Gestión de las personas en el hospital

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Las empresas de salud en todo el mundo son mano de obra intensiva, para incrementar la calidad, la eficiencia, la seguridad de los pacientes, la productividad y ganar competitividad, regional, nacional e internacional requieren de una gestión de talento humano innovadora.

La tremenda transformación en la que están inmersas las empresas de salud, no se podrán llevar hacia adelante, sin la participación activa de un recurso humano comprometido. La gestión innovadora de los profesionales en los servicios asistenciales, específicamente en el núcleo operativo de las empresas de salud, en todos los momentos de verdad, en las áreas ambulatorias, de internación y cerradas, debe sustentarse en el crecimiento permanente de sus habilidades, talentos, conocimientos, en la formación de equipos, la complementación, la cooperación entre los servicios, la provisión de información, de indicadores y logística en tiempo y calidad para una prestación que ponga al paciente en el centro.

Implica e involucra desde lo personal, lo grupal, el superar el ego-sistema, la jerarquía innecesaria, del modelo hegemónico médico, por formas de pago innovadoras, de carrera, y fundamentalmente liderazgo ético, que generen ascendiente en los integrantes del equipo. Tratar de generar modelos de dedicación extendida y pertenencia. Contratos orientados al cumplimiento de las metas, por hacer, no solo por estar, herramientas de mejora de procesos, mediante la eliminación de los desperdicios, al mismo tiempo de pensar en unas organizaciones distintas adhocráticas, con menos jerarquías y contar con otros profesionales distintos, que orienten y atiendan a los pacientes.  Pensar en una gestión estratégica cuyos objetivos, se traduzcan en las metas de los centros de costos y en la gestión operativa.

Tradicionalmente Dave Ulrich estableció el rol socio estratégico del área de recursos humanos. Deben entender la gerencia que estamos en una empresa de servicios que cubre asimetrías de información. Los gerentes de recursos humanos de nuestras empresas deben dedicarse a mejorar la eficiencia, mediante el cambio por el valor y la efectividad, la atención centrada en la persona.

Gestionar al personal de salud se está convirtiendo cada vez en un desafío mayor, por ello llama la atención el poco valor que en general se le da a estas instituciones, y como serían capaces de bajar el costo de transacción. El trabajo será la actividad significativa para crear valor en la empresa y la sociedad.  Será necesario gestionar personas a través de los valores. Gestionar el trabajo y el rendimiento. La naturaleza de los servicios de salud en los establecimientos asistenciales está cambiando, porque hay una transición epidemiológica internando paciente con polipatología y multimorbilidad. La tecnología, los sistemas de información, requiere de la incorporación de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. Hacerles saber a los empleados que se espera de ellos.

Gestión de los recursos humanos:

La gestión se debe desarrollar en tres ejes selección, capacitación, compensación e incentivos colectivos. En el sector de servicios la ventaja competitiva serán sus recursos humanos.

La gestión de recursos humanos con correctas prácticas de gestión tiene un impacto significativo en el desempeño de la empresa. Estos programas son diferentes en los distintos colectivos organizacionales y equipos asistenciales. La capacitación, la formación, asignar responsabilidades, explicar claramente que se espera de las personas son una parte de sus funciones y trabajar en línea con los gerentes medios, para una correcta conversión de los flujos de órdenes en instancias asistenciales y operativas. No es para nada productivo cuando existen controversias entre el área de recursos humanos y algunos de los jefes de servicio. Es un conflicto que debe resolver la alta dirección de la empresa. Son líderes muy importantes de la organización para que estén enfrentados. Exige una evaluación en el desempeño de ambas áreas.

Sus funciones extendidas están en que competencias se requieren el puesto y como se gestionan estas, como se cubren las posiciones. Luego los controles de entrada y salida la disciplina formal. El conocimiento de los derechos y deberes. Evitar injusticias o arbitrariedades. Identificar Los comportamientos esperados.

Enfoques basados en el compromiso. La gestión del compromiso parece más importante que el control. Pero exige el ejercicio de la libertad responsable.

La experiencia en estas Argentina requiere un abordaje mixto: control y compromiso. En los niveles más altos es más importante y válido el compromiso. Especialmente en los gerentes medios. Evitar conductas disruptivas. En consecuencia, la atención se centra en la intensificación de las estrategias de gestión convencionales y de racionalización de la operación, controlar con la experiencia de los usuarios que hace el sector operativo.

Se debe aplicar el desarrollo de las tecnologías de información, el desarrollo de productos, mejora en la atención de los pacientes, haciendo crecer la atención centrada en la persona que debe ser el imperativo de base.

Es un problema actual la falta de personal en la salud. Hay diferencias considerables en la densidad de recursos humanos en salud entre las distintas regiones, que responden a diversos factores, que se deberían señalar y verificar.

Esta área de la empresa debe considerar:

1. Las condiciones de trabajo,
2. la remuneración, las compensaciones y los incentivos colectivos.
3.  el acceso a una carrera dentro de la organización, profesional y de crecimiento,
4. a tener incentivos vía dedicación efectiva,
5. a formarse,
6. a tener materiales para trabajar,
7. tener respaldo ante situaciones difíciles,
8. finalmente las investigaciones sugieren que invertir en la fuerza laboral promueve el desarrollo de las organizaciones y el crecimiento económico.

Es claro que faltan recursos humanos en distintas áreas geográficas y posiciones dentro de la organización, no es uniforme, requiere que se efectúe un analisis.

La cantidad de camas que se necesitan establece el plantel médico, enfermería, farmacéutico y de camilleros que se requieren. Las enfermeras y los médicos en relación con el nivel de cuidado. Los farmacéuticos aproximadamente uno cada cincuenta camas. Camilleros según el flujo de pacientes y los traslados. Cantidad de cirugías y pacientes de urgencias que ingresan diariamente.  

La complejidad que atiende la institución, las áreas críticas, la emergencia, carga de enfermedad de población, la cantidad de habitantes, la demanda de servicios de salud que estos generan, nos permiten estimar el cálculo de los recursos humanos.

La cantidad también depende de la organización y distribución de las tareas, de la eliminación de desperdicios, y que las personas en sus actividades se dediquen a sus tareas específicas. Mejorar muchos tiempos muertos en la actividad de las personas que constituyen costos hundidos e ineficiencia. En esta parte de la gestión del talento humano estará en que los jefes trabajen en consonancia con la gerencia para desarrollar los procesos asistenciales y de cuidado de los pacientes.

En una empresa del conocimiento todo lo que implica formar personas es inversión. Pero no siempre el personal que formamos o que invertimos en él, se queda en la organización. Nutre a la misma de personas formadas con su cultura.

¿Cuándo conviene formar colectivos médicos y de enfermería? Sería una pregunta. Que también depende del mercado en el cual está inserta la empresa.

Tiene dos internalidades: una contar con recurso humanos formado disponible, estructurado en base a la cultura organizacional. Luego, importa también que la docencia es un modo efectivo de actualización de saberes dentro de la organización.

La organización mundial de la salud distingue veinticinco categorías de trabajadores de salud: médicos, enfermeras, obstétricas, odontólogos, técnicos, farmacéuticos y técnicos de farmacia. Funcionarios. Trabajadores comunitarios de salud. Trabajadores de ambulancias. Bioquímicos. Técnicos de laboratorio. Nutricionistas. Optometristas. Audiólogos. Logopedas. Kinesiólogos, Psicólogos. Trabajadores de salud ambiental. Trabajadores de cuidado domiciliario. Bioingenieros. Administrativos. Contadores. Personal de hotelería. Personal de mantenimiento. En cada geografía, En cada organización, es necesario desagregar estas categorías y los problemas pueden ser de coberturas horarias, o de cubrir turnos de los fines de semana.

En la actualidad una gestión eficaz de recursos humanos requiere una comprensión profunda de las tendencias que están surgiendo en el mercado de la salud, cada vez es más complejo conseguir profesionales médicos, enfermeros, la gestión de los recursos humanos se debe ajustar a la gestión del bienestar, entendiendo los nuevos equilibrios que tienen las generaciones más jóvenes entre vida y trabajo, trabajo y familia.

Lo primero y es el objetivo más ambicioso es conseguir el compromiso, el trabajo en equipo, flexibilidad, versatilidad, empoderamiento, y aporte de innovaciones en el proceso y escuchar y transmitir la percepción del paciente. Innovación, nuevas habilidades y productividad como formas de calidad de atención y disminuir los costos. La formación de los trabajadores se ha convertido en la ventaja competitiva más importante. Adaptarse rápidamente a los cambios.

Lo segundo que ha dado lugar a cambios en el trabajo es la tecnología. La gestión de la tecnología es a través de las personas. Los trabajos en los hospitales están requiriendo nuevas habilidades especialmente las habilidades digitales.

bajos niveles de inversión en personas y una concentración en actividades transaccionales de recursos humanos (HR) que llevaron a actitudes laborales negativas, como baja moral y frustración entre los profesionales de la salud

El control del comportamiento busca regular las acciones de los empleados a través de trabajos estandarizados. Esto se logra cuando los supervisores estructuran el trabajo y los procedimientos operativos y se aseguran de que los empleados se adhieran a las reglas establecidas a través d. e los gerentes que supervisan de cerca el comportamiento.

Box 1: La gestión de los recursos humanos requiere: reclutamiento y selección. Formación y desarrollo. Revisión y evaluación de desempeño, recompensa y reconocimiento, establecer los resultados previstos. Impulsar una fuerza laboral comprometida. Clima social positivo. Cooperación, dedicación, altos niveles de motivación. Establecimiento de metas logrables. Mayor eficiencia y confiabilidad. Reducción de los costos de mano de obra. Disminución del ausentismo y la rotación del personal. Desarrollar un enfoque basado en los roles, que establece como se comportan los individuos ante distintas situaciones. La capacitación debe estar bien documentada, monitoreada y generadora de un proyecto en la persona. Una competencia en general poco requerida son las competencias de la gestión.

El control de salida enfoca el comportamiento de los empleados a través del establecimiento de metas. Esto implica comunicar estándares y metas y luego brindar al personal discreción en los métodos utilizados para alcanzar los objetivos establecidos.

El control de entrada equipa el lugar de trabajo con empleados que tienen las habilidades y destrezas adecuadas para hacer su trabajo de manera efectiva. Incluye un enfoque en la socialización de los empleados a los valores de la organización, así como inversiones significativas en la contratación y formación del personal. El uso excesivo del control conductual y, en ocasiones, el uso inapropiado del control conductual generó sentimientos de frustración, resentimiento, descontento, indiferencia y percepciones negativas de los altos ejecutivos y los hospitales. Esto fue consistente en todos los grupos profesionales. Los profesionales deben ser socios estratégicos y agentes de cambio. La satisfacción y motivación del personal médico es crucial para su estabilización y desempeño de calidad.

Razones para permanecer o cambiar de trabajo.

Las razones para irse incluyen la falta de oportunidades para obtener mayores ingresos, el deseo de mejorar la calidad de vida de la familia, la insatisfacción con la práctica general y la renuencia a esperar puestos de consultor ( Kiwanuka et al. , 2017 ).

Las razones para irse incluyen bajo salario, falta de educación continua, estar sobrecargado y equipo deficiente o ausente en los establecimientos de salud ( Chirwa et al. , 2014 ).

Las razones para permanecer en su lugar de trabajo incluyen un salario promedio adecuado, la antigüedad, la participación activa, una carga de trabajo manejable, flexibilidad para equilibrar las demandas del lugar de trabajo y la vida personal, mejores oportunidades de promoción. ( Wood et al. , 2013). Reconocimiento, Aprendizaje y desarrollo de habilidades, pago regular y adecuado. Vocación personal. Conexiones personales. Vínculos locales. La buena calificación

Existen muchos estilos de vida que son insostenibles, por horas de trabajo en la semana.

Es necesario:

1. Motivar y reconocer el esfuerzo.
2. Comunicar las ideas e influir en los comportamientos.
3. Transformar los grupos en equipos.
4. Plantear y resolver los problemas.
5. Liberar y gestionar la energía creativa
6. Desarrollar y liderar proyectos.
7. Manejar los conflictos como fuente de aprendizaje.
8. Delegar para potenciar a los colaboradores.
9. Gestionar los valores y actuar como coach

Modernización:

Requerimos para la modernización de los establecimientos de un colectivo de profesionales con mayores niveles de formación: liderazgo, procesos, equipo, recursos humanos, calidad, seguridad y eficiencia, Mejores resultados, innovación, a menor costo, mayor productividad. Alfabetización digital. Manejo de la tecnología. Saber el concepto de flujo de pacientes. Esto alberga mejores ventajas para los empleadores y empleados. Formarlos en una gestión cooperativa y participativa, de sinergias e iniciativas, Además, muchas de las nuevas situaciones de trabajo encajan dentro de las relaciones de trabajo tradicionales y desarrollar un esquema de desarrollar un fuerte rediseño de la cultura, por una forma de dar servicios pensando en cada momento de verdad. Las empresas de salud tienen trabajadores que denominaremos centrales, a través de los cuales se puede disminuir la variabilidad y consolidar las conductas sobre la empatía, la dignidad, la comunicación, el cuidado de los recursos y la atención centrada en la persona. Esto también requieres iniciativas desde recursos humanos, su capacidad para mejorar lo que se hace en lo cotidiano, pero las mismas no deben ser ejercicios individuales sino transmitidos al equipo para que luego todos la puedan aplicar.  de capacitación, de que los supervisores y jefes medios estén en su lugar de trabajo, colaboren, enseñen más incidentalmente y a tomar decisiones con el empoderamiento que otorgan los valores. Tiene que evaluarse esas conductas. Colocar el énfasis en la capacidad para resolver problemas. Estar atentos a los reclamos que hacen los pacientes. Los contratos de trabajo no pueden basarse en relaciones estandarizadas, flexibilidad, movilidad desempeño en varios lugares.

El secreto es que las personas de mandos medios que se capacitan en gestión pasen las fronteras de sus servicios, profesionales que aprenden y comparten conocimientos debe ser la regla, con los niveles de motivación que deben ser generados por el área del talento humano, mediante establecimientos de metas, reconocimiento, capacitación continua, promociones, premios, descanso, establecer su contribución al valor de la prestación.  Se conviertan en profesionales del conocimiento, knowledge workers. En el libro Management de Drucker de 1973, afirmó: «Administrar el trabajo del conocimiento y los trabajadores del conocimiento requerirá una imaginación excepcional, un coraje excepcional y un liderazgo de alto nivel».

También el área de recursos humanos debe impulsar la transformación digital de los trabajadores para lograr que los hospitales estén sin papeles, que los registros para darles continuidad de atención a los pacientes estén en soporte digital. Impulsar junto con la gerencia formación de equipos interdisciplinarios.

En el libro de Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, describe los siguientes seis factores principales que determinan la productividad del trabajador del conocimiento:

1. La productividad del trabajador del conocimiento exige que nos hagamos la pregunta: «¿ Cuál es la tarea ?»
2. Exige que impongamos la responsabilidad de su productividad a los propios trabajadores individuales del conocimiento. Los trabajadores del conocimiento tienen que gestionarse a sí mismos. Deben tener autonomía.
3. La innovación continua tiene que ser parte del trabajo, de la tarea y de la responsabilidad de los trabajadores del conocimiento.
4. El trabajo del conocimiento requiere un aprendizaje continuo por parte del trabajador del conocimiento, pero igualmente una enseñanza continua por parte del trabajador del conocimiento.
5. La productividad del trabajador del conocimiento no es, al menos no principalmente, una cuestión de cantidad de producción. La calidad es al menos igual de importante.
6. Finalmente, la productividad del trabajador del conocimiento requiere que el trabajador del conocimiento sea visto y tratado como un «activo» en lugar de un «costo». Requiere que los trabajadores del conocimiento quieran trabajar para la organización antes que cualquier otra oportunidad.

En la mayoría de los hospitales se gestiona mediante jerarquías, silos del conocimiento, aduanas del saber y culturas muy sólidas y arraigadas.

Esto genera rigideces y disfunciones. Todo lo cual puede ser un obstáculo para implementar un entorno de un trabajador del conocimiento de alto rendimiento, donde la información une a los integrantes del equipo. El médico no es el único hoy que se debe mover en la cima de las jerarquías organizacionales. Sino los pacientes. Los equipos de trabajo. Los productos que necesita la comunidad para mejorar su calidad de vida.

El área de recursos humanos debe preocuparse porque los conocimientos y las competencias instaladas en los puntos de contacto y atención estén en cantidad y calidad adecuadas para la demanda poblacional. La carencia de algunas especialidades médicas. De decisores médicos y de enfermeras. Hace que muchas veces también recurramos a tener personal de más. Por las dudas a que no tengamos con quien cubrir. También para compensar el alto nivel de ausentismo de algunas de las áreas que encabezan la enfermería y el personal de camilleros.

Box 2 El acceso al conocimiento correcto en el cuidado de la salud es primordial: la vida de un paciente podría depender de ello. Los sistemas de gestión del conocimiento mejoran la colaboración entre los profesionales y aumentan la disponibilidad del conocimiento en toda la organización. Esto se debería traducir para lograr un círculo virtuoso en la eficiencia operativa. Cuando se pone el conocimiento, a disposición de todos, se evita que los empleados reinventen la rueda cada vez. De esa forma todos pueden aprender de las experiencias pasadas de otros, el conocimiento puede ayudar a documentar las soluciones. Cuando los integrantes del equipo de salud son más efectivos, esto conduce a mejores resultados para los pacientes. Estos, por lo tanto, estarán más satisfechos con el servicio que recibieron.

Esta área constructiva de conocimiento requiere dos grandes aspectos, el conocimiento específico profesional, de habilidades y procesos, y el otro es el conocimiento de los pacientes, de los clientes, de los financiadores, de la macrogestión.

Las competencias se deben orientar a los resultados, a los usuarios y los pacientes, transparencia y compromiso con la organización. Aprendizaje continuo. Aprendizaje específico profesional.  Colaboración, trabajo en equipo, creatividad e innovación. Toma de decisiones en un empowerment definido. Disciplina y adaptación al cambio. Buen manejo de las relaciones interpersonales.

Área del talento humano con las nuevas formas de contratación y pago:

Esto se conoce técnicamente como el área de compensación. La necesidad de gestionar el pago de sueldos y los cálculos asociados a las estructuras salariales y compensación integrales, que se deben asignar al desempeño de los equipos. Al conjunto. Es una constante que en las organizaciones de salud estas áreas de recursos humanos, en realidad sean de personal, para la liquidación de sueldos, no un área donde se reconozca e impulse en como los trabajadores pueden contribuir a generar valor en la atención, Porque se desconoce la importancia de diversas acciones, comportamientos, habilidades y competencias que requieren cada uno de los puestos. Esto claramente exige para el área de recursos humanos entender los procesos, los productos, la visión del hospital. Conocer Que pueden aportar cada persona a su trabajo.

Estos incentivos tienen que considerar en las áreas asistenciales tres aspectos: la productividad, el cumplimiento, y la calidad. Deberá adaptarse de acuerdo con las metas estratégicas. Para que cada equipo contribuya a su cumplimiento. De manera tal de individualizar como se constituyen las sinergias. Serán distintos para cada centro de costos. Esto es algo que debe desarrollarse en el ámbito público. Para que aumente la producción los hospitales y con ello optimizar accesibilidad. Es una reasignación de la productividad del trabajo. La calidad y la seguridad de los pacientes. En la práctica los incentivos económicos se deben utilizar con cuidado. Se incorporan rápidamente como derechos adquiridos. Pierden su carácter de incentivos. Su retiro generará un perjuicio, peor que lo que logro el incentivo. Por ello, debe ser colectivo. Constituirse con una fórmula polinómica. Que atribuya a cada objetivo una valencia que en total no signifique un porcentaje elevado. Las compensaciones deben incentivar la dedicación y que elijan a nuestra organización como su principal trabajo y disminuir la necesidad del multiempleo, especialmente en el área de enfermería. Concluyendo que el esquema de incentivos, la remuneración variable debe incentivar la recompensa colectiva. No promover incentivos individuales porque se fragmentará la atención y se generará una competencia que puede afectar los intereses de la institución.  

Multiempleo: Es un problema vigente y actual. Es preocupante en las grandes organizaciones que los puestos se convierten en números. Tiene que desarrollarse una correcta estratificación para ver y conocer con quien trabajamos, las ilusiones que tienen esas personas, que compromiso con la organización tienen, cuantos empleos tiene, que instituciones trabaja, que puestos ocupa en esa organización, que adherencia a las normas tiene a las nuestra y si esta es para esa persona el mejor empleo, el más importante. Convivimos con muchos trabajadores que nuestra posición es el segundo trabajo. Tendríamos que explorar nuevas formas de emplear a un núcleo crítico de trabajadores que solo se desempeñe en la institución. Porque este produce a que el individuo tenga dividido el día entre dos culturas organizacionales y en formas diferentes de atención de los pacientes.

Tendríamos que lograr que las enfermeras, los técnicos y los médicos que necesitan para vivir dignamente se lo podamos generar nosotros con un solo empleo. Estableciendo un equilibrio entre producción y descanso. Esto ocurre más claramente en los grandes centros urbanos en los cuales los enfermeros trabajan en el sector público y en el privado. Compartiendo beneficios e ingresos. Pero esto agota a las personas, pero los lleva al límite de cometer errores y de sufrir agotamiento. Simplemente a limitarse en como pasa su jornada, disminuir la motivación para instalar nuevas iniciativas.

En las clínicas privadas el costo de la masa salarial oscila entre el 50 y 60% y en el público el 80% del costo. Esto le quita elasticidad a ese rubro. Tendríamos que aumentar la productividad y la dedicación acorde para equiparar el esfuerzo presupuestario que esto significa. No se puede en ninguna de las organizaciones públicas y privadas incrementar el 70% de los ingresos de un trabajador para que pueda vivir dignamente si no aumentamos las horas de trabajo y no lo trasladamos al financiamiento. Recordemos que en las instituciones el resultado sea neutro económica y financieramente. Que podamos mantener una estructura de costos parecido.

La presencia de los decisores, de los jefes y los líderes es el primer atributo, modificar el horario de las enfermeras y el personal que atiende el público, de manera tal que todo el personal en contacto, y quienes los dirigen, los principales responsables de los momentos de verdad estén más tiempo con los pacientes. No se disminuirían los puestos de trabajo. Las experiencias del pago por producción, por conseguir o por valor, tienen experiencias positivas, que pueden plasmarse correctamente si los indicadores por el desempeño lo identificamos en un equipo y no individualmente. Porque la buena performance de un cirujano, no mejor la productividad de un hospital. Sino de todos cuando trabajan en equipo.

Recursos humanos para el hospital extramuros.

En estos tiempos que todo parece posible de automatizarse, de recurrir a la inteligencia artificial y la robótica, hay que destacar habilidades de los recursos humanos como es la creatividad, en la forma de hacer las cosas, en el profesionalismo, en el vínculo con otra persona, una conciencia que escucha a otra conciencia. La capacidad emprendedora, la inventiva, la diversidad de recursos la empatía, el humor, las emocione y la pasión por lo que se hace, El talento de los trabajadores del conocimiento es fundamental.

El hospital del futuro no solo será un lugar de internación, sino de realización de procedimientos invasivos, de administración de terapia, que requieren controles, de la infusión segura de medicamentos costosos la realización de prácticas complejas para la terapia tumoral, y también para la realización de cirugías de precisión. Como así también un área que pueda seguir y monitorear a sus pacientes en los domicilios, que estos sean vigilados y visitados por personal del hospital, que conozcan el lugar donde viven sus pacientes y que necesitan. Esto no está alejado. La telemedicina lo ha acercado. Los dispositivos weareables, son rentables por lo que evitan. Son inversiones que mejoran los cuidados y la adherencia al tratamiento. Estas acciones del hospital extramuros, también requiere de personas, trabajadores que no solo vean su servicio, sino la posibilidad de llevar el hospital en su persona. En su alcance. Para evitar reinternaciones no previstas. Son otros recursos humanos, son otras formas de contratación y visualización de tareas y horarios. Exige más capacidad de autoorganización y que los pacientes se sientan acompañados y seguros. Este hospital extramuros, comprometido con su comodidad, funcionando en red, compartiendo sus sistemas de información son fundamentales especialmente para los pacientes con necesidades incrementadas, con mayor riesgo. De caída, de arritmias, de sobrecarga de volumen, de tener arritmia, de tener delirios, etc. Esos pacientes deben estar clasificados y tener dispositivos de vinculación muy aceitados con equipos de atención primaria, historia clínica electrónica, posibilidad de hacerle estudios complementarios, evitar las crisis. Tener pautas de alarma. Historia clínica electrónica. Acceso a la medicación.