- comunicación abierta
- Retroalimentación y comunicación sobre el error
- Frecuencia de los eventos reportados
- Transferencias y transiciones
- Apoyo de gestión para la seguridad del paciente
- Respuesta no punitiva al error
- Aprendizaje organizacional (mejora continua)
- Percepciones generales de seguridad
- Dotación de personal
- Expectativas del supervisor / gerente y
- acciones que promueven la seguridad.
- Trabajo en equipo entre unidades Trabajo en equipo dentro de las unidades
El objetivo final para los proveedores de atención médica es lograr disminuir los daños evitables a los pacientes, las familias y la fuerza laboral. Para lograr y mantener este objetivo a largo plazo, debe aprender a caminar antes de poder correr.
Liderar una cultura de seguridad: un plan para el éxito ayuda a los líderes a desglosar las prioridades y centrarse en ajustar algunos pilares de cambio a la vez. El camino en evolución hacia la seguridad del paciente requiere un plan para la longevidad y la transparencia.
Al comprometerse a priorizar los pasos de acción en torno a uno o dos dominios, los líderes pueden reevaluar el progreso seis meses después antes de avanzar a la siguiente capa de mejora.
Los seis dominios
Establezca una visión convincente para la seguridad.
La visión de una organización refleja prioridades que, cuando se alinean con su misión, establecen una base sólida para el trabajo de la organización. Al incorporar una visión para la seguridad total del paciente y la fuerza laboral dentro de la organización, los líderes de atención médica demuestran que la seguridad es un valor central.
Seleccione, desarrolle e involucre a su junta directiva.
Las juntas directivas desempeñan un papel vital en la creación y el mantenimiento de culturas de seguridad. Los CEO son responsables de garantizar la educación de los miembros de su junta directiva sobre la ciencia fundamental de la seguridad, incluida la importancia y los procesos para mantener seguros a los pacientes y a la fuerza laboral. Las juntas deben garantizar que las métricas que evalúan significativamente la seguridad organizacional y una cultura de seguridad estén en su lugar y sistemáticamente revisadas, analizadas y los resultados sobre los que se actúe.
Generar confianza, respeto e inclusión.
Establecer confianza, mostrar respeto y promover la inclusión, y demostrar estos principios en toda una organización y con pacientes y familias, es esencial para la capacidad de un líder para crear y mantener una cultura de seguridad. Para lograr cero daños, los líderes deben asegurarse de que sus acciones sean consistentes en todo momento y en todos los niveles de la organización. La confianza, el respeto y la inclusión son estándares no negociables que deben abarcar la sala de juntas, la alta dirección, los departamentos clínicos y toda la fuerza laboral.
Priorizar la seguridad en la selección y desarrollo de líderes.
Es responsabilidad del CEO, en colaboración con la junta, incluir la responsabilidad por la seguridad como parte de la estrategia de desarrollo de liderazgo para una organización. Además, identificar a los médicos, enfermeras y otros líderes clínicos como campeones de la seguridad es clave para cerrar la brecha entre el desarrollo del liderazgo administrativo y clínico. Las expectativas para el diseño y la entrega de capacitación de seguridad relevante para todos los líderes ejecutivos y clínicos deben ser establecidas por el CEO y posteriormente distribuidas por toda la organización.
Lidera y recompensa una cultura justa.
Los líderes deben poseer una comprensión profunda de los principios y comportamientos de una cultura justa, y comprometerse a enseñarlos y modelarlos. El error humano es y siempre será una realidad. En un marco de cultura justa, la atención se centra en abordar los problemas de los sistemas que contribuyen a los errores y daños. Si bien los médicos y la fuerza laboral son responsables de ignorar activamente los protocolos y procedimientos, se recomienda la notificación de errores, lapsos, cuasi accidentes y eventos adversos. La fuerza de trabajo es compatible cuando los sistemas se rompen y se producen errores. En una verdadera cultura justa, todos los miembros de la fuerza laboral, tanto clínicos como no clínicos, están facultados y no tienen miedo de expresar sus preocupaciones sobre las amenazas a la seguridad del paciente y la fuerza laboral. La seguridad de alta fiabilidad no es posible sin una cultura justa.
Establecer expectativas de comportamiento organizacional.
Los líderes senior son responsables de establecer la atención plena de la seguridad para todos los médicos y la fuerza laboral y, quizás aún más importante, modelar estos comportamientos y acciones. Estos comportamientos incluyen, entre otros, transparencia, trabajo en equipo efectivo, comunicación activa, civismo y retroalimentación directa y oportuna. Estos compromisos culturales deben entenderse universalmente y aplicarse por igual a toda la fuerza laboral, independientemente de su rango, rol o departamento.
Gestión y Economía de la Salud 