Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.
Introducción:
El gap estratégico más importante que tienen los sistemas de salud es la gestión de los recursos humanos, tanto para los países de ingresos altos, medios y bajos, también el talento instalado, las condiciones de trabajo, el ámbito laboral y en poder generar una trayectoria profesional, que equilibre conocimiento, aptitud, compromiso, aprendizaje permanente con remuneración, incentivos, variables, formas de contratación y pago, los ambientes de trabajo, que permitan una vida digna a todo el equipo de salud, empezando por la enfermería, los residentes, los médicos, los técnicos, las especialidades críticas, entender que no es posible pedir más esfuerzos, sino en organizar los dispositivos, los hospitales, la atención progresiva, de modo tal que no haya desperdicio de esfuerzo y dedicación en actividades poco productivas, o que no corresponden a su competencia y la necesidad de los pacientes, que todos trabajen simplemente de los que su formación dice.
La globalización de la sanidad, la complejidad en el ejercicio de la medicina, el desequilibrio entre la demanda y la oferta, el incremento de la carga de enfermedad y la transformación organizativa proporcionan el contexto para la prestación de servicios sanitarios en el siglo XXI. Estas poderosas fuerzas han convergido para crear un entorno desafiante para el sector mientras se esfuerza por convertir el objetivo aspiracional de la Cobertura Universal de Salud, para garantizar que todas las personas tengan acceso a los servicios de salud sin dificultades financieras al pagar por ellos (Ferguson 2015), a la realidad operativa.
Entre ellos se encuentran el cambio social y demográfico (Girasek et al. 2016); las consecuencias del envejecimiento; el creciente riesgo de enfermedades no transmisibles y una definición más amplia de lo que se entiende por el significado de salud, que ahora se refiere a la totalidad del bienestar humano, extendiéndose más allá de una visión biomédica «estrecha» (Salomon et al. 2003). En su forma contemporánea, la salud es un «estado de completo bienestar físico, social y mental, y no simplemente la ausencia de enfermedad o dolencia» (OMS 2016) y satisface las demandas de una vida acorde con la edad, la cultura y la responsabilidad personal (Bircher 2005). Se relaciona con lo cotidiano la vida, no sólo el objeto de vivir, y es un derecho humano fundamental que está reconocido en la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Por lo tanto, el contexto de los servicios de salud en todo el mundo está establecido por estos factores, junto con las presiones sobre los presupuestos de salud y una creciente demanda de un retorno de la inversión en salud.
Desarrollo
Es una verdad universal que no habrá servicio de salud sin personal de salud (Organización Mundial de la Salud [OMS] 2014). Pero en muchas geografías, la demanda de salud excede la oferta de personas que pueden proporcionarla. Esto a pesar de una fuerza laboral de más de 40 millones y un gasto en atención médica en todo el mundo de US $ 7.2 billones, lo que equivale al 10.6% del producto interno bruto mundial (Deloitte 2015). La convergencia de fuerzas ha tenido un efecto dramático en el equilibrio de la demanda y la oferta Por un lado, esto significa formación, educación y desarrollo en cada una de las especialidades profesionales como médicos, enfermeras o profesionales de la salud aliados (Sambrook y Stewart 2007); por otro, significa la gestión estratégica de los recursos humanos en su conjunto para garantizar que el personal calificado y motivado esté disponible para el personal de la cartera completa de unidades de salud (Hernández y O’Connor 2010). En todos los casos, los recursos humanos de los servicios de salud son determinantes clave del desempeño de los servicios de salud (Dubois et al. 2005). El National Health Service británico, por ejemplo, emplea a más de 1 millón de personas, de las cuales el 10% (las estimaciones varían) provienen de fuera del Reino Unido. Los países que son los mayores contribuyentes de profesionales de la salud incluyen India, Filipinas, Irlanda, Polonia, Nigeria, Zimbabwe and Portugal (NHS Hospital and Community Health Services 2015). En Alemania, la fuerza laboral del sector de la salud aumentó en un 23% entre 2000 y 2012. El crecimiento fue, en parte, atendido por un número significativo de médicos nacidos fuera del país, de los cuales las principales fuentes fueron Rumania, Grecia, Austria, Rusia y Polonia, Irán, Siria, Turquía y Ucrania (Kovacheva y Grewe 2015). En los Estados Unidos, el impacto de la demanda de atención médica significa que se proyecta que el empleo para enfermeras crecerá un 16% para 2024 desde su nivel de 2014; Asistentes de terapia ocupacional, fisioterapeutas, asistentes de salud en el hogar, enfermeras practicantes y asistentes médicos crecerán en un 30% (Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos 2016). Para hacer frente a esta demanda, el número de trabajadores de la salud nacidos en el extranjero representa alrededor del 15% de la fuerza laboral total de la atención médica. Esto en sí mismo requiere procesos sofisticados de gestión del talento, pero si se restringe la libre circulación del talento sanitario, esto impondrá demandas aún mayores para invertir significativamente más en capacitación y desarrollo y en organizaciones para que sean radicales e innovadoras en sus fuentes de suministro de trabajadores de la salud. Idealmente, la oferta de servicios de salud satisfaría la demanda en equilibrio; es decir, habría recursos suficientes para satisfacer las necesidades de aquellos que requieren atención médica. Para ello sería fundamental contar con suficientes trabajadores de salud clínica bien capacitados y una fuerza laboral de apoyo en los números correctos, en el lugar correcto y en el momento adecuado. La búsqueda para lograr este ideal es una explicación de la creciente importancia de la planificación estratégica de la fuerza laboral en salud y el desarrollo de personas talentosas para cumplir funciones clínicas, no clínicas y de gestión en las organizaciones del sector de la salud dondequiera que se encuentren en el mundo. Esta afirmación es relativa, siempre exige su estudio, puesto que tiene relación con la organización de la atención, el modelo prestador, la carga de enfermedad de los pacientes, la fragmentación del sistema, la productividad, la dedicación incrementada de médicos y enfermeras, evitar el multiempleo, mejorar la formación, la tecnología, los dispositivos ambulatorios, los domicilios protegidos, los establecimientos de media estancia. Cuantos enfermeros, médicos, de que especialidades, kinesiólogos, y la importancia social que tenga esto en un país. El cambio demográfico, los diferentes tipos de estructura organizativa, la movilidad global, las fuerzas de trabajo multigeneracionales y los empleados más diversos y empoderados han cambiado la naturaleza de la gestión del talento en la salud en todo el espectro, desde el entorno hospitalario o de la unidad de salud hasta la transformación y las preferencias de empleo de los nuevos médicos (Newman et al. 2016). Los efectos sobre la contratación, la gestión, el desarrollo y la retención son significativos y van desde el aumento de las expectativas de empleo (oportunidades de carrera, por ejemplo) hasta las implicaciones de la combinación generacional en la actividad de recursos humanos, desde la capacitación y el desarrollo hasta la recompensa, así como el proceso real de gestión de una fuerza de trabajo multigeneracional. Al evaluar las opciones de gestión del talento en este contexto, se aconseja un enfoque basado en la evidencia. Esto se debe a la complejidad de entender la gestión de la mezcla generacional. La presentación a veces pesimista de las diferencias intergeneracionales puede ser engañosa. En cambio, «esta representación negativa del cambio generacional entra en conflicto con la evidencia de que el cambio generacional puede producir desarrollos positivos». En conclusión, una comprensión de las implicancias de las fuerzas de trabajo multigeneracionales dará una mayor entendimiento de lo que impulsa, motiva u obstaculiza a los profesionales de la salud en cada segmento generacional. La implicancia es que reclutar y retener una fuerza laboral cada vez más compuesta por grupos multigeneracionales «es un desafío que se puede abordar con una comprensión más profunda de cada uno de los grupos generacionales comúnmente identificados». (Stanley 2010: 846). La clave del éxito en esta área es la comunicación efectiva, el valor y el respeto y, de particular relevancia para el tema de la gestión del talento y el talento, la comprensión y adaptación a las diferentes formas de aprendizaje, desarrollo (Conning y Cook 2012) y la oportunidad de carrera.
Las soluciones a los desafíos sanitarios bajo el epígrafe de «recursos humanos para la salud» tienen lugar en un ciclo de iniciativas macropolíticas y geosociales influenciadas por la economía del mercado laboral y los principios de ética y moralidad (en el reclutamiento transnacional, por ejemplo). A nivel micro, el desafío al que se enfrentan las organizaciones regionales y locales del sector de la salud es cómo integrar las loables aspiraciones globales en sus propios objetivos específicos y ponerlas en práctica en la práctica cotidiana.
El papel del profesional de recursos humanos de la organización sanitaria es a menudo más complejo que el de sus homólogos en otros sectores. Es un rol que incluye objetivos comunes en todo el sector, pero a menudo prioridades competitivas dentro de él (Deloitte 2015).
El talento y la gestión del talento ocupan un lugar destacado en su esfera de interés. Reformular el concepto de salud aumenta la demanda de talento del sector de la salud Se pronostica que la escasez de personal de salud será significativa, hasta 15 millones de trabajadores (Liu et al. 2016), causada no solo por problemas del lado de la demanda como se describió anteriormente, sino también por los del lado de la oferta, ya que no hay suficientes personas que ingresen a las profesiones de la salud. Los desequilibrios regionales y la migración de los trabajadores de la salud exacerban el problema. Por ejemplo, mientras que con el tiempo se espera que el número de médicos por cada 1000 habitantes siga siendo prácticamente el mismo, la distribución desigual de los trabajadores de la salud significa que habrá grandes diferencias regionales. La necesidad de aumentar el número en la profesión de la salud se ha centrado en los países de ingresos bajos y medios, por un lado, donde es un tema crítico y donde un grupo poco profundo de personas calificadas para satisfacer la demanda de atención médica y el movimiento de trabajadores de la salud de países con escasos recursos a áreas de abundancia de recursos «presenta un conjunto complejo de decisiones y relaciones que afectan el desarrollo
La Asociación de Colegios Médicos Americanos, por ejemplo, ha señalado que, en todos los escenarios, los Estados Unidos enfrentarán una escasez de médicos durante la próxima década (Asociación de Colegios Médicos Estadounidenses 2016).
Por lo tanto, la atracción, la gestión, el desarrollo y la retención del talento en la salud no se limitan a una región o país. En cambio, son problemas mundiales. La escasez de trabajadores de la salud en África, por un lado, y de trabajadores de la salud en China, por el otro; un «tsunami de plata» causado por la jubilación de la fuerza laboral de enfermería baby boomer en los Estados Unidos, por un lado (Moore 2015) a una oferta insuficiente de médicos generales y especialistas médicos en el Reino Unido, por el otro. La escasez de talento en salud es omnipresente.
Estos factores tienen un efecto significativo en lo que podría denominarse organizaciones de punto de atención y significan que la criticidad de la gestión efectiva del talento rara vez ha sido tan importante para el éxito como lo es hoy, ni más desafiante. Además, las fuerzas internas, como las causadas por la demografía de la fuerza laboral, han remodelado las organizaciones de salud, mientras que la movilidad global, los empleados multigeneracionales y más diversos y empoderados han cambiado su carácter. Las habilidades tradicionales siguen siendo demandadas, pero surgen otras nuevas tanto para roles clínicos como técnicos o gerenciales. Por lo tanto, el éxito en esta área requiere que las organizaciones se centren en algo más que el número de empleados talentosos. En cambio, los recursos humanos y la gestión del talento requerirán información sobre «competencias, calidad, motivación y rendimiento» (OMS 2013: ix).
La gestión del talento en salud tiene lugar en un entorno económico complejo y disputado Muchos de los factores que influyen en la salud, y en la calidad y cantidad de la fuerza laboral de la salud, trascienden cualquier nación u organización, lo que significa que la gestión efectiva del talento se está convirtiendo en un servicio de salud supranacional y nacional Sin un personal de salud que sea tomado como prioridad ‘ligado a una economía política compleja y disputada, donde el lugar, el rol, las habilidades, las aptitudes y la movilidad de los trabajadores de la salud son fundamentales para la prestación de servicios de salud, el acceso, la desigualdad, la utilización y los resultados» (Connell y Walton-Roberts 2016: 168). Se reconoce el importante papel de los recursos humanos para la salud en las prioridades nacionales y los objetivos internacionales (OMS 2013: 2). Pero también se reconoce que las organizaciones del sector de la salud, como las que se encuentran a nivel comunitario, hospitalario o de unidad de salud, necesitarán un enfoque igualmente fuerte en los recursos humanos y la gestión del talento. La observación de que «la prestación de servicios de salud exige a gritos una estrategia, dados los riesgos, la escala y la gran complejidad de la tarea» (Porter y Teisberg 2006: 151) podría aplicarse por igual tanto a las organizaciones sanitarias internacionales como a las locales. El contexto único de la salud significa que la gestión del talento se enmarca no solo en las fuerzas demográficas y económicas que pertenecen a otros sectores, sino también en cuestiones éticas y morales como las del reclutamiento que potencialmente enfrentan al sur contra el norte, la nación contra la nación y la organización contra la organización en la búsqueda de satisfacer la creciente demanda de talento del sector de la salud.
Gestión del Talento:
Pero como declaración general, la gestión del talento incluye, entre otras cosas, la atracción, el reclutamiento, la gestión, la retención y el desarrollo de una amplia gama de profesionales de la salud clínicos, técnicos y de gestión. Los muchos enfoques diferentes para definir el talento llevaron a la conclusión de que el tema era complejo, ambiguo e incompleto y que la búsqueda de una definición única para lograr la «talla única» no sería posible. (Ross 2013). Sin embargo, en un intento de llevar este debate más allá de las escuelas de pensamiento de exclusividad versus inclusión, se han presentado varias proposiciones desde el concepto de «talento», que va más allá de la distinción objeto/sujeto al convertirlo en un proceso inter-sujeto (Gold et al. 2016), hasta la creación de valor y el despliegue de personas con talento en trabajos estratégicos con el mayor potencial para lograrlo (Collings y Mellahi 2013). Sin embargo, la respuesta a la pregunta de qué es el talento, si es un concepto que se aplica a un pequeño grupo de individuos en puestos «clave» o a un grupo más amplio que abarca a toda la fuerza laboral, sigue sin resolverse. La fuerza del interés se ha producido porque existe la creencia de que «el desarrollo del empleo en el sector sanitario y social no es sólo un imperativo de la salud pública internacional. Constituye una importante oportunidad económica y social de invertir en el personal sanitario puede crear crecimiento económico, oportunidad económica y social para promover el crecimiento económico inclusivo y la creación de empleos decentes, especialmente para las mujeres y los jóvenes» (Comisión de Salud, Empleo y Crecimiento Económico 2016: 2). Sobre esta base, invertir en salud tendrá dividendos más allá del sector (Horton 2016). Estas son algunas de las razones por las que el Secretario General de las Naciones Unidas anunció el nombramiento de una Comisión sobre Empleo en Salud y Crecimiento Económico en 2016, copresidida por los presidentes de Francia y Sudáfrica. . Esto es en sí mismo objeto de cierta complejidad. Sparrow y Makram (2015), al detallar las diversas filosofías sobre la gestión del talento que han evolucionado en las últimas dos décadas y más allá, plantean la opinión de que no deben verse como enfoques competitivos o alternativos, porque «reflejan dimensiones diferentes y alternativas de un enfoque más estratégico para la gestión del talento. Cada filosofía hace diferentes contribuciones al estudio potencial del valor de la gestión del talento» (Sparrow y Makram 2015: 254). Argumentan en contra de la dependencia excesiva de las meta-teorías a favor de aumentar el enfoque del capital humano para el talento con ideas de otras disciplinas como la gestión general. Siguiendo estos temas e incluyendo la estrategia organizativa, se explorarán las interfaces particulares entre el talento y la dinámica organizacional. Entre las áreas de mejora se encuentran la definición del talento y la gestión, identificación del talento, el valor de la gestión, la importancia de comprender como se sostiene y progresa en todas las organizaciones del sector de la salud (clínica y gerencial) y el nivel de inclusión o exclusividad adoptado en las organizaciones. Si bien se ha realizado una gran cantidad de trabajo sobre la definición del talento y la teoría de la gestión del talento (gran parte de ella no concluyente), las interpretaciones varían. Este es también el caso con respecto a la estrategia del talento, la gestión del talento, la atracción y el reclutamiento, la participación de miembros talentosos de la fuerza laboral y la medición de la efectividad de la gestión del talento. Además, el énfasis en tratar de construir teorías subyacentes del talento con menos énfasis en los resultados de la gestión del talento significa que identificar las mejores prácticas en estas circunstancias sería difícil, por decir lo menos. Entonces, ¿qué opciones tienen las organizaciones del sector de la salud? En realidad, la gestión del talento es una mezcla de ciencia y arte. La ciencia se deriva de la psicología y el comportamiento humano, de la sociología y la dinámica organizativa y de la economía a través del análisis de la demanda y la oferta del mercado laboral. El arte se deriva de la capacidad de involucrar a ejecutivos, gerentes y toda la fuerza laboral en la práctica de la gestión del talento. Estos factores y la importancia del contexto para la gestión del talento en salud indican que las organizaciones pueden optar por ir por un camino de lo que es correcto para ellos en sus circunstancias particulares. Esto es lo mejor para ellos, lo que para muchos sería más apropiado para sus circunstancias específicas, y este es un tema fuerte a lo largo del libro. El mejor ajuste significa elegir entre una variedad de escenarios, modelos o evidencia para seleccionar el más relevante. No significa que las organizaciones no aprenderán de los logros o éxitos de las «mejores prácticas» de otros. Tampoco significa que las organizaciones no aspiren a mejorar y mantener su gestión del talento. Significa más que las organizaciones del sector de la salud tendrán confianza para decir «eso funcionará para nosotros» o «eso no funcionará». El país debería disponer de espacios de formación para que los lideres de la gestión clínica, de enfermería y de sistemas de información se profesionalicen, los especialistas médicos puedan compartir espacios de formación fuera de su organización, en nuestro país o en otros, son buenas inversiones, que ayudarían al crecimiento. Mejorar la formación en las residencias, bajar el umbral para que puedan compartir espacios de simulación, e inversión en realidad ampliada.
Un sistema de salud eficaz y funcional puede pasar de ser un sector de consumo a uno que puede tener «rendimientos positivos en la economía y representa una inversión con un gran potencial para contribuir a estrategias más amplias de reducción de la pobreza» (Organización Mundial de la Salud [OMS] 2013: 28). El oleaje creado por estos factores ha llevado a cantidades sin precedentes de inversión que fluyen hacia la salud (que van desde el 1% al 3% del producto interno bruto en la India y China; a alrededor del 8% en el Reino Unido y los Estados Unidos; el 9% en Japón, Dinamarca, Francia y Alemania; y hasta el 14% en las Islas Marshall), creando la necesidad de una gestión y administración profesionales, así como experiencia clínica para garantizar el despliegue eficiente de los recursos a la primaria, atención secundaria o terciaria. A partir de estas inversiones, han aparecido nuevas iniciativas, diseñadas para fortalecer los sistemas nacionales de salud y una estrategia para alcanzar los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Frenk 2010). Los avances tecnológicos en la forma en que se analiza y se presta la salud ayudarán a lograr estos objetivos. Se están ideando e implementando formas innovadoras de brindar atención médica en todo el mundo. Pero en todos los casos, el éxito dependerá de los recursos humanos para la salud sin los cuales los sistemas nacionales de salud no pueden funcionar (OMS 2013: 2). Por ejemplo el objetivo Sostenible 3 de la OMS para garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos, en todas las edades, solo puede lograrse con una planificación eficaz del personal sanitario, la educación y enfoques profesionales para el despliegue, la retención, la gestión y la recompensa.
En el Reino Unido, tres importantes informes patrocinados por el gobierno publicados en 2015 (por Ed Smith, vicepresidente del Servicio Nacional de Salud [NHS] de Inglaterra, y Lords Rose y Willis en la Academia de Liderazgo del NHS 2016; Rosa 2015; Smith 2015; Willis 2015) cada uno planteó los temas del talento y la gestión del talento como factores críticos de éxito para el NHS. Sus observaciones y recomendaciones se centraron no solo en cuestiones tales como la necesidad de garantizar que el NHS tuviera personas bien capacitadas en roles de liderazgo en el transcurso de un período de diez años, sino también en una perspectiva más inclusiva sobre el desarrollo del talento en todos los niveles: un enfoque de toda la fuerza laboral. En Asia, la convergencia de factores que van desde el envejecimiento de la población hasta los diferentes tipos de enfermedades ha dado lugar a un rápido crecimiento del sector sanitario y a la presión sobre el talento. En Indonesia, por ejemplo, se esperan tasas de crecimiento anual del 15% al 18% en salud. Esta expansión va acompañada de escasez de talento, conocida como la «crisis de talento», como lo demuestra una encuesta de ejecutivos de atención médica que encontró que una preocupación principal era el reclutamiento de personal médico en todos los niveles, desde la administración hasta los médicos, enfermeras y asistentes clínicos para satisfacer la demanda (Korn Ferry 2015). La migración de talentos dentro y fuera de Asia presentó desafíos a nivel macro y organizacional (Yeoh y Lai 2008). La posición en la India sirve como ejemplo de algunos de los problemas que se enfrentan como resultado de la globalización de la prestación de atención médica.
Se predijo que la atención médica sería un importante impulsor en la economía india y durante la década de 1990 creció a una tasa anual del 16%, y para 2020 se anticipa en primer lugar el Panorama cambiante de la atención médica informa que el sector de la salud de la India se convertirá en una industria de US $ 280 mil millones; en segundo lugar, que el sector privado impulsará el crecimiento, proporcionando alrededor del 40% de la atención médica en la India; y en tercer lugar, que la participación del sector público se reducirá.
Se predijo que la atención médica sería un importante impulsor en la economía india y durante la década de 1990 creció a una tasa anual del 16%, y para 2020 se anticipa en primer lugar que el Panorama cambiante de la atención médica 19 que el sector de la salud de la India se convertirá en una industria de US $ 280 mil millones; en segundo lugar, que el sector privado impulsará el crecimiento, proporcionando alrededor del 40% de la atención médica en la India; y en tercer lugar, que la participación del sector público se reducirá.
El desajuste entre la oferta y la demanda (causado, entre otras cosas, por la escasez de plazas en las facultades de medicina) y el traslado de médicos de las zonas rurales y los hospitales públicos al sector privado han creado importantes problemas de dotación de personal. Esto exacerba la escasez de empleados médicos en la atención médica pública con un efecto en cadena en la atención médica accesible y asequible para los sectores más pobres de la comunidad (Srinivasan y Chandwani 2014).
El cambio estratégico, como en la provisión de cobertura universal en los Estados Unidos con el triple objetivo de mejorar las experiencias de atención al paciente, mejorar la salud de la población y desacelerar el crecimiento de los costos de atención médica (Berwick et al. 2008), se pondría en riesgo si no se dispusiera de un número suficiente de trabajadores de la salud calificados y talentosos. En este sentido, la ubicación y el despliegue de la fuerza laboral del sector de la salud tienen lugar en una amplia variedad de dominios de la atención médica que reflejan la escala, el alcance y la cultura de los servicios de salud en cada país. Por ejemplo, mientras que alrededor de 60 países ofrecen atención médica universal, la prestación de esa atención se lleva a cabo de diferentes maneras. El denominador común de los programas universales de salud y de las medidas gubernamentales encaminadas a ampliar el acceso a la atención de la salud lo más ampliamente posible es un resultado; el denominador poco común es la heterogeneidad de los sistemas de prestación de servicios de salud. Por un lado, estos serán en el marco de un servicio nacional de salud pública, mientras que, por el otro, la prestación de servicios de salud en gran parte privados. Para otros todavía, habrá una «economía mixta» de proveedores de salud. Los desafíos que presenta esta diversidad se ven agravados por los problemas de oferta en torno a la provisión pública y privada (OMS 2013: 16), como la posición en partes de América Latina donde, mientras que los hospitales privados sufren de capacidad subutilizada, lo que significa que los gerentes están preocupados por la comercialización, los precios y la previsión de la demanda, los hospitales públicos están abrumados por los pacientes, lo que lleva a un enfoque en la capacidad. inventarios, listas de espera y capital de trabajo (Ketelhöhn y Sanz 2016)
La crisis de recursos humanos es un tema global, está ocurriendo en todo el mundo, los lugares de atención, solo lo son si tenemos profesionales, enfermeros, médicos, etc,, la situación es más grave porque el personal de salud gana muy poco, y para vivir debe trabajar más horas que su formación continua lo admite, con lo cual cada vez será peor profesional, desactualizado y esto le puede hacer perder oportunidades a los ciudadanos, disminuirá la imagen de la profesión, afectará el desarrollo del país. sin reforma en recursos humanos no hay reforma sustentable.
Gestión y Economía de la Salud 