Para ser elegible para Watson Health™ 15 Top Health Systems,8 el sistema debe tener al menos dos hospitales de cuidados agudos y debe informar una relación de pares u organización relacionada en el informe de costos de Medicare del hospital. Los hospitales de acceso crítico también se incluyen en el análisis.
Se seleccionan quince sistemas (cinco en cada categoría de sistemas grandes, medianos o pequeños) en función del rendimiento general en todas las medidas incluidas del año más reciente de datos disponibles, al tiempo que se observan las tendencias generales de los últimos cinco años para las tasas de mejora.
El rendimiento general se determina clasificando cada medida individualmente, luego sumando los rangos ponderados y volviendo a clasificar en general. El grupo comparativo proviene de sistemas de salud pares de los Estados Unidos.
Los datos de IBM Watson Health8 utiliza la codificación de la condición de Presente al Ingreso (POA) en los modelos de riesgo de mortalidad, complicaciones y duración promedio de la estancia (ALOS).
Se realizaron algunos ajustes a los datos de Análisis y Revisión de Proveedores de Medicare (MEDPAR) cuando el código POA “0” no válido estaba presente. Cuando un código POA “0” está presente, se hizo lo siguiente:
- Todos los diagnósticos principales (dx) fueron tratados como “presentes al ingreso”.
- Todos los dx secundarios en la lista de exentos de CMS fueron tratados como “exentos”.
- Todos los dx secundarios para los cuales el código POA “Y” o “W” apareció más del 50% del tiempo en la base de datos de todos los pagadores de Watson Health fueron tratados como “presentes en la admisión”.
- Todos los demás fueron tratados como “no presentes”.
Se utilizaron las siguientes medidas para evaluar los 15 principales sistemas de salud
- Mortalidad hospitalaria ajustada al riesgo
- Complicación ajustada al riesgo (COMP)
- Infecciones asociadas a la asistencia sanitaria (HAI)
- Mortalidad a los 30 días (infarto agudo de miocardio – IAM, insuficiencia cardíaca, neumonía, enfermedad pulmonar obstructiva crónica EPOC, accidente cerebrovascular)
- Reingresos de 30 días en todo el hospital (H-WR)
- Duración media de la estancia ajustada por gravedad (ALOS)
- Rendimiento del departamento de emergencias (ED)
- Gasto de Medicare por beneficiario (MSPB)
- Evaluación del consumidor hospitalario de proveedores y sistemas de atención médica (HCAHPS)
Muchas de estas medidas están alineadas con las medidas de CMS, incluidas las de MEDPAR y CMS Hospital Compare. La matriz de rendimiento de los 15 principales sistemas de salud compara el rendimiento actual del sistema y la tasa de mejora de 5 años en percentiles en comparación con los puntos de referencia nacionales en la base de datos. Los percentiles se calculan dividiendo el rango dentro del grupo de comparación por el número de sistemas en el grupo y multiplicando por 100.
La descripción de IBM Watson de cómo se calcularon las métricas individuales fue la siguiente:
Los índices de mortalidad, complicaciones y duración de la estancia (LOS) se calculan sumando los valores observados y esperados en el hospital a nivel del sistema de salud. Los valores esperados se normalizan por clase de sistema. Los índices LOS se convierten a la duración promedio de la estadía en días para la presentación de informes, utilizando la LOS media general del sistema de salud en estudio.8
Las infecciones asociadas a la atención médica, la mortalidad a los 30 días y los reingresos hospitalarios a los 30 días se calculan sumando los recuentos de pacientes miembros observados y elegibles al nivel del sistema de salud. De acuerdo con la metodología IBM Watson Health, Genesis Health System se clasifica como un pequeño sistema de salud para calcular el porcentaje o la tasa.
Se capturaron las siguientes infecciones:
CLABSI – Infecciones del torrente sanguíneo asociadas a la vía central;
CAUTI – Infecciones del tracto urinario asociadas al catéter;
COLON – Infección del sitio quirúrgico (ISQ) de la cirugía de colon;
SSI: HISTERECTOMÍA – SSI de histerectomía abdominal;
MRSA – Eventos de sangre de Staphylococcus aureus resistentes a la meticilina identificados en el laboratorio; y
C. DIFF – Clostridium difficile identificado por pruebas de laboratorio.
La medida de rendimiento del departamento de emergencias (ED) a nivel del sistema es la media aritmética de las dos medidas de rendimiento de ED incluidas. Cada medida individual de ED se agrega al nivel del sistema sumando los minutos de tiempo de espera del hospital miembro y dividiéndolos por la suma del recuento de hospitales miembros.
El índice de gasto de Medicare por beneficiario (MSPB) se calcula ponderando los índices MSPB de los hospitales miembros por las altas de MEDPAR del hospital. Los índices ponderados se suman y dividen por el total de altas hospitalarias de los miembros. Esto produce el MSPB ponderado para cada sistema.
El porcentaje de la casilla superior de HCAHPS se calcula sumando los números de la encuesta HCAHPS del hospital miembro y los recuentos de pacientes elegibles al nivel del sistema de salud para calcular el porcentaje.8
El Programa de Efectividad Clínica (CE)
Un artículo de 2015 en el British Medical Journal declaró que un tema clave para cambiar una cultura de seguridad era tomar medidas.9 En 2017, el director médico de Genesis Health System y los equipos de Calidad / Inteligencia de Negocios estudiaron y entrevistaron a corporaciones con capacidades de análisis de datos y decidieron asociarse con IBM Watson Health para lanzar el programa de Efectividad Clínica (CE) utilizando datos comparativos de calidad y costos para impulsar la mejora del rendimiento al tomar medidas en las principales áreas de oportunidad de mejora. Esto llevó a un cambio en la estructura de gobierno en 2018 (Figura 3) seguido de la formación de varios equipos de CE liderados por proveedores para centrarse en disminuir la variación de la atención a través de la estandarización de definiciones, codificación y mejoras de procesos que son sostenibles y reproducibles, todo mientras se utilizan datos para promover acciones destinadas a alcanzar el percentil 10 superior. Esto incluyó la disminución de las complicaciones, la duración de las estancias hospitalarias y las variaciones para reducir el costo.
La estructura adoptó un enfoque bidireccional, donde los equipos de CE informaron a los subconsejos de la Junta Directiva (Comités de Calidad y Seguridad y Finanzas), pero también recibieron comentarios sobre soluciones, intervenciones y progresos. El componente «administrado profesionalmente» vino en forma de dos gerentes de programa, un gerente clínico y un gerente de datos, que dirigieron los equipos, pero también informaron a través de la estructura a los diversos consejos. Los gerentes del programa, junto con el patrocinador ejecutivo, crearon el circuito de retroalimentación e informaron el progreso al Comité Ejecutivo Médico (MEC) y al Consejo de Operaciones Médicas (MOC) en los hospitales. Esos equipos están compuestos por líderes médicos que supervisan una multitud de líneas de servicio y especialidades. Este proceso no solo mantuvo a los proveedores comprometidos e informados de lo que estaba sucediendo, sino que les dio la oportunidad de ver los datos, opinar y encontrar otras soluciones que también podrían tener un impacto en sus propias áreas.
Paso 1
Utilizando IBM Watson Health Data, se identificaron indicadores clave de rendimiento (KPI) significativamente inferiores al punto de referencia. Por ejemplo, se observó que el sangrado mayor era excesivamente alto, al 8%, después de los procedimientos de intervención coronaria percutánea. Se observó que el punto de referencia estaba en el rango de 2-3%.
Paso 2
Se desarrolló un equipo de CE para centrarse en el problema particular que se había identificado. Por ejemplo, se reunió un equipo de CE para discutir el sangrado mayor para desarrollar una solución al problema. El equipo estaba formado por un cardiólogo, un anestesiólogo, enfermeras, técnicos de laboratorio de cateterismo, expertos en codificación y el director médico.
Paso 3
Se realizó un análisis de causa raíz para el problema identificado. En el caso de sangrado mayor, una revisión de la historia clínica de pacientes con «sangrado mayor» indicó que incluso un hematoma menor fue codificado como una hemorragia mayor por los proveedores. Quedó claro que no había consenso sobre lo que constituía una hemorragia grave, creando así inconsistencias en la forma en que se documentaban las hemorragias mayores.
Paso 4
Luego, el equipo propuso soluciones y recomendó un proceso para implementarlas. En el caso de la hemorragia grave, se adoptó una definición del sistema de salud y se apoyó con directrices nacionales. Una vez que se adoptó esta definición, se implementó una metodología educativa en todo el sistema para los departamentos de codificación, proveedores y enfermeras. El aspecto más importante fue la documentación de la hemorragia, su ubicación y una disminución en los niveles de hemoglobina, los requisitos de transfusión y las medidas de emergencia tomadas para detenerla.
Paso 5
Controlar, mejorar y mantener el proceso fue vital para el éxito. Una vez que se identificó la verdadera tasa de sangrado mayor, se educó a los campeones de todo el sistema de salud sobre el uso del proceso A3 Lean para encontrar mejores formas de reducir el riesgo de sangrado. Utilizando la metodología de resolución de problemas A3 de 9 cajas, estos equipos presentaron varias soluciones al estado actual del problema y se asignaron individuos para monitorearlo e informar sobre su progreso al comité CE. La estandarización fue la intención principal al implementar soluciones para lograr el desempeño de calidad.
Resultados
La Figura 4A muestra el rendimiento de 2019. Los ganadores se seleccionan basándose únicamente en el rendimiento. Seis de las medidas estuvieron por encima del rendimiento medio y tres por debajo de la mediana. A pesar de esto, el desempeño general se calculó en el percentil 95.1, calificando al sistema como uno de los cinco sistemas de salud pequeños en la nación en recibir el Premio al Mejor Sistema de Salud 15 2021.
La figura 4B muestra la tasa de mejora. Si bien la tasa de mejora no se utiliza para determinar el estado de alto rendimiento, sí indica cómo la organización se compara con sus pares que también se esfuerzan por mejorar la calidad de la atención. Sabiendo que la demanda de excelencia en calidad por parte de los consumidores está ganando impulso, cada institución tiene el desafío de expandir su energía para mejorar la calidad y la seguridad de los pacientes atendidos. La tasa de mejoría de Genesis Health System demuestra que ocho de las nueve medidas tuvieron mejoría sobre el percentil mediano. La tasa general de mejora se clasificó en el percentil 93,1.
La figura 5 muestra la relación entre el rendimiento y la tasa de mejora. Seis de las medidas aterrizaron en el cuadrante superior derecho mostrando un percentil de mejora y rango de rendimiento más alto que la media. El rango general de rendimiento y mejora fue muy alto a mediados del percentil 90.
Otra ronda de análisis de datos que comparó el sistema de salud con otros sistemas similares impulsó esfuerzos enfocados para lograr las mejores prácticas para la duración promedio de la estadía (ALOS). Se estableció un equipo de CE dirigido por un médico y administrado profesionalmente con el objetivo de reducir la duración total de la estancia de los pacientes admitidos para observación.
La gestión oportuna y eficiente de la atención de observación se logró mediante la agrupación de pacientes con diagnósticos específicos y el desarrollo de criterios de inclusión y exclusión para la admisión. Se diseñaron protocolos y vías, y se dedicó un área dentro del sistema de salud a ser la Unidad de Observación. La agrupación de pacientes de observación permitió órdenes STAT y el cambio conveniente para obtener resultados. Los pacientes fueron dados de alta rápidamente o trasladados a un nivel más alto de atención de manera más eficiente. Esta implementación mejoró drásticamente la duración de la estancia hospitalaria y la calidad de la atención prestada, ya que los pacientes fueron tratados con prontitud con los recursos e intervenciones apropiados necesarios.
El rendimiento de la duración promedio de la estadía (ALOS) de 2018 se ubicó en el rango percentil 78.8 por IBM Watson Health, y después de implementar la Unidad de Observación en 2019, la clasificación de rendimiento de ALOS mejoró al percentil 82.5. De hecho, antes de que el equipo de Efectividad Clínica se centrara en LOS, las estadías de los pacientes superaban las 33 horas hasta un estándar de mejores prácticas de 24 horas. El extenso trabajo de establecer una Unidad de Observación redujo el LOS a 22 horas.
El sistema de salud se dio cuenta del valor para los pacientes y amplió la elegibilidad para la admisión a la unidad de observación basada en diagnósticos y criterios y amplió continuamente los diagnósticos aceptables que incluyen dolor torácico, síncope, fibrilación auricular, insuficiencia cardíaca, enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC), asma, ataque isquémico transitorio (AIT), neumonía, deshidratación / náuseas / vómitos / diarrea y celulitis. Las figuras 4A y B revelan el rango percentil para el rendimiento para ALOS en 82.5, con la tasa de mejora en el percentil 65.3.
Además, el rendimiento del ED alcanzó un rango percentil de 93.2 en parte por la eficiencia de colocar a los pacientes de observación de manera adecuada y conveniente para recibir atención, lo que permite una mayor capacidad en el servicio de urgencias, donde los pacientes podrían tener que esperar para ser admitidos en una cama.
Discusión
Se han propuesto varias metodologías hospitalarias para comparar el desempeño de los hospitales. Hay pros y contras para cada uno de estos modelos de clasificación. Por ejemplo, Hospital Compare tiene problemas metodológicos significativos identificados por la Asociación Americana de Hospitales (AHA) como se publicó en una carta de febrero de 2019.1 Estos incluyen «calificaciones impulsadas por la metodología y no por el desempeño, alto nivel de inconsistencia entre los períodos de informe, métricas individuales están desigualmente equilibradas, incapacidad para predecir métricas futuras que impulsarán las calificaciones de desempeño, falta de ajustes para los factores de riesgo social».
El Grado de Seguridad Hospitalaria de Leapfrog califica a los hospitales basándose principalmente en la seguridad del paciente, utilizando grados de A, B, C, D y F. Becker’s Hospital Review utiliza análisis basados en clasificaciones de otras agencias como US News and World Report, CMS Star Ratings, Leapfrog grades e IBM Watson Health’s Top rankings. El US News and World Report utiliza cinco años (en lugar de tres) de datos de reclamos de CMS y algunos de ellos incluyen tasas de mortalidad a 30 días para pacientes de Medicare, datos de seguridad del paciente de la Agencia para la Investigación y Calidad de la Atención Médica (AHRQ), otros indicadores relacionados con la atención, como el personal de enfermería y el volumen de pacientes. Al calificar los sistemas de clasificación de A a F, Bilimoria et al3 señaló que ninguno de estos sistemas recibió una A o una F. US News and World Report recibió una clasificación B, mientras que CMS Star Ratings y Leapfrog recibieron una C. Finalmente, Healthgrades recibió una D en su informe «Rating the Raters».
Reconociendo a IBM Watson Health como un estándar de oro, el programa CE adoptó su marco para lograr la excelencia en la calidad y el mejor valor de la atención. Esta decisión se basó en varias consideraciones. Primero, el sistema se comparó como hospitales haciendo que la comparación fuera más significativa. En segundo lugar, los datos de referencia fueron más completos, ya que utilizaron uno de los conjuntos de datos más grandes disponibles y reconocidos para la comparación. En tercer lugar, las métricas utilizadas se alinearon con las de CMS, uno de los reguladores de atención médica más grandes, lo que llevó a la organización a una calificación CMS más alta, que viene con más recompensas y menos sanciones.
No es necesaria una clasificación alta en cada una de las métricas para lograr el máximo rendimiento utilizando la clasificación de IBM Watson Health. Está claro que no todas las medidas ocupan un lugar destacado en Genesis Health System, y a pesar de esto, el rendimiento general fue excelente en el percentil 95. Los percentiles de rango de la tasa de mejora son predictores de qué tan rápido avanzarán las instituciones competidoras en el futuro y es una comparación crucial para comprender hasta qué punto esos pares conducirán o se retrasarán en el camino hacia el logro de los mejores resultados de rendimiento.
El programa CE fue fundamental para lograr altos niveles de mejora y rendimiento general. El cambio en la estructura de gobierno fue clave para establecer equipos para tratar con oportunidades específicas identificadas, y luego informar al consejo médico para obtener comentarios y responsabilidad. Esto también aseguró que se implementara un cambio sostenible. El uso de principios y metodologías Lean por parte de los equipos agudizó significativamente su capacidad para avanzar en la identificación de brechas y la implementación de soluciones. Apuntar a las oportunidades de mejora en los KPI mediante el análisis de los datos de IBM Watson Health y el enfoque centrado en la solución y la implementación fueron fundamentales para el éxito de lograr el reconocimiento como un líder de calidad de mayor rendimiento en la nación. Cabe señalar que nuestro equipo validó los hallazgos de IBM con fuentes internas para garantizar la integridad de los datos. Además, continuamos utilizando la estructura y los métodos de gobierno para impulsar mejoras de calidad continuas y futuras. Por ejemplo, prevención de infecciones, LOS, menos consecuencias del indicador de seguridad del paciente y un excelente rendimiento de ED (llegada al ED a los tiempos de admisión) para garantizar que tengamos cambios sostenibles y duraderos. El compromiso de la administración, la inversión de los recursos humanos y financieros necesarios y el enfoque «dirigido por el médico, administrado profesionalmente», condujo a un mayor nivel de confianza en el proceso con menos resistencia de los proveedores y los trabajadores de la salud
Gestión y Economía de la Salud 
Muy dificil algunos calculos , que se entiende por rendimiento del departamento de emergencias?
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esperas triage puerta balon ictus politraumatizado
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