organizacionales para poder identificar y abordar claramente el desempeño deficiente, y reconocer y recompensar al personal por su alto desempeño
Los ‘sofisticados sistemas de datos’ apoyaron un monitoreo efectivo del desempeño. Los hospitales de alto desempeño indicaron que era beneficioso invertir recursos en infraestructuras que funcionaran bien para monitorear el desempeño clínico y financiero y apoyar la mejora de la calidad
Construir y mantener una fuerza laboral competente El cuarto tema identificado con tener equipos de trabajo identificados por personal competente, estuvo representado por cuatro características. Las pruebas de los estudios incluidos indicaron la importancia de «adquirir y desarrollar talento». Por ejemplo, las organizaciones aplicaron estándares de comportamiento en la selección y revisión del desempeño, y contrataron personal altamente calificado [vi] [vii]. Los líderes senior también enfatizaron los beneficios de retener a un buen personal y señalaron que a medida que las personas trabajan juntas por más tiempo, se sienten más cómodas comunicándose entre sí [viii]. Aprovechar el potencial (p. ej., a través de formación específica y academias de talento para futuros líderes, o identificando y asesorando a campeones para la adquisición de prácticas basadas en evidencia) también se identificó como un factor clave para el alto rendimiento[ix] [x] [xi].
También se identificó una función de recursos humanos; el de ‘alinear al personal con la visión organizacional’. Las organizaciones de alto desempeño dieron prioridad a la contratación de personal que mostrara un compromiso de seguir una agenda corporativa en lugar de una meramente profesional, y se esforzaron por moldear los valores y el comportamiento del personal clave de acuerdo con la filosofía, las normas y la cultura de la organización[xii] [xiii]. Las entrevistas entre pares y las discusiones periódicas como parte de la revisión anual de los contratos médicos son ejemplos de enfoques adoptados para fomentar la alineación de un empleado con la visión de la organización.
La ‘difusión efectiva de políticas y procesos’ fue otra característica asociada con la construcción y el mantenimiento de una fuerza laboral competente. Los hospitales de alto rendimiento reconocieron la necesidad de patrones de atención predeterminados y explícitos que los miembros del equipo, incluidos los proveedores de atención externos (p. ej., servicios ambulatorios), conozcan[xiv] [xv] y destacaron la importancia de los sistemas establecidos durante períodos potencialmente vulnerables (por ejemplo, rotaciones de personal) para garantizar que las tareas cruciales se gestionen de forma segura y eficaz[xvi].
La provisión de ‘formación obligatoria y especializada’ también fue clave para este tema. Hubo un fuerte enfoque en iniciativas sólidas de capacitación y educación en hospitales de alto rendimiento, por lo que se enfatizó la inversión en educación y calidad a través de recursos hospitalarios dedicados. Los ejemplos de capacitación incluyen programas educativos sobre la práctica basada en la evidencia, ‘campos de entrenamiento’ de enfermeras, capacitación en el servicio en la sala, certificación de competencias en los puestos de trabajo, aprendizaje reflexivo en equipos multidisciplinarios y sesiones informativas para el personal para crear conciencia sobre los estándares clave de práctica.
El liderazgo efectivo en toda la organización, que se formaliza con tres subtemas, fue un quinto factor clave. Los líderes demostraron «compromiso y responsabilidad» hacia el cuidado y la calidad [xvii]. Los líderes, desde el director ejecutivo, los líderes clínicos, los directores de enfermería, medicina y administradores, sintieron la responsabilidad de sus equipos y fueron descritos como personas que se esfuerzan continuamente por alcanzar los mejores resultados en el mundo.[xviii]
El sexto aspecto generador de valor es las practicas, procesos y procedimientos basados en la experiencia. Que es el conocimiento, la competencia y el saber hacer técnico. La práctica impulsada por la experiencia, representado por dos características. La «autonomía y flexibilidad de primera línea basadas en la experiencia y la pericia» se hizo evidente a través de enfoques hospitalarios para mejorar la calidad que tenían preferencias médicas generalizadas para participar en el diseño de programas que afectarían su propio trabajo[xix], y el surgimiento de proyectos de base sin la necesidad por la presión de los comités centrales de supervisión[xx]. Las organizaciones de alto desempeño permitieron al personal de primera línea refinar continuamente los protocolos en función de la retroalimentación del ciclo rápido, procesos que tendieron a evolucionar durante varios años utilizando la experiencia del personal para realizar pequeños cambios incrementales y lograr un rendimiento óptimo. [xxi]
Los líderes ‘apoyan al personal para mejorar el desempeño’ a través del monitoreo del desempeño, hablando con individuos y equipos y brindando retroalimentación, y brindando los recursos necesarios para mejorar su práctica. Al compartir información sobre sus propios objetivos, los miembros del personal pudieron ver cómo están contribuyendo al panorama general.
El ‘respeto mutuo’ también fue un factor asociado con los hospitales de alto rendimiento. Esto quedó demostrado por la evidencia que describe a los líderes clínicos como individuos típicamente muy respetados que pueden ser persuasivos con sus pares, directores de enfermería muy respetados con fuertes cualidades de liderazgo y directores de medicina solidarios que son respetuosos con el personal de enfermería.
Implica un trabajo interdisciplinario, La «colaboración y comunicación multidisciplinaria y multinivel efectiva» se evidenció a través del uso de estrategias multifacéticas para fomentar y apoyar una comunicación y coordinación sólidas entre disciplinas y departamentos que trabajan juntos a lo largo del tiempo para lograr objetivos comunes. Este tipo de enfoques, que involucran una combinación de tipos y niveles de personal que van desde administradores, paramédicos, técnicos, enfermeras, médicos y altos directivos, se describió como «una alianza» y un «equipo horizontal», que implica ‘colaboración’, ‘buen trabajo en equipo’ y ‘toma de decisiones compartida’.[xxii]
Los hospitales de alto desempeño fueron efectivos en ‘colaborar con proveedores de servicios de salud externos’ cuando fue necesario, apropiado o ambos. Los proveedores son socios estratégicos. Esto se demostró a través del reconocimiento por parte de los hospitales de la necesidad de mantener informados a los proveedores de atención extrahospitalaria sobre la atención basada en evidencia más reciente para pacientes con afecciones específicas[xxiii], y la comunicación entre los profesionales de la salud y los administradores del hospital, y servicios como medicina general y servicios sociales, para el tratamiento efectivo y oportuno de los pacientes durante cada etapa de su recorrido por el sistema.
La ‘atención coordinada centrada en el paciente’ se demostró en organizaciones de alto rendimiento a través del trabajo en equipo interdisciplinario, lo que permitió al personal del hospital lograr su objetivo final: los mejores resultados para sus pacientes. Los ejemplos de atención centrada en el paciente basado en evidencia incluyen recuerdos del personal sobre el uso de equipos de práctica basados en evidencia equilibrados con autonomía clínica para tomar decisiones en beneficio del paciente, y procesos específicos con la cooperación oportuna de una variedad de departamentos para garantizar que el equipo de atención esté «preparado para el paciente». Los equipos cultivaron una misión compartida y centrada en el paciente para mejorar la atención y los resultados, y se beneficiaron de la retroalimentación sobre el estado de sus pacientes desde una perspectiva tanto de aprendizaje reflexivo como de motivación. [xxiv]
[i] Taylor, N., Clay-Williams, R., Hogden, E. et al. High performing hospitals: a qualitative systematic review of associated factors and practical strategies for improvement. BMC Health Serv Res 15, 244 (2015).
[ii] Frankel A, Grillo SP, Pittman M, Thomas EJ, Horowitz L, Page M, et al. Revealing and resolving patient safety defects: the impact of leadership WalkRounds on frontline caregiver assessments of patient safety. Health Serv Res. 2008;43(6):2050–66.
[iii] Bradley EH, Curry LA, Webster TR, Mattera JA, Roumanis SA, Radford MJ, et al. Achieving rapid door-to-balloon times: how top hospitals improve complex clinical systems. Circulation. 2006;113(8):1079–85.
[iv] Stanger SHW, Yates N, Wilding R, Cotton S. Blood inventory management: hospital best practice. Transfus Med Rev. 2012;26(2):153–63
[v] Curry LA, Spatz E, Cherlin E, Thompson JW, Berg D, Ting HH, et al. What distinguishes top-performing hospitals in acute myocardial infarction mortality rates? A qualitative study. Ann Intern Med. 2011;154(6):384–90.
[vi] Robbins J, Garman AN, Song PH, McAlearney AS. How high-performance work systems drive health care value: an examination of leading process improvement strategies. Qual Manag Health Care. 2012;21(3):188–202.
[vii] Rose AJ, Petrakis BA, Callahan P, Mambourg S, Patel D, Hylek EM, et al. Organizational characteristics of high- and low-performing anticoagulation clinics in the veterans health administration. Health Serv Res. 2012;47(4):1541–60.
[viii] Adelman K. Promoting employee voice and upward communication in healthcare: the CEO’s influence. J Healthc Manag. 2012;57(2):133–47.
[ix][ix] Parsons ML, Cornett PA. Sustaining the pivotal organizational outcome: magnet recognition. J Nurs Manag. 2011;19(2):277–86.
[x] Mannion R, Davies HT, Marshall MN. Cultural characteristics of “high” and “low” performing hospitals. J Health Organ Manag. 2005;19(6):431–9
[xi] Hockey PM, Bates DW. Physicians’ identification of factors associated with quality in high- and low-performing hospitals. Joint Comm J Qual Patient Saf. 2010;36(5):217–23.
[xii] Keroack MA, Youngberg BJ, Cerese JL, Krsek C, Prellwitz LW, Trevelyan EW. Organizational factors associated with high performance in quality and safety in academic medical centers. Acad Med. 2007;82(12):1178–86
[xiii] Mannion R, Davies H, Marshall M. Impact of star performance ratings in English acute hospital trusts. J Health Serv Res Pol. 2005;10(1):18–24.
[xiv] Landman AB, Spatz ES, Cherlin EJ, Krumholz HM, Bradley EH, Curry LA. Hospital collaboration with emergency medical services in the care of patients with acute myocardial infarction: perspectives from key hospital staff. Ann Emerg Med. 2013;61(2):185–95.
[xv] Puoane T, Cuming K, Sanders D, Ashworth A. Why do some hospitals achieve better care of severely malnourished children than others? Five-year follow-up of rural hospitals in Eastern Cape, South Africa. Health Pol Plann. 2008;23(6):428–37.
[xvi] Stanger SHW, Yates N, Wilding R, Cotton S. Blood inventory management: hospital best practice. Transfus Med Rev. 2012;26(2):153–63.
[xvii] VanDeusen LC, Engle RL, Holmes SK, Parker VA, Petzel RA, Nealon Seibert M, et al. Strengthening organizations to implement evidence-based clinical practices. Health Care Manage Rev. 2010;35(3):235–45
[xviii] Schwendimann R, Milne J, Frush K, Ausserhofer D, Frankel A, Sexton JB. A closer look at associations between hospital leadership walkrounds and patient safety climate and risk reduction: a cross-sectional study. Am J Med Qual. 2013;28(5):414–21
[xix] Sautter KM, Bokhour BG, White B, Young GJ, Burgess Jr JF, Berlowitz D, et al. The early experience of a hospital-based pay-for-performance program. J Healthc Manag. 2007;52(2):95–107.
[xx] Keroack MA, Youngberg BJ, Cerese JL, Krsek C, Prellwitz LW, Trevelyan EW. Organizational factors associated with high performance in quality and safety in academic medical centers. Acad Med. 2007;82(12):1178–86.
[xxi] Zimmerman R, Ip I, Daniels C, Smith T, Shaver J. An evaluation of patient safety leadership walkarounds. Healthc Q. 2008;11(3 Spec No):16–20.
[xxii] Keroack MA, McConkie NR, Johnson EK, Epting GJ, Thompson IM, Sanfilippo F. Functional alignment, not structural integration, of medical schools and teaching hospitals is associated with high performance in academic health centers. Am J Surg. 2011;202(2):119–26.
[xxiii] Mannion R, Davies H, Marshall M. Impact of star performance ratings in English acute hospital trusts. J Health Serv Res Pol. 2005;10(1):18–24.
[xxiv] Mannion R, Braithwaite J. Unintended consequences of performance measurement in healthcare: 20 salutary lessons from the English national health service. Intern Med J. 2012;42(5):569–74.
Gestión y Economía de la Salud 