Lean implementación.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Implementar una iniciativa de cambio, propone e impone múltiples desafíos y la generación de un proyecto común en el cual ganen la mayoría de los actores institucionales, estas transformaciones son complejas, que imponen sacrificios, compromisos sinceros, modificaciones de los modelos asistenciales, inversiones, adquisición de nuevas competencias, implican cambios de paradigmas, como así también ponen en superficie comportamientos oportunísticos, la falta de una visión común, de un propósito compartido, surgiendo restricciones de inversión, de decisión política, por desconocimiento y porque implica una estrategia de largo plazo, que superan las urgencias del racionamiento financiero, genera la aparición de respuestas inesperadas por la afectación de los intereses.

Este cambio viene motorizado por la transiciones demográficas, epidemiológicas, económicas, sociales, políticas y fundamentalmente tecnológicas, del manejo inteligente de la información en la era del conocimiento. Recalco sobre este último aspecto porque las innovaciones tecnológicas provocan aumento del costo y del gasto, son casi el 50% de toda la inflación en salud.

Además, nuestro sistema de cobertura no tiene medido la carga sanitaria que implican todas estas decisiones de cobertura, que tienen una fuerte raigambre en cuanto a que en argentina la atención de la salud debe ser un derecho asegurado, pero se han superados fronteras de eficiencia y evidencia, para autorizar el uso de tecnologías que deberían tener restricciones, indicaciones más precisas.

Cuando se investiga y se estudia la cobertura y provisión de diferentes tecnologías es llamativo como surge o se incurre en la judicialización, en el mecanismo del amparo. No siempre esto responde a una indicación que mejore la costo efectividad del insumo utilizado.

El cambio, la transformación requiere que se transite por la ciencia de la implementación, movilización de voluntades, creación de los ámbitos para el desarrollo de las tareas, identificación de los procesos, los procedimientos y los circuitos y poder una vez realizado el diagnóstico adecuado es poder modificar algunas acciones, que resultan desperdicios, en tiempo, insumos, movimientos innecesarios, stock excesivos, falta de escucha a quienes ejecutan el proceso, mala calidad, procesamientos innecesarios. Formación de equipos multidisciplinarios, que se adapten a los cambios, tengan flexibilidad y una llamativa capacidad para reinventarse, para realizar procesos diferentes.  

Tener claro que esta gestión Lean tiene propósitos, que señalan el verdadero norte de la organización. El valor fundamental de las personas o los equipos y el profesionalismo. Pensar en procesos que pueden ser mejorados en todo el tiempo y con ciclos continuos, con un enfoque de largo plazo, para reinvertir y asumir el compromiso con la calidad, identificar los flujos continuos donde todo tiene que estar bien relacionado en una cadena de valor de medios orientados a los propósitos de la medicina basada en el valor. Con una logística de flujo tenso, que siempre tenga bajo el radar a los pacientes, para darles un modelo de longitudinalidad y continuo, nivelar las cargas de trabajo, solucionar los problemas, tratar de estandarizar las tareas que se puedan hacer, desarrollar la secuencia de actividades de gestión clínica a prueba de errores, desarrollando con presencia la gestión visual, utilizando tecnología fiable y absolutamente probada. Con procesos de mantenimiento que eviten las paradas de los equipos y la interrupción de un proceso de diagnóstico y tratamiento. Desarrollar a las personas y los equipos. Respetar la red extendida de socios estratégicos y proveedores. No solo hay que ver las cosas con sus propios ojos, sino comprender al verlo el problema. Tomar decisiones escuchando y con el mayor consenso posible. Identificar los problemas y los desperdicios.