Liderar el cambio con Valentía.

Entrego en este posteo un resumen del documento de la transformación de cinco England trust del National Health Service y el hospital Virginia Masson de EE UU desde fin de 2015 hasta la actualidad.

Título original: Liderando el cambio en un sistema de salud: cómo desarrollar la capacidad de mejora y fomentar una cultura de mejora continua

Lecciones de una evaluación de la asociación NHS-VMI Primavera 2022.

En julio de 2015, el ex Secretario de Salud del Reino Unido, Jeremy Hunt, anunció una asociación entre el NHS y el Instituto Virginia Mason (VMI) en los Estados Unidos. Tras un proceso de solicitud competitivo, se seleccionaron cinco fideicomisos hospitalarios ingleses como fideicomisos asociados del NHS para trabajar en colaboración con la antigua Agencia de Desarrollo de Fideicomisos

 ¿Quién es VMI?

VMI es una organización sin ánimo de lucro especializada en la transformación de la atención médica utilizando los principios y métodos de mejora Lean. VMI fue establecido por el hospital estadounidense Virginia Mason Medical Center (VMMC), con sede en Seattle, en respuesta a la creciente demanda de los proveedores de atención médica para aprender sobre el sistema de gestión del hospital, el Virginia Mason Production System (VMPS). El VMPS es una traducción del Sistema de Producción de Toyota, que incorpora principios y métodos de mejora continua más comúnmente conocidos como ‘Lean’. VMMC comenzó su viaje de transformación en 2000 en un momento en que la organización estaba luchando tanto con las finanzas como con el rendimiento.

La mayoría de los hospitales hacen la mejora de la calidad como un «complemento», pero queríamos algo que atraviese toda la organización, que se convirtiera en una forma de vida, un lenguaje común y una oportunidad para capacitar a todos en la organización

  1. Implementación de Lean como sistema de gestión5

La adopción de Lean como sistema de gestión implica que toda la organización trabaje en conjunto para mejorar el «valor» desde la perspectiva del paciente, mejorar la calidad y la seguridad de la prestación de servicios e incorporar una cultura sostenible de mejora continua. La adopción de Lean como sistema de gestión involucra a todos (desde líderes senior, médicos, enfermeras y profesionales de la salud aliados hasta empleados de primera línea y aquellos que trabajan en roles y funciones de apoyo vitales) en la adopción de nuevas rutinas, nuevas prácticas y nuevos comportamientos. Observamos que la adopción de métodos de mejora basados en Lean no es nueva en el contexto de la atención médica: los informes de proyectos de mejora de la calidad que emplean principios y prácticas Lean son comunes en Inglaterra, el Reino Unido y países de todo el mundo. Sin embargo, la adopción sistemática de los principios y métodos Lean en toda una organización para convertirse en un sistema de gestión sigue siendo rara, limitada a un número muy pequeño de hospitales en todo el mundo (Burgess y Radnor, 2013; D’Andreamatteo et al, 2015; Shortell et al, 2018).

Implementación de una infraestructura de mejora continua .

El desarrollo de una cultura de capacidad de mejora continua (IC) requiere una infraestructura que apoye la ejecución y coordinación de la actividad de mejora, al mismo tiempo que desarrolla la capacidad de mejora a través de un programa de capacitación integral. En esta sección describimos la infraestructura, las rutinas y los mecanismos implementados por cada uno de los cinco fideicomisos asociados del NHS como parte de la asociación NHS-VMI. Además, destacamos los cambios en el estilo de liderazgo necesarios para liderar la mejora continua en toda una organización. Hallazgos clave

§ Los cinco fideicomisos asociados NHS-VMI implementaron todos los elementos de la infraestructura de CI según lo defendido por VMI y mantuvieron todos los elementos durante la duración de la asociación NHS-VMI.

§ La infraestructura de IC incorporaba un conjunto de rutinas y prácticas como vehículo para implementar un enfoque de IC en toda la organización.

§ La asistencia de los participantes a las reuniones de nivel estratégico era rutinaria y obligatoria, lo que permitía a las organizaciones supervisar, gestionar y garantizar el impulso de la actividad de mejora a lo largo del tiempo. Los cinco directores ejecutivos de los fideicomisos asociados del NHS describieron los cambios en el estilo de liderazgo como un componente esencial para liderar el cambio en sus organizaciones.

§ Un «estilo de coaching» de liderazgo fue descrito por los CEOs como «siempre mejor», pero mantener esto puede ser difícil en el contexto de la supervisión regulatoria «tradicional» que ha prevalecido en el NHS.

2.1 Una infraestructura de mejora continua Conceptualizada como una «capacidad dinámica» (Anand et al, 2009; Furnival et al, 2019), una cultura de mejora continua refleja «… patrones estables de actividad colectiva a través de los cuales la organización genera y modifica sistemáticamente sus rutinas operativas en busca de una mayor efectividad» (Zollo & Winter, 2002, p.340). Excepcionalmente, la asociación NHS-VMI encarnaba una infraestructura que abarcaba los niveles inter e intraorganizacional (ver Figura 2.1). A nivel interorganizacional, se llevó a cabo una reunión mensual (conocida como la Junta Rectora de Transformación / TGB) entre los CEO de cada uno de los cinco fideicomisos asociados del NHS, miembros senior de NHS E & I y miembros senior de VMI.6 Esta reunión fue fundamental para facilitar nuevas formas de trabajo de «asociación»: discutimos esta reunión y los mecanismos que dieron lugar a formas nuevas y duraderas de trabajo,  en la sección 3. Otros elementos identificados en la figura 2.1 fueron características de la infraestructura de IC presente dentro de cada uno de los cinco fideicomisos del NHS. En otras palabras, a las reuniones a nivel de asociación asistieron personas seleccionadas de cada organización asociada, mientras que todos los demás elementos (en la figura, desde el TGT (Equipo de Orientación de Transformación) hacia abajo) fueron características de la infraestructura de CI presente dentro de cada uno de los cinco fideicomisos asociados del NHS. La Tabla 2.1 ofrece más detalles sobre cada elemento infraestructural, específicamente: el patrón de actividad asociado con cada elemento de la infraestructura de IC, los participantes involucrados y los resultados previstos.

Cambio de comportamientos en el liderazgo  

La asociación NHS-VMI invirtió significativamente en capacitación de liderazgo. Junto con el programa de capacitación Lean for Leaders (descrito en la Sección 5), los líderes senior con responsabilidad de liderar la adaptación local del VMPS de la organización han recibido entrenamiento regular de VMI. De solucionador de problemas a solucionador de problemas Las observaciones y entrevistas identificaron múltiples instancias de líderes que identificaron cambios en el estilo de liderazgo como importantes; específicamente pasar de ‘solucionador de problemas’ a ‘solucionador de problemas’. Muchos de nosotros hemos llegado a donde estamos siendo solucionadores de problemas, pero ahora reconozco que son las personas que hacen el trabajo las que saben cómo mejorar el trabajo. Necesitamos orejas grandes, ojos grandes, boca pequeña. (Director General, UHCW) Cuando un líder «enmarca» un problema, da permiso para que los empleados lideren la mejora desde la primera línea. El análisis de datos cualitativos respalda la idea de que nuestros cinco CEOs han adaptado sus comportamientos de liderazgo de manera importante. Como comenta un encuestado: «el modelo de golpes de mesa, ‘Las cosas deben cambiar, esto no es lo suficientemente bueno’ ha mejorado»

En términos más generales, se trata de demostrar esos comportamientos centrales de «ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto» … crear esa cultura de liderazgo a nivel local puede ser más desafiante a veces dada la cultura tradicional de «supervisión del sistema» en el NHS … [creemos] cambios similares en el estilo de liderazgo y los comportamientos entre el centro y los proveedores [se requieren] como nosotros, y otros como nosotros, estamos adoptando con nuestro personal. Implicaciones para la práctica El desarrollo de un sistema de gestión para la mejora continua requiere inversiones significativas en infraestructura (rutinas y prácticas que respaldan los métodos de IC), recursos y tiempo. Los cambios en el estilo de liderazgo de «resolución de problemas a marco de problemas» son esenciales para desarrollar una cultura de mejora en toda la organización, y el liderazgo no debe concentrarse en un individuo, sino que debe distribuirse

Permitir nuevas formas de trabajo: el papel de un «pacto» Un «pacto» es un acuerdo explícito (escrito), recíproco y «promisorio» que establece los comportamientos esperados de las partes en un contrato de intercambio. Gary Kaplan, CEO de Virginia Mason, explica cómo la creación y el mantenimiento de un pacto fue fundamental para permitir que el hospital anulara las percepciones de larga data de los médicos sobre «derecho, protección y autonomía» y se alineara con una nueva visión compartida de ser una organización dirigida por el paciente: Un pacto es un acuerdo recíproco. No es una descripción de trabajo para médicos o para líderes. No es un documento legal que usted firma. Es un acuerdo recíproco. Y, ya sabes, solía estar muy orgulloso de decir «Somos una organización impulsada por médicos». Nunca diría eso hoy. Somos una organización orientada al paciente. Y así, como parte de cambiar ese paradigma, esa forma de pensar, nos dimos cuenta de que teníamos que tener una conversación profunda dentro de nuestra organización. Tuvimos que desafiar el viejo acuerdo. (Gary Kaplan, director ejecutivo, Virginia Mason) Como se describió anteriormente, el propósito de un pacto explícito es anular las creencias y expectativas implícitas sobre los comportamientos y derechos que esperamos de nosotros mismos y de los demás. Estas creencias implícitas representan un «contrato psicológico» entre dos o más partes interesadas y se extraen de una serie de fuentes internas y externas, como experiencias previas, procesos de socialización e interpretaciones del contrato de trabajo (Rousseau, 1989). Al describir por qué las organizaciones de atención médica necesitan un pacto, los consultores de gestión Kornacki y Silversin (2015) proclaman que las creencias tradicionales e implícitas son «una fuente importante de cambio lento, intentos fallidos de cambio y relaciones tensas

Un pacto para ofrecer una visión compartida El pacto de asociación NHS-VMI fue un acuerdo explícito (escrito), recíproco y promisorio que establece promesas recíprocas de adherirse a un conjunto explícito de comportamientos.

Crear el entorno adecuado

• Comportarse de manera positiva, respetuosa y consistente en todos los niveles de interacción con los hospitales, y ser abierto y transparente;

• Mantener la integridad en el trabajo de asociación positiva incluso cuando está bajo presión externa, y mostrar empatía con los problemas del hospital;

• Sea sincero al ofrecer críticas constructivas y receptivo al recibirlas, siempre asumiendo buenas intenciones. Crear el entorno adecuado

• Actuar de una manera respetuosa, abierta y transparente, con un compromiso de alerta temprana y sin sorpresas;

• Cuando esté bajo presión en una entrega más amplia, busque el método como parte de la solución; no es una barrera

• Trabajar con el sistema más amplio para que tengan comprensión del método, el proceso y lo que se requiere para maximizar los beneficios. Fomentar la excelencia

 • Permitir y apoyar el entrenamiento y desarrollo de los CEOs a cambio del compromiso de permanecer en el cargo;

• Poner a disposición la experiencia, el conocimiento y las herramientas especializadas para apoyar a los hospitales asociados. Fomentar la excelencia

• Promover la ambición, la innovación y la mejora continua, celebrando el éxito y aprendiendo de los contratiempos. Escuchar, comunicar e influir

• Escuchar y actuar en el espíritu del esfuerzo compartido y el aprendizaje mutuo para apoyar soluciones;

 • Comunicarse regular y claramente con los socios del hospital y abogar por el programa con las partes interesadas y el público;

• Construir una coalición de apoyo del sistema más amplio para ayudar a los socios hospitalarios a implementar el método y realizar el potencial a nivel nacional. Escuchar, comunicar e influir

 • Mantener comunicaciones claras bidireccionales entre los socios del hospital y el regulador, buscando y proporcionando retroalimentación;

• Fomentar relaciones internas y externas eficaces basadas en la confianza y el acuerdo; • Pedir ayuda y apoyo cuando sea necesario;

• Ser defensores del trabajo de mejora a nivel nacional. Liderazgo

 • Ser claro, razonable y consistente con respecto a las expectativas sobre el ritmo y el progreso;

• Facilitar comportamientos coherentes de otras partes interesadas;

• Comprometerse a apoyar el liderazgo del hospital y mantener la estabilidad de la junta, y explorar vías para reforzar eso. Liderazgo

• Apoyar la estabilidad y longevidad de la junta;

• Directores ejecutivos para dirigir personalmente el programa y modelar visiblemente el enfoque;

• Mantener los compromisos sobre los entregables, los plazos y la medición;

• Reconocer la responsabilidad colectiva con [el regulador] y otros socios hospitalarios en torno a la ejecución del programa y el deber de apoyarse mutuamente.

Definición de Gregory (1983) de la cultura como «un sistema de significados que acompañan a la mirada de comportamientos y prácticas reconocidos como una forma distinta de vida».

Esto es lo que ocurrió un cambio cultural.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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