09 agosto 2020
https://doi.org/10.1111/medu.14343
Este trabajo me interesó por la importancia capital del liderazgo en la microgestión, para administrar mejor los recursos de diagnóstico y tratamiento y disminuir variabilidad, aumentar la apropiabilidad, el choosing wisely. Como logramos la comprensión y voluntad del cambio fundamentalmente en los médicos, generar capacidad de involucramiento de las partes interesadas, sacar a la organización del estancamiento, de la apatía, de la depresión, intentar trasponer las fronteras, implementar el cambio y que se hagan protagonistas, es lo más complejo, que los cambio lleguen a las personas. Asumir los riesgos para que los cambios lleguen a las personas.
Introducción
El objetivo de este estudio es desarrollar un modelo de resultado conceptualmente sólido para el desarrollo del liderazgo clínico (CL) en la atención médica, vinculando el aprendizaje profesional individual y el cambio organizacional.
El CL de los médicos de primera línea a menudo se ofrece como una solución a los desafíos de atención médica en todo el mundo. Sin embargo, hay una escasez de evidencia rigurosa de la efectividad del desarrollo de CL, o teorías que lo respalden. Es importante destacar que la literatura actualmente carece de modelos de resultados sólidos para el desarrollo de CL, lo que impide evaluaciones de impacto sólidas.
Métodos
Este estudio de métodos mixtos integrados secuenciales de múltiples fuentes se basa en el análisis sistemático del contenido de los documentos de política del NHS y los datos empíricos de un estudio de evaluación del programa CL: análisis factorial exploratorio (EFA) de las respuestas a la encuesta de 142 participantes y análisis cualitativo temático de 30 entrevistas en profundidad a los participantes en seis cohortes. A través de la integración de los hallazgos de los tres análisis, examinamos: (a) los resultados organizacionales esperados de CL, (b) los resultados de aprendizaje individuales del desarrollo de CL, y (c) los mecanismos que vinculan los dos.
Resultados
El análisis de políticas identificó tres soluciones deseadas a los problemas clave de salud que se espera que CL ofrezca: Acelerar las buenas prácticas, Colaboración y diálogo interprofesional, y Cambio y transformación. La triangulación de los resultados de la EPT con el análisis cualitativo produjo cinco constructos de resultados individuales: autoeficacia, participación de las partes interesadas, agencia, experiencia en el cruce de límites y voluntad de asumir riesgos y aprender de los riesgos y fracasos. Un análisis cualitativo adicional descubrió mecanismos clave que vinculan los resultados individuales con los cambios organizacionales deseados.
Discusión
A pesar de las importantes inversiones en el desarrollo de CL en el Reino Unido y en todo el mundo, la ausencia de modelos de resultados conceptualmente sólidos y operacionalmente específicos que vinculen el impacto individual y organizacional impide evaluaciones rigurosas de la efectividad del programa. Nuestro estudio desarrolló un nuevo modelo de resultados individuales y organizacionales que incluye una teoría del cambio para el liderazgo clínico. Nuestros hallazgos contribuyen aún más a la teoría del aprendizaje profesional en entornos médicos al conceptualizar y operacionalizar los mecanismos que operan entre los resultados de aprendizaje individuales y organizacionales.
Desarrollo:
Los sistemas de salud de todo el mundo se enfrentan a importantes desafíos relacionados con la creciente complejidad de los problemas clínicos y la financiación, organización y calidad de la atención sanitaria.
El liderazgo clínico se refiere al liderazgo de los médicos en el contexto de sus roles clínicos (en lugar de reemplazar la práctica clínica con puestos de gestión formales). 1 Esto implica ampliar las funciones, la formación y las competencias existentes de los médicos. Muchos países ahora tienen marcos nacionales de liderazgo clínico para médicos, como el Marco de Competencias de Liderazgo Médico (MLCF) del Reino Unido,6 CanMEDS en Canadá7 y el marco Health LEADS Australia. 8, 9 En los Estados Unidos, aunque no es un requisito del Consejo de Acreditación para la Educación Médica de Posgrado (ACGME), la capacitaciónen liderazgo se ha destacado como clave10 y se ha incorporado cada vez más en los programas de educación médica de posgrado11, 12 con desarrollos similares que tienen lugar en toda Europa. 13–15 También se ha identificado recientemente la necesidad de prestar atención al desarrollo del liderazgo clínico de los médicos en América Latina16 y en los países de ingresos bajos y medios del Sur Global. 17–19
Rosenman et al27 concluyen que «[determining best practices in leadership training se confunde por la variabilidad en las definiciones de liderazgo, la ausencia de marcos de apoyo y la escasez de evaluaciones sólidas». A pesar de la dificultad de evaluar experimentalmente el impacto más amplio de las intervenciones complejas de desarrollo profesional, la evaluación del desarrollo del liderazgo clínico, se enfrenta a un desafío más fundamental: ¿qué es el «liderazgo clínico» como el resultado deseado? En su estudio experimental del desarrollo del liderazgo clínico, Lornudd et al34 destacaron la ausencia de medidas de resultado adecuadas para evaluar el impacto del desarrollo profesional del liderazgo clínico. Una revisión reciente de los instrumentos para evaluar el desarrollo del liderazgo clínico apoya esta observación. 35 La ausencia de medidas apropiadas refleja una falta más amplia de claridad conceptual sobre lo que significa el liderazgo clínico, identificada en varias revisiones1, 2, 27, 28 como que impide una investigación empírica acumulativa rigurosa. Para desarrollar claridad conceptual y construcciones sólidas de liderazgo clínico, las revisiones sistemáticas han pedido una variedad de métodos, incluidos estudios en profundidad. 1, 2, 28
Las teorías de liderazgo clínico también pueden carecer de especificidad operativa. La literatura de liderazgo clínico discute el liderazgo transformacional,3, 4, 41, 42 auténtico,4, 42 compartido3, 4, 43;distribuido,3, 42, 44 y colaborativo o colectivo,45, 46 todos destacando la necesidad de mirar más allá del individuo. Al igual que los modelos de liderazgo, tales nociones pueden ser útiles para las discusiones en el lugar de trabajo. Sin embargo, gran parte de la literatura sobre estos conceptos consiste en informes y documentos de discusión, con pocos estudios empíricos sistemáticos, mientras que muchos programas de desarrollo de liderazgo no incorporan tales teorías. 1, 2, 27 Gronn47 ha descrito tales teorías como formas de caracterizar el liderazgo de una organización en lugar de como modelos. Para evaluar el desarrollo del liderazgo clínico, necesitamos un modelo conceptualmente integrado que vincule las competencias y los comportamientos con los resultados organizacionales y tenga una especificidad operativa que permita estudios empíricos. A continuación, revisamos los estudios empíricos de liderazgo clínico para identificar patrones que podrían informar dicho modelo.
| Resultado | Evidencia del impacto del desarrollo del liderazgo clínico en los resultados de aprendizaje individuales | Evidencia de vínculo con mejoras organizacionales |
| Conocimiento y actitudes hacia los problemas organizacionales | Se ha descubierto que el desarrollo del liderazgo clínico mejora: Conocimiento de los participantes y comprensión de cómo funciona la atención médica (incluidas las finanzas)2, 28, 29, 31, 36, 73–75, 77; El sentido de empoderamiento de los participantes en sus trabajos y un cambio de mentalidad en la forma en que los participantes vieron su papel en la mejora del servicio2, 28 , 29, 36, 74–78; confianza en sí mismos de los participantes como líderes14, 28, 29, 31 | El conocimiento de las finanzas y cómo funciona la organización es esencial para el liderazgo clínico con el fin de ofrecer atención clínica de manera efectiva dentro de los recursosexistentes 24, 49 Motivación y compromiso de los médicos para contribuir activamente a la mejora organizacional dentro de sus roles clínicos vinculados con el desempeño organizacional en la investigación exploratoria79–81 |
| Capacidad para liderar a otros | Se ha descubierto que el desarrollo del liderazgo clínico mejora: Capacidad de los participantes para trabajar y dirigir a otros2, 13, 28, 31, 36, 73–77, 82 Y su capacidad para plantear cuestiones de manera efectiva2, 28, 73, 76, 82 | Estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los demás efectivos en los resultados clínicos83 |
| Capacidad para establecer contactos con otros | Se ha descubierto que el desarrollo del liderazgo clínico mejora: Capacidad de los participantes para involucrar a las partes interesadas2 , 28, 36, 74, 77, 78 | Reducir la resistencia entre los médicos a comprometerse con el manejo es importante para una colaboración efectiva48; Se ha comprobado que la experiencia en colaboración es específica del dominio84, lo que sugiere que el desarrollo de competencias de colaboración entre dominios puede apoyar los resultados de la organización |
La síntesis de la evidencia encontró que obtener conocimiento organizacional puede no motivar a los médicos a involucrarse con los problemas organizacionales. La investigación que investiga las condiciones de un cambio profesional y organizativo exitoso ofrece más información sobre dichos mecanismos. La investigación de aprendizaje profesional de entornos educativos y clínicos sugiere que la autoeficacia (la creencia de los profesionales en su capacidad para manejar eficazmente los desafíos relacionados con el liderazgo, incluidas las creencias automotivacionales) es una dimensión clave,51, 52 con una mayor autoeficacia de los profesionales que permite un mayor compromiso y perseverancia. 53 Esto se vincula con la agencia: la «posibilidad y la voluntad de los participantes de impactar (y eventualmente transformar) la actividad en la realización de la cual están comprometidos». 54 La investigación ha encontrado que cuando se enfrentan a desafíos, los profesionales a menudo se definen a sí mismos como no agentes en sus actividades profesionales, enmarcando el cambio líder en su práctica como fuera de su alcance. 55 Estos conceptos ayudan a explicar por qué las organizaciones de los participantes no se benefician automáticamente del desarrollo del liderazgo clínico.
Además, la investigación muestra que la colaboración efectiva a través de los límites profesionales requiere una capacidad para trabajar más allá de esos límites. 56 Los nuevos conocimientos deben ser analizados y adaptados por los médicos. 57–59 Más que la apropiación de los conocimientos/competencias de otros grupos profesionales (como la gestión), los profesionales deben llegar a comprender y trabajar productivamente con las perspectivas/motivos de los demás, para desarrollar un conocimiento común. 60 La investigación sobre liderazgo clínico sugiere que el desarrollo de este conocimiento común requiere un esfuerzo decidido: cuando los médicos y los gerentes no clínicos trabajan juntos sin una apreciación del conocimiento del otro y los objetivos compartidos, los abismos entre sus perspectivas y prioridades se intensificarían en lugar de disminuir. 24 Por último, la transformación es arriesga y no se Asienta fácilmente con los sistemas de salud con aversión al riesgo y alta responsabilidad. 61
Para concluir, superar la resistencia a la participación en el liderazgo / gestión y las dificultades de la colaboración interprofesional puede requerir un enfoque en la autoeficacia y el sentido de agencia de los médicos, comprometerse y comprender las perspectivas y motivos de los demás, y abordar el riesgo.
3.3.1 Conocimiento/Comprensión y Mentalidad
Las entrevistas respaldan aún más la importancia del conocimiento sobre cómo funcionan las organizaciones de salud como parte de los resultados del desarrollo del liderazgo. Ampliando esto a través de los datos de la entrevista, sugerimos que se trata de lo que la literatura de aprendizaje profesional llama autoeficacia:la creencia de los profesionales en su capacidad para manejar eficazmente los desafíos relacionados con el liderazgo, incluidas las creencias automotivacionales 73, 74
3.3.2 Capacidad para involucrar a las partes interesadas
Las entrevistas amplían la comprensión de la capacidad de desarrollo de los líderes clínicos para involucrar a las partes interesadas. Más allá del cómo involucrar y liderar a otros, de nuestro análisis surgió una imagen más compleja de involucrar a otros en el liderazgo. Sugiere que el compromiso efectivo de los demás involucra al Quién (fuentes de conocimiento / apoyo / resistencia, o personas que simplemente deben estar informadas), Cuándo (al principio o justo a tiempo), Qué (experiencia / ideas de otros) y Por qué (obtener apoyo, obtener información, evitar la resistencia, evitar el hacinamiento). Como esto sugiere una visión ampliada del mismo fenómeno subyacente, conservamos el nombre «Involucrar a las partes interesadas» para la dimensión.
3.3.3 Voluntad y capacidad para trabajar a través de las fronteras
Las entrevistas apoyan la comprensión conceptual de la encuesta destacando la confianza para expresar los propios puntos de vista con colegas de más alto nivel y otros grupos profesionales. Esto es distinto de involucrar a las partes interesadas: no se trata solo de aprovechar el apoyo y la experiencia de los demás para los propios objetivos, sino también de trabajar a través de las fronteras y expandir los objetivos compartidos. Basándose en la literatura, llamamos a esto experiencia de cruce de fronteras.
3.3.4 Efectuar el cambio
Las entrevistas apoyan la centralidad de la capacidad de los profesionales para influir en la toma de decisiones y efectuar cambios en sus organizaciones para el desarrollo del liderazgo clínico. Además, sugieren que no se trata de «dar poder a las personas, sino mostrarles que sí lo tienen», lo que lleva al empoderamiento. Sugerimos que esto resuena con lo que la literatura llama agencia.
3.3.5 Disposición a asumir riesgos para efectuar el cambio
Las entrevistas amplían la comprensión de la creciente disposición de los participantes a asumir riesgos personales / reputacionales para lograr un cambio en la práctica clínica: nuestro análisis de entrevistas ofrece más detalles, lo que sugiere que esto implica aprender a diferenciar entre riesgo personal / reputacional y riesgo de seguridad del paciente, la oportunidad de (practicar) tomar riesgos personales / reputacionales y aprender que / cómo se aprende de los fracasos. Llamamos a este resultado voluntad de asumir riesgos y aprender de los riesgos y fracasos.
3.4 Mecanismos: Vínculos con los resultados de la organización
La pregunta final es si, y cómo, estas construcciones de resultados están vinculadas con los resultados organizativos deseados sugeridos por el análisis de políticas. La Figura 2 ilustra los mecanismos que vinculan los resultados del desarrollo del liderazgo clínico con los resultados organizacionales deseados identificados en los documentos de política.
Gestión y Economía de la Salud 