Hace una década hemos implementado una gestión centralizada de camas, con determinación de las estancias promedio, las causas que provocan un diferimiento del alta de los pacientes, para tener oportunidades de mejora. Como también la implementación del seguimiento post alta de los pacientes. Por ello entrego este posteo recientemente publicado sobre un equipo multidisciplinario para la gestión de las altas.
Ibrahim, H., Harhara, T., Athar, S., Nair, S. C., & Kamour, A. M. (2022). Multi-Disciplinary Discharge Coordination Team to Overcome Discharge Barriers and Address the Risk of Delayed Discharges. Risk management and healthcare policy, 15, 141–149. https://doi.org/10.2147/RMHP.S347693
Los hospitales de todo el mundo a menudo tratan con pacientes que permanecen hospitalizados después de haber sido considerados médicamente aptos para el alta. Esto tiene consecuencias adversas para los pacientes, los trabajadores de la salud y el sistema de salud. Creamos un equipo multidisciplinario de coordinación de altas e implementamos reuniones semanales que incluyeron médicos, administradores de casos, trabajadores sociales, finanzas y representantes de pacientes para abordar de manera proactiva las barreras de alta. Nuestra intervención redujo con éxito la duración de la estancia en pacientes con alta tardía. El equipo de salud tuvo una percepción muy positiva de la intervención.
El Instituto de Medicina ha destacado el alta hospitalaria oportuna, eficiente y segura como un marcador de calidad en la atención. 1 La duración de la estancia hospitalaria es un punto de referencia importante para la atención al paciente y la práctica administrativa. Los hospitales, sin embargo, a menudo no pueden cumplir con los objetivos de alta. 2 El alta tardía se define como el período de hospitalización continua, por razones no médicas, después de que se considera que un paciente está médicamente apto para el alta. 2 El retraso en el alta tiene muchas consecuencias negativas. Para los pacientes, el riesgo de eventos adversos aumenta durante la hospitalización, incluido un mayor riesgo de infecciones adquiridas en el hospital, errores de medicación, eventos trombóticos y úlceras por presión. 3Los pacientes con estadía prolongada también pueden recibir un nivel reducido de atención, lo que aumenta aún más el riesgo de deterioro cognitivo y funcional. 4 Para el equipo de atención médica, los pacientes con hospitalización prolongada contribuyen a un mayor censo de pacientes hospitalizados y a las consiguientes limitaciones de recursos, lo que genera una mayor carga de trabajo y estrés del personal. El alta tardía también tiene ramificaciones importantes en el sistema de salud. La mayor duración de la estancia afecta el flujo de pacientes internados en el hospital, aumentando el número de pacientes que ingresan en el departamento de emergencias, retrasando las transferencias dentro y entre hospitales, 5 y provocando la cancelación de procedimientos electivos debido a la falta de disponibilidad de camas. 6Además, hay costos sociales no medidos como resultado de hospitalizaciones prolongadas. Por ejemplo, la familia y los amigos a menudo asumen el papel de «cuidador no remunerado» para ayudar al paciente durante su estadía en el hospital, lo que genera una mayor pérdida de productividad. 7
El alta tardía es un problema de salud mundial. Un estudio de varias instituciones en Canadá encontró que aproximadamente el 10% de las camas de hospital estaban ocupadas por pacientes médicamente aptos para el alta. 8 La investigación en los Estados Unidos muestra que aproximadamente el 20% de la duración de la estadía en el hospital puede ser inapropiada. 9 En el Reino Unido, los costes del retraso en el alta se estiman en 100 millones de libras esterlinas al año. 10 Dado que las causas y las soluciones para una estadía prolongada pueden diferir de un hospital a otro, identificar y abordar las barreras locales para el alta puede tener ramificaciones clínicas y económicas importantes para todos los sistemas de atención médica.
Los hospitales han probado varias iniciativas diferentes para mejorar la eficiencia de las altas de pacientes, incluida la implementación de criterios de alta para diagnósticos comunes, el uso de tableros de comunicación y aplicaciones informáticas para facilitar el proceso de alta, todo con diferentes niveles de éxito. 11 , 12 Mathews et al, por ejemplo, describen un mensaje de registro médico electrónico que identificaba la probabilidad de que un paciente fuera dado de alta al día siguiente como rojo (improbable), amarillo (posible) o verde (probable). 11Aunque la herramienta ayudó a facilitar las altas, dependía de los médicos para predecir con precisión y facilitar las altas hospitalarias. Históricamente, la responsabilidad del alta recaía principalmente en el médico tratante. Esto es problemático ya que los médicos a menudo no pueden resolver los problemas sistémicos complejos que conducen a una hospitalización prolongada. 13 Investigaciones anteriores han mostrado mejoras en la planificación del alta a través de enfoques a nivel de sistema que integran la atención médica y el trabajo social. 14 Por ejemplo, Meo et al implementaron rondas de alta multidisciplinarias diarias con médicos, enfermeras y trabajadores sociales, utilizando una herramienta de seguimiento electrónico para estandarizar la información. 15Observaron una reducción del 21 % en la duración de la estancia sin aumentar las tasas de readmisión. En otra intervención realizada en un hospital de la Administración de Salud de Veteranos en los Estados Unidos, se llevó a cabo diariamente una reunión de escalada multidisciplinaria para abordar específicamente a los pacientes con alta retrasada, e incluyó al líder de las rondas de alta y al subjefe de personal del hospital. El equipo revisó las barreras al alta y desarrolló planes de atención individualizados. 16 En este reporte de caso, describimos el desarrollo e implementación de una intervención de equipo multidisciplinario para superar las barreras de alta para pacientes con hospitalización prolongada. Evaluamos el impacto de la intervención sobre la duración de la estancia, las tasas de reingreso y la satisfacción y la moral del equipo de atención.
Los Emiratos Árabes Unidos (EAU) es una nación joven, establecida hace 50 años como una federación de siete emiratos. Durante las últimas décadas, el país ha experimentado un crecimiento y expansión económicos significativos, y ha invertido sustancialmente en su sistema de salud. Una de las principales prioridades de la estrategia nacional de los EAU es mejorar la salud de sus ciudadanos y el rendimiento de su sistema sanitario. 17 Las políticas de salud recientes se centran en abordar los desafíos de costos y calidad. 17 Aunque los datos publicados son limitados, una revisión sistemática de las reformas del sistema de salud en los Emiratos Árabes Unidos señaló pocos estudios, y la mayoría se centró en los procesos, en lugar de los resultados. 17Hasta donde sabemos, este es el primer estudio que evalúa el alta hospitalaria en los Emiratos Árabes Unidos. Los métodos del estudio se llevaron a cabo de acuerdo con las pautas de la Conferencia Internacional para la Armonización (ICH) y las Buenas Prácticas Clínicas, la Declaración de Helsinki y otras pautas locales y nacionales del Departamento de Salud de Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos. El estudio obtuvo la aprobación de ética de investigación del Comité de Ética de Investigación de Sheikh Khalifa Medical City (RS-726). Los participantes que debían completar la encuesta proporcionaron su consentimiento informado por escrito. El mismo Comité de Ética otorgó la renuncia a los consentimientos informados por escrito para revisar los registros médicos. No se recopiló información de identificación personal para los pacientes, tanto la privacidad del sujeto como la confidencialidad de los datos del paciente se cumplieron estrictamente de acuerdo con las pautas internacionales y nacionales.
Este proyecto se implementó en Sheikh Khalifa Medical City (SKMC), el hospital de atención terciaria del gobierno más grande en Abu Dhabi, la capital de los EAU. Es una instalación de 586 camas y un importante centro de referencia para la región. SKMC sirve como un hospital de red de seguridad que brinda atención de emergencia para pacientes hospitalizados, independientemente del seguro o el estado migratorio. Los pacientes son admitidos a través del departamento de emergencias, de las clínicas para pacientes ambulatorios o derivados de hospitales comunitarios. El servicio de medicina general cubre 140 camas. Está compuesto por 8 equipos, con un censo de aproximadamente 18 pacientes cada uno. Los equipos están basados en barrios (geográficos) y cada barrio tiene un administrador de casos dedicado. En 2019, la estadía promedio fue de 15 días y el censo de pacientes hospitalizados en el servicio de medicina general estuvo constantemente por encima de la capacidad.
Intervención (Figura 1)
Intervención del equipo multidisciplinario de coordinación de altas para abordar las barreras al alta.
En junio de 2020, el liderazgo del hospital convocó un grupo de trabajo compuesto por médicos del hospital y administradores de casos para revisar los procesos de alta y hacer recomendaciones. A través de entrevistas iniciales con las partes interesadas, incluidos los administradores de enfermería, los médicos, los trabajadores sociales y los administradores de casos, junto con las revisiones de los expedientes, el grupo de trabajo identificó las hospitalizaciones prolongadas como un desafío importante. Los miembros del grupo de trabajo también identificaron los factores principales que contribuyen a la demora en el alta en nuestra institución, a saber, (1) demoras médicas (procedimientos, imágenes, consulta de subespecialidad), (2) problemas de disposición (equipo, enfermería domiciliaria y centro de atención a largo plazo (LTC) aceptación) y (3) preocupaciones del paciente y la familia (objetivos de las conversaciones sobre atención, educación, desacuerdos sobre el tratamiento).
Para abordar estas inquietudes, el liderazgo del hospital reunió un equipo multidisciplinario de coordinación de altas para reunirse semanalmente para plantear y resolver proactivamente problemas específicos relacionados con las altas de los pacientes. Los miembros incluyeron hospitalistas, administradores de casos, trabajadores sociales, representantes financieros de hospitales y representantes de pacientes. El liderazgo senior apoyó completamente a los miembros del equipo, y el presidente del departamento de medicina asistió a las primeras reuniones como señal de apoyo. Uno de los médicos del hospital actuó como facilitador de todas las reuniones. En nuestro hospital, los administradores de casos son enfermeras que se someten a una orientación de 3 meses y reciben capacitación adicional en el trabajo sobre planificación del alta y revisiones de utilización. También deben aprobar el examen de certificación de la junta de administración de casos de enfermería de la ANCC. Antes de la primera reunión multidisciplinaria de planificación del alta,
Uno de los administradores de casos realizó evaluaciones semanales de todos los pacientes admitidos en las salas de medicina general para su posible inclusión en las reuniones. Los pacientes se identificaron de 2 maneras: estancia hospitalaria superior a la duración media de la estancia, según el grupo relacionado con el diagnóstico (GRD) para el diagnóstico de admisión, o pacientes hospitalizados con un costo de admisión superior al 80 % del pago del GRD para el diagnóstico de admisión, según lo identificado por el representante de finanzas. Los GRD son categorías de pago utilizadas para clasificar a los pacientes, según el diagnóstico, las complicaciones y las comorbilidades, que se utilizan para reembolsar a los hospitales una tarifa fija predeterminada para cada caso en una categoría determinada, independientemente de los costos reales del tratamiento. 18Incluir los criterios financieros ayudó a identificar pacientes complejos, que probablemente necesitarían una planificación proactiva del alta. La lista de pacientes se distribuyó un día antes de cada reunión. Todos los pacientes fueron elegibles para la inclusión, independientemente del diagnóstico de admisión o GRD.
Se utilizó un formato estándar durante todas las reuniones ( Apéndice 1 ). Además de la información demográfica obtenida del registro médico electrónico (nombre del paciente, número de registro médico, edad, nombre del asistente, fecha de admisión, diagnóstico de admisión y duración actual de la estadía), los administradores de casos recopilaron información relacionada con la fecha de alta estimada, disposición anticipada, necesidades de enfermería o equipo, y detalles sobre reuniones y discusiones familiares. El proceso estandarizado aseguró que la información completa se discutiera de manera oportuna y permitió que todos los participantes proporcionaran sus aportes.
Actividades del Equipo Multidisciplinario de Coordinación de Altas
Abordar los retrasos médicos
El equipo de coordinación de altas trabajó junto con el equipo clínico para identificar pruebas y procedimientos anticipados y programarlos de manera oportuna. Cuando se encontraron retrasos en la programación, el facilitador del equipo se comunicó personalmente con el departamento de imágenes o subespecialista correspondiente. Los problemas no resueltos se escalaron de inmediato al liderazgo del hospital durante una reunión semanal programada. El director médico, o su designado, a menudo lograba agilizar la prueba/procedimiento o la consulta de subespecialidad. Esto alivió a los equipos clínicos del tiempo y la frustración de hacer llamadas frecuentes para dar seguimiento a los retrasos. Los administradores de casos en el equipo también programaron reuniones clínicas de múltiples especialidades cada vez que se encontraron diferentes planes de manejo o discrepancias de casos entre los servicios de subespecialidades.19
Abordar los problemas de disposición
Los administradores de casos desarrollaron procesos estandarizados para las transferencias a centros de rehabilitación aguda y de atención a largo plazo. Las derivaciones se realizaron de manera temprana durante la hospitalización, minimizando así los retrasos debido a la asignación de camas. Las compañías de seguros participaron activamente. Durante las reuniones regulares del departamento, los representantes de facturación educaron a los médicos del hospital sobre la documentación necesaria para la aprobación del seguro. La necesidad potencial de equipos médicos duraderos y servicios de enfermería domiciliaria también se evaluó temprano durante la hospitalización y se hicieron los arreglos de manera oportuna. Las citas ambulatorias de seguimiento se programaron antes del alta.
Abordar las preocupaciones del paciente y la familia
Los administradores de casos estaban en comunicación frecuente con los miembros de la familia con respecto a los planes de alta. Cuando surgieron desacuerdos con respecto a las fechas de alta, la disposición o los objetivos de la atención, el equipo programó reuniones familiares con los equipos clínicos para discutir todas las inquietudes. Los representantes de los pacientes se involucraron desde el principio durante la hospitalización de pacientes con necesidades de alta complejas para brindar apoyo. Las enfermeras a cargo en las salas trabajaron en estrecha colaboración con las familias para ayudarlas a adquirir competencia en el cuidado (es decir, administrar medicamentos o alimentación).
Impacto de la Intervención
Realizamos un estudio observacional retrospectivo de todos los pacientes con altas tardías del servicio de medicina general en SKMC del 1 de agosto de 2019 al 31 de diciembre de 2019 y del 1 de agosto de 2020 al 31 de diciembre de 2020. Se excluyeron los casos de COVID-19. Es de destacar que, después del aumento inicial de admisiones por COVID-19 de febrero a junio de 2020, todos los pacientes con infección por COVID-19 fueron admitidos en un ala separada del hospital y fueron manejados por un equipo dedicado de médicos y administradores de casos. Además, en los EAU, los hospitales dedicados a enfermedades transmisibles manejaron a la mayoría de los pacientes hospitalizados con infección por COVID-19. A través de una búsqueda en la historia clínica electrónica se recogieron datos demográficos, diagnóstico principal, destino del alta y tiempo de estancia, definido como el tiempo desde la orden de ingreso hasta el alta hospitalaria. También medimos las visitas al departamento de emergencias que requerían observación o ingresos hospitalarios dentro de los 30 días posteriores al alta. Se utilizó estadística descriptiva para calcular los cambios en las variables antes y después de la intervención.
Para evaluar las percepciones de la intervención del equipo multidisciplinario de coordinación del alta, se distribuyó en línea una encuesta anónima y autoadministrada a todos los participantes de la reunión. La participación en la encuesta fue voluntaria. Utilizando una escala tipo Likert (totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo), las preguntas tenían como objetivo evaluar las percepciones de la intervención y su impacto en los resultados de los pacientes y la satisfacción del equipo de atención médica. Se utilizó estadística descriptiva para calcular las frecuencias.
Nuestro enfoque múltiple logró disminuir la duración de la estadía en nuestra población de pacientes con alta tardía de 15,45 días a 9,04 días (p < 0,0001), una reducción del 41,5 %, sin aumentar las tasas de reingreso a los 30 días (tabla 1).
tabla 1
Datos demográficos del paciente y resultados antes y después de la intervención
| Variable | Pre-Intervención | Post-Intervención | valor p |
|---|---|---|---|
| Edad media (años) | 55 | 53 | |
| Género masculino | 764 (54%) | 612 (60%) | |
| Femenino | 661 (46%) | 407 (40%) | |
| Nacionalidad | |||
| emiratí árabe | 620 (43,5%) | 293 (28,8%) | |
| árabe | 461 (32,4%) | 376 (36,9%) | |
| asiático | 292 (20,5%) | 303 (31,7%) | |
| Otro | 52 (3,6%) | 47 (2,6%) | |
| Disposición de descarga | |||
| Casa | 1157 (81,2%) | 830 (81,5%) | |
| Centro de cuidados a largo plazo | 3 (0,2%) | 30 (2,9%) | |
| Otro | 265 (18,6%) | 159 (15,6%) | |
| Salir | |||
| Descargas Totales | 1425 | 1019 | |
| readmisión de 30 días | 41 | 43 | =0.17 |
| Índice promedio de mezcla de casos | 2.05 | 2.34 | <0.01 |
| Duración media de la estancia | 15.45 | 9.04 | < 0.0001 |
Treinta y uno de los 34 participantes respondieron a la encuesta (tasa de respuesta del 91,2%). En general, el equipo de salud percibió las reuniones semanales del equipo multidisciplinario de manera bastante positiva; Aproximadamente el 90% de los encuestados estuvo de acuerdo en que las reuniones mejoraron la comunicación y aumentaron su sentido de apoyo.Tabla 2enumera las respuestas de los participantes.
Tabla 2
Respuestas a la encuesta de los miembros del equipo multidisciplinario
| Encuestados (N=31) | norte (%N) | ||||
| Administrador de casos | 11 (35,5%) | ||||
| representante de finanzas del hospital | 1 (3,2%) | ||||
| oficial de relaciones con el paciente | 1 (3,2%) | ||||
| Médico | 17 (54,8%) | ||||
| Trabajador social | 1 (3,2%) | ||||
| Pregunta de la encuesta (N=31) | Totalmente de acuerdo | Aceptar | Ni de acuerdo ni en desacuerdo | Discrepar | Muy en desacuerdo |
| Las reuniones aumentaron la comunicación entre los miembros del equipo. | 19 (61,3%) | 9 (29,0%) | 2 (6,5%) | 0 | 1 (3,2%) |
| Las reuniones aumentaron mi sentido de apoyo de mis colegas. | 16 (51,6%) | 12 (38,7%) | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) |
| Las reuniones aumentaron mi sentido de apoyo por parte del liderazgo del hospital. | 15 (48,4%) | 13 (41,9%) | 2 (6,5%) | 0 | 1 (3,2%) |
| Las reuniones me ayudaron a reconocer y anticipar mejor las barreras al alta | 15 (48,4%) | 13 (41,9%) | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) |
| Las reuniones lograron abordar/eliminar las barreras de descarga | 13 (41,9%) | 12 (38,7%) | 5 (16,1%) | 0 | 1 (3,2%) |
| Las reuniones mejoraron el trabajo en equipo | 18 (58,1%) | 11 (35,5%) | 0 | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) |
| Mis opiniones fueron respetadas durante las reuniones. | 13 (41,9%) | 14 (45,2%) | 2 (6,5%) | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) |
| Las reuniones promueven una visión compartida de la planificación proactiva del alta | 15 (48,4%) | 9 (29,0%) | 5 (16,1%) | 1 (3,2%) | 1 (3,2%) |
Implicaciones y Conclusiones
Dar de alta a los pacientes de los hospitales de agudos es un proceso complejo que requiere coordinación entre pacientes y familias y equipos multidisciplinarios. Implementamos un equipo de coordinación de alta multidisciplinario con reuniones de equipo semanales para identificar y abordar las barreras de alta en pacientes con alta tardía. De acuerdo con otros estudios, nuestros resultados confirman la importancia de los enfoques multifacéticos a nivel de sistema para superar los retrasos en las descargas. 2 , 14Nuestros hallazgos tienen varias implicaciones. En primer lugar, aunque los hospitales de los EAU realizan un seguimiento rutinario de la duración de la estancia, el reconocimiento de las altas retrasadas debido a barreras no médicas puede ayudar a identificar procesos ineficientes y fomentar intervenciones que mejoren la planificación del alta. Los datos locales también pueden identificar factores de riesgo de hospitalización prolongada. 20 Antes de la intervención, la planificación del alta en nuestro servicio no se abordaba de forma estándar ni se abordaba antes de la finalización de la hospitalización.
A través de esta intervención, aprendimos que el compromiso temprano y constante con la familia del paciente es fundamental para el éxito del alta. Los estudios han señalado que las intervenciones de planificación del alta que incluyeron componentes de enseñanza para el paciente y la familia disminuyen las tasas de reingreso hospitalario. 21 Todos los miembros clínicos y administrativos de nuestro equipo de atención se comunicaron regularmente con los pacientes y sus familias, e iniciaron conversaciones de planificación del alta temprano durante la hospitalización. Estas interacciones frecuentes permiten a las familias comunicar sus necesidades, de modo que se puedan hacer arreglos mucho antes de la preparación médica. Esto también garantiza que los pacientes salgan del hospital preparados y listos para la transición, lo que reduce la probabilidad de reingreso en el hospital. 9
Ragavan et al informaron previamente un marco de barreras al alta que abarcaba ocho categorías, a saber, barreras médicas, planificación del alta, disposición del sitio de alta, coordinación del paciente y la familia, farmacia, seguimiento posterior al alta, objetivos de atención y razones médicas para la demora. 22Es necesario abordar intencionalmente todos estos problemas para desarrollar un plan integral de alta. Creemos que el éxito de nuestra intervención dependió de varios factores importantes. Primero, el apoyo del liderazgo del hospital empoderó al equipo para fortalecer la comunicación y la colaboración interna y externa. Luego, el arduo trabajo y el compromiso de los administradores de casos fue invaluable para el éxito del proyecto. La eficacia de la intervención dependía de reuniones frecuentes y del mantenimiento y actualización diligentes de la información del paciente. Dado que las necesidades y los objetivos del alta cambian con frecuencia durante la hospitalización, el equipo necesitaba reevaluar periódicamente la idoneidad de los planes de alta y revisarlos en consecuencia. Por lo tanto, es tranquilizador que las percepciones de los administradores de casos sobre la intervención fueran abrumadoramente positivas.
Nuestros hallazgos también confirmaron que los médicos tenían percepciones positivas de la intervención, a pesar de la inversión de tiempo adicional para las reuniones semanales. Los pacientes con alta tardía suelen ser más complejos desde el punto de vista médico. La literatura sugiere que los médicos prioricen el manejo clínico agudo sobre la planificación del alta. 23 Sin embargo, los médicos de los hospitales soportan la carga de las altas tardías con un mayor censo de pacientes y una mayor carga de trabajo. Así, los médicos del hospital, motivados por la oportunidad de mejorar su flujo de trabajo diario, dirigieron nuestras reuniones de planificación del alta. El uso de un formato estandarizado aseguró que se discutiera la información crítica y facilitó la comunicación entre los miembros del equipo. A lo largo de las semanas, las reuniones promovieron un trabajo en equipo positivo y mejoraron la moral.
Nuestros hallazgos deben ser vistos a la luz de varias limitaciones. Primero, fue un estudio de un solo centro, lo que limita la posibilidad de generalización. En segundo lugar, como estudio descriptivo, no se puede establecer la causalidad, aunque nuestros hallazgos son consistentes con otros estudios que han demostrado que las rondas de alta multidisciplinarias pueden mejorar la comunicación en torno a la planificación del alta. 2 , 24Además, como diseño previo y posterior, otros factores podrían haber afectado nuestros hallazgos. Por ejemplo, durante el mismo período también se implementaron iniciativas en todo el hospital para mejorar la duración de la estadía de los pacientes hospitalizados, incluido el desarrollo de una unidad de evaluación médica. Sin embargo, esta fue la única intervención que se centró en la planificación compleja del alta en pacientes con hospitalización prolongada. Además, nuestra intervención tuvo lugar durante la pandemia de COVID-19. Aunque fue después del aumento inicial y los pacientes con infección por COVID-19 fueron hospitalizados en un ala separada del hospital, o en un hospital completamente diferente, y fueron excluidos de este estudio, la pandemia renovó el enfoque en la utilización de camas y la gestión de recursos y cambió el ritmo y la urgencia de las altas hospitalarias. Esto puede haber contribuido a algunas de las reducciones en la duración de la estancia observadas en nuestro estudio. Finalmente, no involucramos a otros miembros importantes del equipo de atención médica, incluidas las enfermeras clínicas y nuestros médicos residentes, en la intervención. Los estudios anteriores que promovían a los residentes como médicos líderes en la planificación del alta han tenido éxito, pero requirieron sesiones educativas repetidas a medida que los nuevos residentes rotaban en la sala médica general.25 La integración de enfermeras y residentes en el equipo de planificación del alta es un próximo paso importante.
En conclusión, las altas tardías ponen a los pacientes, trabajadores de la salud y sistemas de salud en riesgo de muchos eventos adversos. Los equipos multidisciplinarios que integran coordinadores de casos y médicos pueden mejorar la comunicación y la eficiencia. Nuestro proyecto mejoró con éxito los procesos hospitalarios para superar las barreras al alta de los pacientes. Creemos que nuestra intervención se puede implementar en hospitales de toda la región para mejorar la colaboración y la moral y, en última instancia, para mejorar la coordinación del alta de los pacientes hospitalizados y sus familias.
Las futuras intervenciones planificadas incluyen un programa para continuar el contacto con el paciente y la familia después del alta para revisar el cumplimiento del plan de alta, abordar posibles nuevas inquietudes y confirmar citas de seguimiento.
Gestión y Economía de la Salud 
