Dr. Carlos Alberto Díaz. Director de la Especialización de la Economía de la Salud. Universidad ISALUD.
Las empresas de salud son sistemas complejos abiertos y adaptativos que deben ser capaces de informar, absorber y responder los cambios que se producen en su entorno y dentro de la organización
Introducción:
Los hospitales son cuatro empresas dentro de una, y ocho hospitales que brindan servicio desde esas cuatro empresas, interrelacionados por matrices de procesos, con servicios compradores, otros vendedores y los compradores también como prescriptores son sistemas complejos adaptativos y disipativos[1], empresas azules, vivientes, que intercambian conocimiento a través de servicios con su entorno y necesitan información, capital humano, comunicación, recursos económicos, conocimientos de gestión y management, agilidad para las respuestas adaptativas a los cambios políticos, económicos, socio demográficos, tecnológicos, medio ambientales y legales. Para ser resilientes.
Las empresas son: la asistencia o clínica, que le da elementos de cuidado y curación, la de producción industrial que abastece a la clínica de información, logística, facturación, costeo y mantenimiento de la funcionalidad de la estructura, la empresa hostelera que permite que los pacientes se internen por el periodo que requieran, y la cuarta empresa es la de enseñanza donde se forman recursos humanos, pero también de medicina traslacional y de investigación.
Los ocho hospitales dentro de las cuatro empresas: Estas cuatro empresas, les dan servicio a ocho hospitales hacia la población: el hospital de emergencia, que atiende la urgencia, la emergencia, la demanda espontánea, conocido como la guardia o el pronto socorro, lugar donde ingresas los pacientes por sus propios medios o con ambulancia. Son la biopsia del sistema de salud. El segundo hospital es el de internación. programados o urgentes. Clínicos, quirúrgicos y obstétricos. El tercer hospital es el que atiende a los pacientes complejos con multimorbilidad y polipatología en general añosos y que cuenta con una internación, gestores de casos, unidad gerontológica de agudos, para contener a los pacientes más complejos del sistema de salud. El hospital de atención ambulatoria para la atención con turnos, de múltiples especialidades y realización de estudios complementarios. El hospital de los cuidados críticos, para atender la emergencia de adultos con emergencia de vida. El hospital Factory que sirve para la atención en procesos industriales de cirugías de intervención mínima o con recuperación acelerada, conocida también como el Enhanced Recovery After surgery. El hospital con los brazos abiertos a la comunidad, con domicilios protegidos, gestores de casos y proveedor del servicio de emergencia comunitario. Telemedicina, teleconsulta, telegestión. El octavo hospital.
D. Berwick 2017 mencionó que las enfermedades crónicas son la epidemia actual, junto con la seguridad inadecuada del paciente, la inversión insuficiente en la prevención de enfermedades y los determinantes sociales de la salud, los altos costos, el énfasis excesivo en la tecnología y muy poca alegría en el trabajo. Su conclusión: “Nuestro cuidado no es apto para su uso”. “Necesitamos”, afirmó, “un sistema fundamentalmente diferente”.
Las organizaciones son sistemas complejos abiertos adaptativos donde todo tiene que ver con todo y con el todo. Con un comportamiento no lineal, de modo que responde de diferentes formas de acuerdo con los cambios y de distintas formas a un mismo input. No son sistemas estáticos, sino dinámicos, por lo tanto, el comportamiento de cada uno de sus elementos estructuras, métodos de trabajo, cultura, personas y estrategias y el comportamiento del conjunto de la organización de acuerdo con los estímulos de la población, y a los bucles de retroalimentación. El proceso de adaptación está condicionado por las circunstancias iniciales del sistema y su historicidad, su diacronía, por eso es difícil predecir, y reproducir el comportamiento de sus microsistemas.
Las transiciones críticas de los sistemas complejos pueden experimentar situaciones límites, complejas, cuando se sobrepasan ciertos umbrales de los cuáles no hay marcha atrás. Los elementos, las responsabilidades, las áreas clínicas y los servicios proveedores internos pueden compensar los fallos, o las complicaciones, que se traducen en las respuestas de un equipo quirúrgico o en una situación de emergencia, por ello en la administración debemos desarrollar los controles que se crucen, que funcionen como miradas críticas. Son permeables al entorno, intercambiando con los pacientes información, productos, recursos humanos y económicos. Por ello, los proveedores y los financiadores son vitales y estratégicos para la organización.
La empresa en desarrollo y prestando servicios va más allá de los límites arquitectónicos, participa en la sociedad, en el sistema de salud
Cuadro de elaboración Propia.
| Hospitales modernos vivientes. Sistemas Complejos adaptativos. | |
| Empresas | Hospitales |
| Clínica. Asistencial. De cuidados. De cuidado progresivo. | Emergencia. Urgencia. Demanda espontánea. Pronto. Socorro. |
| Hotelera. Limpieza. Confort. Distractores. Gastronomía. Ahorro de energía. Manejo de los residuos. | Internación por cuidado progresivo de acuerdo con las necesidades de los pacientes. |
| De Producción industrial. Laboratorio. Imágenes. Anatomía Patológica. Hemoterapia. | Cuidados críticos de pacientes externos o de la internación propia. |
| Enseñanza Capacitación. Simulación. Investigación. Medicina Traslacional. | Enfermos policonsultorios, con programación. |
| Abierto. Manager de caso. Relacionado con la comunidad. Vinculación con la emergencia domiciliaria. | |
| Factory Hospital: Enhanced Recovery after surgery. Ambulatory mayor surgery. Day Hospital. | |
| Telemedicina. Teleconsulta. | |
| Atención de pacientes con polipatología y multimorbilidad. | |
[1] La teoría de sistemas adaptativos complejos se utiliza para crear un modelo de creación de sentido que utiliza las capacidades de autoorganización de las comunidades informales e identifica un modelo de flujo natural de creación, interrupción y utilización del conocimiento.
Las organizaciones deben aprender que existen nuevas formas de desempeñar servicios de salud, que estos son en red, matriciales, más conectados, centrados en los pacientes, humanizados, con mayor información e indicadores, más racionales, más inteligentes, más humanos, sostenibles, con responsabilidad social, abiertos a la comunidad, con equipos adhocráticos circulares, con reuniones más breves, pases de guardia más seguros, escritos, con una organización radial, siguiendo atentamente la evolución del conocimiento, la tecnología, la alfabetización digital de sus integrantes, la digitalización, la información, su análisis, la incorporación de algoritmos, la ingeniería en los procesos y la eliminación de los desperdicios, trabajar en competencias, en comunicación asertiva, en formar células de trabajo como equipos circulares conformados como microsistemas de salud. Con menos jerarquías y más comunicación horizontal.
Estas empresas están sometidas a los cambios políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos, medioambientales y legales. Necesitan responder más rápidamente a los cambios en el entorno, adaptarse, desarrollar mejores procesos, trabajar bajo la presión de la inflación en salud, mediante métodos ágiles que permitan a los microsistemas responder ágilmente, en los requerimientos de los usuarios, los prestadores, las tecnologías.
Las organizaciones líderes serán aquellas que tengan un propósito transformador, que vincule y genere adherencia en los pacientes. Que atraiga y retenga a los principales colaboradores, esa orientación hacia la calidad en toda su dimensión, a la eficiencia, a los procesos, a la seguridad, al crecimiento de sus integrantes, hace que el propósito sea relevante, aspiracional, transformador, pero fundamentalmente integrador.
Los jefes, líderes de estos establecimientos deben ser capaces de definir, desplegar esa acción en todos los colectivos, servicios y microsistemas de salud, implicando con la misma importancia a todos los grupos de interés, sabiendo que función cumplen dentro del proceso.
La resiliencia no es una meta que alcanzar sino un proceso continuo y una capacidad organizativa que solo podemos medir luego de resistir a varias perturbaciones.
Es un fenómeno sistémico que se nutre de datos, de observar a las personas del lugar de como se hicieron las cosas, de incorporar indicadores, datos, de producción utilización y En transformar las habilidades directivas, por ello calidad, eficiencia y resultados, que los integrantes y los responsables lo entiendan y sepan interpretar para tener esas nuevas respuestas que las transformaciones del sistema de salud exigen. Ya nada será como antes. El papel se irá. Las firmas serán digitales, los comprobantes estarán en un código, se pagará con ese código, la información sobre cada uno de los beneficiarios acompañará ben su viaje por el sistema de salud. Las organizaciones deben desarrollar amabilidad y contención a través de los sistemas, desarrollar más escucha y piel para que se centralice en el valor de los usuarios, que estos reciban servicios de mayor calidad, más seguros y con menos gasto de bolsillo.
Cuando las relaciones entre los servicios de una empresa resiliente de sistema de salud se tornan competitivos, en lugar de caracterizarse por la colaboración esto conduce a compartir menos, a estar menos abiertos y cuestionar sus preferencias desde el inicio.
En las empresas de salud se debe aprovechar la diversidad de disciplinas y de profesiones, por lo tanto, los procesos de deliberación y decisión deben aprovechar esa sustancia de la diferente orientación que permitirá ve r la realidad, el entorno desde diferentes ópticas. Con ello llegar a tener suficientes opciones que produzcan una configuración de lugar de opciones.
Gestión y Economía de la Salud 