Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.
La tremenda transformación en la que están inmersas las empresas de salud, no se podrán llevar hacia adelante, sin la participación activa de un recurso humano comprometido. La gestión innovadora de los profesionales en los servicios asistenciales, específicamente en el núcleo operativo de las empresas de salud, en todos los momentos de verdad, en las áreas ambulatorias, de internación y cerradas, debe sustentarse en el crecimiento permanente de sus habilidades, talentos, conocimientos, en la formación de equipos, la complementación, la cooperación entre los servicios, la provisión de información, de indicadores y logística en tiempo y calidad para una prestación que ponga al paciente en el centro.
Implica e involucra desde lo personal, lo grupal, el superar el ego-sistema, la jerarquía innecesaria, del modelo hegemónico médico, por formas de pago innovadoras, de carrera, y fundamentalmente liderazgo ético, que generen ascendiente en los integrantes del equipo. Tratar de generar modelos de dedicación extendida y pertenencia. Contratos orientados al cumplimiento de las metas, por hacer, no solo por estar, herramientas de mejora de procesos, mediante la eliminación de los desperdicios, al mismo tiempo de pensar en unas organizaciones distintas adhocráticas, con menos jerarquías y contar con otros profesionales distintos, que orienten y atiendan a los pacientes. Pensar en una gestión estratégica cuyos objetivos, se traduzcan en las metas de los centros de costos y en la gestión operativa.
Desarrollo:
La fuerza laboral de la salud puede definirse como personas que participan en acciones cuya intención principal es mejorar la salud, incluido el personal clínico, así como el personal de gestión y apoyo
Los recursos humanos son todas las personas que actualmente contribuyen al trabajo de la organización, así como aquellos que podrían contribuir en el futuro y aquellos que han contribuido en el pasado reciente. El término recursos humanos también se refiere a la gestión de las contribuciones de estas personas y en este sentido a menudo se abrevia RRHH.
El uso intensivo de mano de obra para la prestación de servicios y la posibilidad de variabilidad en la práctica profesional requieren que los líderes del sector dirijan su atención hacia la gestión del desempeño de las personas involucradas en la prestación de servicios. La gestión efectiva de las personas requiere que los ejecutivos de atención médica comprendan los factores que influyen en el desempeño de las personas empleadas en sus organizaciones. Estos factores incluyen no solo las actividades tradicionales de gestión de recursos humanos (HRM) (es decir, reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, perfiles de puestos, evaluación, compensación y relaciones con los empleados), sino también los aspectos ambientales y otros aspectos organizacionales que afectan las actividades de los recursos humanos. Requiere el desarrollo de un conjunto integral de actividades y tareas gerenciales relacionadas con el desarrollo y mantenimiento de una fuerza laboral calificada. Esta fuerza de trabajo, a su vez, contribuye a la efectividad organizacional, según lo definido por los objetivos estratégicos de la organización. la gestión innovadora y estratégica de recursos humanos ocurre en un entorno complejo y dinámico de fuerzas dentro del contexto organizacional. Una tendencia significativa en la última década es que los gerentes de recursos humanos adopten una perspectiva estratégica en su trabajo y reconozcan los vínculos críticos entre la estrategia organizacional y las estrategias de recursos humanos. Este trabajo explica e ilustra los métodos y prácticas para aumentar la probabilidad de que el personal competente esté disponible para proporcionar los servicios prestados por la organización y la probabilidad de que estos empleados realicen adecuadamente las tareas necesarias. La gestión de recursos humanos puede generar ventajas competitivas. La mala noticia es que lograr una ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos inevitablemente lleva tiempo lograr (Pfeffer 1998). La buena noticia es que, una vez logrado, es probable que este tipo de ventaja competitiva sea duradera y difícil de imitar para los competidores.
En la atención médica, la entrega del servicio la producción, compra y el consumo de ese proceso ocurren simultáneamente. Por lo tanto, la interacción entre los consumidores de atención médica y los proveedores de atención médica es una parte integral – fundamental – única de la prestación de servicios de salud. Dada la dependencia de los profesionales de la salud para prestar servicios, la posibilidad de heterogeneidad de la calidad del servicio debe reconocerse dentro de un empleado (ya que las habilidades y competencias cambian con el tiempo) y entre los empleados (a medida que diferentes individuos o representantes de diversas profesiones brindan un servicio). Las competencias, por tener un saber hacer técnico, deben entrenarse, validarse y completar ciclos hacia la mejora de las mismas, con especificidades, profesionales, especialidad, gestión, comunicación, liderazgo, cuidados modelos de atención.
Un gerente de atención médica que quiera transformar su establecimiento necesita comprender el comportamiento humano, trabajar con los empleados de manera efectiva y conocer los numerosos sistemas y prácticas disponibles para reunir una fuerza laboral calificada y motivada. El ejecutivo también tiene que estar al tanto de los problemas económicos, tecnológicos, sociales y legales que facilitan o limitan los esfuerzos para alcanzar los objetivos estratégicos. Los gerentes de atención médica no quieren contratar a la persona equivocada, experimentar una alta rotación, administrar empleados desmotivados, ser llevados a los tribunales por acciones de discriminación, ser citados por prácticas inseguras, tener personal mal capacitado socavar la satisfacción del paciente o participar en prácticas laborales injustas.
Las organizaciones de atención médica pueden obtener una ventaja competitiva sobre los competidores al administrar eficazmente sus recursos humanos.
Esta ventaja competitiva puede incluir liderazgo en costos (es decir, ser un proveedor de bajo costo) y diferenciación de productos (es decir, tener altos niveles de calidad de servicio).
Un estudio de 1994 examinó las prácticas de recursos humanos y los niveles de productividad de 968 organizaciones en 35 industrias (Huselid 1994). La efectividad de las prácticas de recursos humanos de cada organización se calificó en función de la presencia de beneficios tales como planes de incentivos, sistemas de quejas de los empleados, sistemas formales de evaluación del desempeño y participación de los empleados en la toma de decisiones. El estudio encontró que las organizaciones con altas calificaciones de efectividad de HRM superaron claramente a aquellas con bajas clasificaciones de HRM. Un estudio similar de 293 empresas públicas informó que la productividad estaba altamente correlacionada con las prácticas efectivas de recursos humanos (Huselid, Jackson y Schuler 1997). Varios estudios más recientes también han demostrado que la gestión eficaz de los recursos humanos puede aumentar la rentabilidad, las ventas anuales por empleado, la productividad, el valor de mercado y el crecimiento y las ganancias por acción (Kaufman 2010; Messersmith y Guthrie 2010). En estos estudios, se utilizaron encuestas para estudiar la sofisticación de las prácticas de recursos humanos de la organización, y las respuestas crearon una puntuación de 0 a 100, donde las puntuaciones altas representaban prácticas de vanguardia. El rendimiento se midió utilizando datos financieros contables. Los resultados indicaron que las organizaciones con mejores prácticas de recursos humanos experimentaron mayores aumentos en el rendimiento financiero en relación con otras. Además, una encuesta de 200 directores financieros (CFO) reveló que el 92 por ciento creía que la gestión efectiva de los empleados mejora la satisfacción del cliente (Mayer, Ehrhart y Schneider 2009). Los clientes también reportan más satisfacción cuando el clima de la organización es más positivo, los empleados generalmente se llevan bien y la rotación es baja (Nishii, Lepak y Schneider 2008).
La gestión estratégica de recursos humanos (SHRM) es el proceso de formulación de estrategias de recursos humanos y tácticas de implementación que están alineadas y refuerzan la estrategia comercial de la organización.
Que estarían queriendo los médicos: la experiencia dice que se mejoren las condiciones de trabajo, salarios dignos y pagos regulares-previsionales, (definir salario digno) capacitación continua, crecimiento, carrera profesional, desarrollar plenamente su actividad, dedicación equilibrada, respaldo institucional, dialogo con los jefes, espacios de comunicación con los pacientes, que sean contratados y reconocidos en relación con sus habilidades, mejorar la comunicación con los pacientes y su familia, vacaciones pagas, que se pueda modificar su estilo de vida duro y aburrido, por otro un poco más relajado, que se proteja su salud. Reconocimiento social y pertenecer a una empresa reconocida de trabajo. Que se mejoren las relaciones médico organización. Que se les enseñe tecnología informática y de comunicación.
Como lograrlo: pagar por conseguir, por el trabajo en equipo, la continuidad, la comunicación con los pacientes, la adherencia en los tratamientos, en trabajar como máximo diez horas por día, tener dos días de descanso por semana. Impulsar la investigación. La categorización de las experiencias. Potenciar y reconocer los contactos virtuales con los pacientes. Invertir en la capacitación profesional. Reconocer a los médicos que le brindan a sus pacientes una prestación más humanizada y centrada en la persona, que se logran mejores parámetros. Mayor adherencia en el tratamiento. Retener a los mejores. Crear una cultura organizacional donde se enfatice y demuestre la confianza, la comunicación abierta y la equidad. Ofrecer un paquete de recompensas totales más alto que otras organizaciones que compiten por el mismo talento
La Society for Human Resource Management (2012) ha proyectado que tres grandes desafíos en RRHH en los próximos diez años serán retener y recompensar a los mejores empleados, desarrollar la próxima generación de líderes corporativos y crear una cultura organizacional que atraiga a los mejores empleados. Enseñando a los líderes a mejorar la comunicación interpersonal, desarrollar la escucha activa, motivar al personal, resolución de los conflictos e impedir que escalen, establecer objetivos para los servicios alineados con los estratégicos, ser diplomáticos respaldando las necesidades de su equipo con los de la empresa, tomar decisiones correctas, correctamente, motivar al progreso constante.
la innovaci
La innovación resulta de la combinación de estas características, condiciones, incentivos, carrera, escucha, responsabilidad, liderazgo, respeto por los contratos, es lo que ayuda a las organizaciones de atención médica a impulsar resultados excepcionales en la experiencia del paciente, el compromiso, la calidad y los resultados financieros.
En suma, Es una inversión, es un esfuerzo. Por la motivación, los incentivos y las condiciones de trabajo sostenibles en el tiempo, que en un entorno competitivo, hagan a nuestras organizaciones en elegibles.
Gestión y Economía de la Salud 