Este artículo responde a clásicos de la gestión ya que resulta un documento sustancial para entender la resiliencia organizacional.
Duchek, S. Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Bus Res 13, 215–246 (2020). https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
En tiempos altamente volátiles e inciertos, las organizaciones necesitan desarrollar una capacidad de resiliencia que les permita hacer frente de manera efectiva a eventos inesperados, recuperarse de las crisis e incluso fomentar el éxito futuro.
Conceptualizamos la resiliencia como una metacapacidad y descomponemos el constructo en sus partes individuales. Inspirado en los estudios basados en procesos, sugerimos tres etapas sucesivas de resiliencia (anticipación, afrontamiento y adaptación) y brindamos una descripción general de las capacidades subyacentes que juntas forman la resiliencia organizacional.
Introducción
En tiempos altamente volátiles e inciertos, las organizaciones se enfrentan con frecuencia a eventos inesperados como desastres naturales, ataques terroristas o fallas técnicas.Nota1 En la literatura, la noción abstracta de lo inesperado se especifica utilizando diferentes conceptos: algunos autores hablan de ‘eventos raros’ (Marcus y Nichols 1999 ; Lampel et al. 2009 ; Starbuck 2009 ), mientras que otros lo llaman ‘sorpresas’ (Lampel y Shapira 2001 ; Bechky y Okhuysen 2011 ), ‘catástrofes’ (Weick y Roberts 1993 ; Majchrzak et al. 2007 ) o ‘crisis’ (Weick 1988 ; Pearson y Clair 1998 ; Rerup 2009). Lo inesperado puede surgir dentro o fuera de la organización y puede referirse a diferentes dimensiones o aspectos: por ejemplo, el tipo de evento, la hora y el lugar de ocurrencia, la frecuencia y la duración del evento. Además, la importancia y magnitud de sus efectos en la organización pueden resultar sorprendentes.
Para sobrevivir en entornos inciertos y fomentar el éxito futuro, las organizaciones deben poder manejar todas estas manifestaciones de lo inesperado. Las empresas necesitan desarrollar una capacidad de resiliencia que les permita reaccionar adecuadamente ante eventos inesperados y capitalizar eventos que podrían amenazar potencialmente la supervivencia de una organización (Lengnick-Hall et al. 2011 ) . En esta función, la resiliencia difiere de construcciones relacionadas como la flexibilidad, la agilidad o la robustez. Aunque la flexibilidad como la capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios ambientales (Golden y Powell 2000 ), y la agilidad como la «capacidad de reconocer rápidamente oportunidades, cambiar de dirección y evitar colisiones» (McCann 2004, pag. 47) tienen algunos elementos en común con la resiliencia, los énfasis específicos de los constructos tienden a ser diferentes. Si bien la flexibilidad y la agilidad son necesarias para hacer frente a los problemas y cambios diarios, la resiliencia es un factor de éxito importante para hacer frente a amenazas y crisis inesperadas (Lengnick-Hall et al. 2011 ). Además, la resiliencia incluye un aspecto de adaptación (Madni y Jackson 2009 ) y permite a las empresas salir de una crisis más fuertes que antes. Esta característica distingue la resiliencia de la robustez, que se define como la capacidad de un sistema para mantener las funciones a pesar de las interrupciones (Kitano 2004 ).
Aunque el interés académico en la resiliencia organizacional ha crecido constantemente en los últimos años, la conceptualización del constructo complejo aún está en pañales. No hay consenso sobre qué significa resiliencia y qué elementos contiene. La mayoría de los estudios solo señalan las características organizacionales, los recursos o los procesos que parecen ser significativos para la resiliencia (p. ej., Weick 1993 ; Kendra y Wachtendorf 2003 ; Gittell et al. 2006 ). Esto significa que la resiliencia se trata simplemente como un resultado: cuando las organizaciones se desempeñan bien durante una crisis o se recuperan de las interrupciones (p. ej., Horne y Orr 1998) .). Pero esto se queda corto: sigue sin estar claro qué hacen realmente las organizaciones resilientes y cómo se puede lograr la resiliencia organizacional en la práctica (Boin y van Eeten 2013 ; Duit 2016 ). El objetivo de nuestro artículo es hacer una contribución a este prometedor campo de investigación.
Conceptualizamos la resiliencia como una metacapacidad y descomponemos el constructo en sus partes individuales. Sobre la base de la investigación de resiliencia basada en procesos, definimos tres etapas sucesivas de resiliencia (anticipación, afrontamiento y adaptación) y asignamos importantes capacidades organizacionales a cada una de estas etapas. Para proporcionar una visión más profunda del funcionamiento de esas capacidades, fusionamos los hallazgos de diferentes áreas de investigación (p. ej., gestión de la continuidad del negocio, gestión de crisis, gestión de la innovación). Más allá de eso, destacamos las relaciones e interacciones importantes de las diferentes etapas de resiliencia, así como los principales antecedentes e impulsores.
El resultado de este proceso es “un marco conceptual explícito e informado” (Lynham 2002, pag. 232) de resiliencia organizacional que fomenta una comprensión integral del fenómeno de la resiliencia, así como de la dinámica subyacente (ver Meredith 1993 ; Jabareen 2009 ; Burnard y Bhamra 2011 ). Este marco puede verse como un primer paso hacia una teoría de la resiliencia. Introduce conceptos clave, organiza el heterogéneo campo de investigación y explica las relaciones teóricas. Además, el marco puede servir como base para la puesta en práctica de la construcción de resiliencia compleja y para futuras investigaciones empíricas.
Este documento está estructurado de la siguiente manera: en la sección dos, brindamos una descripción general de la investigación previa sobre la resiliencia organizacional e identificamos enfoques prometedores para una conceptualización contemporánea y orientada al futuro. En la sección tres, desarrollamos nuestro marco conceptual de resiliencia organizacional y estructuramos la literatura sobre resiliencia, así como la literatura de áreas relacionadas de acuerdo con el marco. Discutimos las relaciones e interacciones de las capacidades de resiliencia, destacamos los principales antecedentes e impulsores, y formulamos propuestas que pueden usarse como punto de partida para futuros estudios empíricos. Finalmente, en la sección cuatro, resumimos nuestros hallazgos y damos implicaciones generales para futuras investigaciones.
2 Investigaciones previas sobre resiliencia organizacional
Si bien el concepto de resiliencia tiene una larga tradición en algunas disciplinas (especialmente en psicología), es relativamente nuevo en la investigación empresarial y de gestión. La revisión de Linnenluecke ( 2017 ) muestra que la investigación en este campo está fragmentada en varias corrientes de investigación (respuestas organizacionales a amenazas externas, confiabilidad organizacional, fortalezas de los empleados, adaptabilidad de los modelos comerciales y principios de diseño que reducen las vulnerabilidades de la cadena de suministro). Todas estas corrientes de investigación han desarrollado sus propias definiciones, conceptualizaciones y medidas de resiliencia. El enfoque de este documento está dirigido a la resiliencia como una construcción organizacional e incluye hallazgos de diferentes corrientes de investigación para crear una imagen coherente y completa de la construcción compleja.
2.1 Definiciones de resiliencia organizacional
Desde principios del siglo XXI, la investigación sobre resiliencia organizacional se ha desarrollado enormemente (una búsqueda en Google Scholar muestra 98 resultados para 1985–2000 y 3270 resultados para 2001–2015). Sin embargo, no hay una comprensión consistente del constructo. La resiliencia organizacional comprende numerosos y divergentes temas. Puede verse como una construcción general: “un concepto o idea amplio que se usa libremente para abarcar y dar cuenta de un conjunto de fenómenos diversos” (Hirsch y Levin 1999 , p. 200). Los investigadores a menudo usan su propia etiqueta para el concepto (p. ej., resiliencia organizacional, capacidad de resiliencia, potencial de resiliencia y organización resiliente), y existen numerosas definiciones independientes, ambiguas y parcialmente inconsistentes del constructo. Tabla 1brinda una descripción general de las definiciones importantes de resiliencia en el contexto organizacional desde 1998 hasta 2015 y muestra sus énfasis principales.
En general, se pueden distinguir tres perspectivas principales sobre la resiliencia organizacional. El primer grupo de académicos entiende la resiliencia como la capacidad de una organización para resistir situaciones adversas y/o la capacidad de recuperarse después de perturbaciones y volver a un estado normal (p. ej., Horne 1997; Horne y Orr 1998 ; Robert 2010 ). Por ejemplo, Robert define la resiliencia organizacional como “la capacidad de una empresa para mantener o restaurar un nivel aceptable de funcionamiento a pesar de las perturbaciones o fallas” (Robert 2010, pag. 13). Mientras que el primer caso implica que las perturbaciones no tienen consecuencias significativas ya que caen dentro del rango de tolerancia de una empresa (resistencia al impacto), el segundo caso significa que una empresa puede recuperarse de los impactos que han excedido los límites del rango de tolerancia de una empresa (rapidez) (Linnenluecke et al. 2012 ). En ambos casos, “el énfasis generalmente está en las estrategias de afrontamiento y una capacidad rápida para reanudar los niveles de desempeño esperados” (Lengnick-Hall et al. 2011 , p. 244). Limnios et al. ( 2014) describen este comportamiento organizacional como “defensa estratégica” y señalan consecuencias negativas que están determinadas por el estado del sistema. Argumentan que en un estado indeseable del sistema, esta manifestación de resiliencia puede conducir a la rigidez del sistema y al “impulso disfuncional” (Miller y Friesen 1980 ).
Un segundo grupo de académicos mira más allá del mantenimiento y restauración de la funcionalidad organizacional y se enfoca en el avance de los procesos y capacidades organizacionales (p. ej., Robb 2000 ; Lengnick-Hall y Beck 2005 ; Lengnick-Hall et al. 2011 ). Estos investigadores indican la necesidad de hacer ajustes a cualquier cambio para salir de la crisis más fuertes que antes. Por ejemplo, Lengnick-Hall et al. ( 2011) definen la resiliencia organizacional como “la capacidad de una empresa para absorber, desarrollar respuestas específicas a la situación y, en última instancia, participar en actividades transformadoras para capitalizar las sorpresas disruptivas que potencialmente amenazan la supervivencia de la organización” (p. 244). De acuerdo con esta perspectiva, la resiliencia organizacional puede entenderse como un afrontamiento activo y decidido de eventos inesperados. Las organizaciones resilientes poseen un conjunto de capacidades que les permite adaptar, integrar y reconfigurar los recursos y competencias internos y externos para cumplir con los requisitos de las condiciones cambiantes [que Teece et al. ( 1997 ) llaman capacidades dinámicas]. En este contexto, algunos autores hablan de “delito estratégico” (Limnios et al. 2014 ) o “resiliencia estratégica” (Hamel y Vaelikangas2003 ; Vaelikangas y Romme 2013 ) que permite a las empresas “reinventar dinámicamente modelos y estrategias comerciales a medida que cambian las circunstancias” (Hamel y Vaelikangas 2003 , p. 52).
Algunos académicos van un paso más allá e incorporan la noción de anticipación en sus descripciones de resiliencia organizacional (p. ej., Rerup 2001 ; McManus et al. 2008 ; Somers 2009 ). Wildavsky ( 1991 ) define la anticipación como la “predicción y prevención de peligros potenciales antes de que se produzca el daño” (p. 77) y contrasta el término con la resiliencia, que define como la “capacidad para hacer frente a peligros imprevistos después de que se han hecho manifiestos, aprendiendo a recuperarse”. En consecuencia, Wildavsky entiende la resiliencia como una alternativa factible a la prevención de crisis. Otros autores argumentan que la anticipación y la resiliencia no son polos opuestos. Kendra y Wachtendorf ( 2003 )) afirman que las organizaciones logran la resiliencia a través de la preparación, teniendo en cuenta que la preparación no se refiere a un evento específico sino que ayuda a desarrollar capacidades y funciones que son necesarias para enfrentar cualquier tipo de evento inesperado. Recientemente, Somers ( 2009 ) ha argumentado que “la resiliencia es más que la mera supervivencia; implica identificar riesgos potenciales y tomar medidas proactivas para garantizar que una organización prospere frente a la adversidad” (p. 13).
En resumen, se puede decir que, a día de hoy, muchos estudios describen la resiliencia como una respuesta defensiva (resistencia y/o recuperación), pero actualmente se está produciendo un cambio de perspectiva. Especialmente los estudios más nuevos amplían sus perspectivas. Describen la resiliencia como una respuesta bastante ofensiva (adaptación) o incluso incluyen la noción de anticipación. Si bien la mayoría de los estudios de resiliencia se centran solo en una de las tres perspectivas descritas, algunos académicos se refieren a dos perspectivas diferentes y argumentan que existen diferentes tipos de resiliencia, por ejemplo, resiliencia precursora o de recuperación (Boin y van Eeten 2013) que se refieren a la anticipación y la recuperación . perspectivas Otros discuten diferentes manifestaciones de la resiliencia, por ejemplo, la resiliencia como un tipo de resistencia o un tipo de adaptación (Limnios et al. 2014). Recientemente, algunos estudios han comenzado a incluir dos o más perspectivas en una definición de resiliencia (McManus et al. 2008 ; Burnard y Bhamra 2011 ; Ortiz-de-Mandojana y Bansal 2016 ; Williams et al. 2017 ).). Estos estudios sugieren que las diferentes perspectivas son todas parte de la resiliencia y que pueden conducir al crecimiento frente a la crisis solo en combinación. Seguimos esta suposición y combinamos la perspectiva de la respuesta activa (que incluye el afrontamiento y la adaptación con propósito) con la perspectiva de la anticipación. En consecuencia, definimos la resiliencia organizacional como la capacidad de una organización para anticipar amenazas potenciales, hacer frente con eficacia a los eventos adversos y adaptarse a las condiciones cambiantes. Esta habilidad es crítica para el éxito organizacional (Horne 1997 ; Coutu 2002 ). Dependiendo de su configuración específica, la resiliencia puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible (Hamel y Vaelikangas 2003 ; Sheffi 2007) y, por lo tanto, explicar por qué algunas empresas tienen más éxito que otras.
2.2 Conceptualizaciones previas de la resiliencia organizacional
En la literatura, existe poco consenso con respecto a la conceptualización de la resiliencia organizacional (Kendra y Wachtendorf 2003 ; Linnenluecke 2017 ). Con base en las diferentes definiciones, los estudiosos suelen desarrollar su propia conceptualización que se orienta a los objetivos específicos de la investigación. Hay una falta de un marco teórico general de resiliencia organizacional. En general, se pueden distinguir tres categorías de conceptualizaciones: las que tratan (1) la resiliencia como un resultado, las que explican (2) la resiliencia como un proceso y las que se centran en (3) las capacidades de resiliencia.
La mayoría de los estudios tratan la resiliencia como un resultado: cuando las organizaciones se desempeñan bien durante una crisis o se recuperan de las interrupciones (p. ej., Horne y Orr 1998 ). El enfoque específico de estos estudios está en las fuentes y los factores que distinguen a las organizaciones resilientes de las menos resilientes. Un grupo de académicos simplemente señala los atributos generales que pueden facilitar la resiliencia de una organización. Incluso cuando los investigadores dentro de este grupo usan términos diferentes, los atributos mencionados con más frecuencia son recursos adecuados (p. ej., Kendra y Wachtendorf 2003 ; Gittell et al. 2006 ; Vaelikangas y Romme 2013 ), redundancia (p. ej., Kendra y Wachtendorf 2003 ) y relaciones positivas (p. ej., Gittell et al.2006 ). Otro grupo se centra en los comportamientos colectivos como fuentes de resiliencia organizacional (p. ej., Weick 1993 ; Horne 1997 ; Horne y Orr 1998 ; Mallak 1998 ; Vaelikangas y Romme 2013 ). Una de las primeras y más importantes conceptualizaciones proviene de Weick ( 1993). En su estudio del desastre del incendio de Mann Gulch, Weick identifica cuatro fuentes potenciales de resiliencia: improvisación y bricolaje, sistemas de roles virtuales, una actitud de sabiduría e interacción respetuosa. Weick argumenta que estos cuatro principios facilitan la construcción colectiva de sentido y, por lo tanto, pueden ayudar a evitar consecuencias dramáticas de eventos inesperados. Hasta el día de hoy, muchos estudios se refieren a esta conceptualización (p. ej., Mallak 1998 ; Weick et al. 1999 ; Kendra y Wachtendorf 2003 ). En particular, se basan en él para operacionalizar y medir la resiliencia (p. ej., Mallak 1998 ; Somers 2009 ). Por ejemplo, Mallak ( 1998) desarrolla y prueba una escala para medir la resiliencia utilizando una encuesta en la industria de proveedores de atención médica. Extiende el concepto original de Weick y encuentra seis factores que explican más de la mitad de la varianza del instrumento: búsqueda de soluciones dirigidas a objetivos, evitación o acercamiento a nuevas situaciones con escepticismo, comprensión crítica, dependencia del rol, dependencia de fuentes múltiples y acceso a recursos. Más recientemente, algunos estudios se centran en estrategias organizativas específicas (Reinmoeller y van Baardwijk 2005 ; Carmeli y Markman 2011 ) o procesos (Alesi 2008 ; Crichton et al. 2009 ; Ates y Bititci 2011 ; Demmer et al. 2011 ).) como fuentes de resiliencia organizacional. En resumen, se puede decir que todos estos estudios brindan información útil sobre lo que las organizaciones deben tener para responder de manera efectiva a los cambios y las crisis. Identifican recursos, comportamientos, estrategias y procesos que pueden mejorar la resiliencia de una organización. Los estudios empíricos generalmente se enfocan en organizaciones que muestran (o no muestran) resultados resilientes frente a la crisis y usan análisis retrospectivos (de casos) para identificar factores que han tenido un impacto positivo o negativo en la resiliencia en el contexto particular. Sin embargo, brindan menos conocimiento sobre cómo funciona realmente la resiliencia organizacional y qué elementos contiene. Si bien algunos autores se refieren a los factores identificados como elementos de resiliencia organizacional,2012 ). El funcionamiento interno de la resiliencia sigue sin estar claro. Por ejemplo, no sabemos realmente si la resiliencia es “el resultado de procesos diseñados o quizás el resultado de la improvisación y la suerte” (Boin y van Eeten 2013 , p. 430).
Como uno de los primeros investigadores, Sutcliffe y Vogus ( 2003 ) argumentan que una perspectiva de proceso de resiliencia organizacional complementa y enriquece las teorías anteriores que explican lo que tienen o hacen las organizaciones sobrevivientes. Aunque es obvio que “los buenos resultados no son suficientes para definir la resiliencia” (Sutcliffe y Vogus 2003 , p. 108), solo unos pocos investigadores han tratado de describir el proceso de resiliencia en detalle. Como estos enfoques de proceso se basan en diferentes definiciones de resiliencia, varían en el tipo y número de etapas de proceso sugeridas. Por ejemplo, Linnenluecke et al. ( 2012) entienden la resiliencia como resistencia al impacto y recuperación (primera perspectiva en nuestra parte de definición) y, por lo tanto, separan la adaptación anticipatoria (es decir, ajustes a largo plazo a los impactos observados o esperados del cambio climático) de la resiliencia (es decir, la capacidad de absorber el impacto y recuperarse de la ocurrencia de eventos climáticos extremos).
Su marco orientado al proceso de adaptación y resiliencia organizacional consta de cinco etapas: (1) adaptación anticipada, (2) exposición, (3) recuperación y restauración, (4) determinación posterior al impacto de la resiliencia general de la organización, y (5) adaptación futura, donde solo la fase (3) y (4) se refieren a la resiliencia.
Burnard y Bhamra ( 2011 )), por el contrario, integran la adaptación organizacional en su definición de resiliencia (segunda perspectiva en nuestra parte de definición) y presentan un marco conceptual para respuestas organizacionales resilientes a interrupciones no especificadas.
El proceso de resiliencia propuesto comprende tres fases generales: (1) detección y activación, (2) respuesta (resiliente) y (3) aprendizaje organizacional.
En su descripción, los autores se centran especialmente en la detección de amenazas y la activación de la respuesta como fases críticas dentro del proceso. Se pueden encontrar más enfoques de procesos en documentos más orientados a la práctica con un enfoque en la gestión de la resiliencia (McManus et al. 2008 ; Teoh y Zadeh 2013 ).
Por ejemplo, McManus et al. ( 2008) presentan un proceso de gestión de la resiliencia que consta de tres elementos (generar conciencia de la situación, gestionar las vulnerabilidades clave y aumentar la capacidad de adaptación) y que puede servir como guía práctica para mejorar la resiliencia. Haciendo referencia a los componentes de resiliencia previamente identificados (anticipación, afrontamiento y adaptación), estos enfoques brindan la imagen más completa. A pesar de las diferencias, todos los enfoques de proceso brindan información importante sobre el constructo de resiliencia. Definen elementos discretos del proceso de resiliencia y, por lo tanto, contribuyen a abrir la caja negra entre los recursos de resiliencia (entradas) y los resultados de resiliencia (salidas). Además, reconocen la naturaleza dinámica de la resiliencia y, por lo tanto, proporcionan una base para estudiar el desarrollo a largo plazo de la resiliencia organizacional. Sin embargo,
Muchos académicos han definido la resiliencia como una capacidad organizacional (ver Tabla 1 ). Sin embargo, solo algunos de ellos brindan una visión más profunda de las capacidades específicas que subyacen a la resiliencia. Los estudios previos sobre las capacidades de resiliencia son extremadamente heterogéneos: se refieren a diferentes contextos, se centran en problemas específicos y utilizan diferentes métodos de investigación. Utilizando dos estudios de caso en PYME basadas en la fabricación, Ismail et al. ( 2011 ) muestran que la resiliencia resulta del desarrollo de capacidades tanto operativas como estratégicas. Lengnick-Hall y Beck ( 2005 , 2009 ) y Lengnick-Hall et al. ( 2011) van un paso más allá y se centran en las capacidades y rutinas generales que subyacen a la resiliencia organizacional. Lengnick-Hall y Beck ( 2005 ) explican que la capacidad de resiliencia de una empresa consta de elementos cognitivos, conductuales y contextuales y resulta del uso de diferentes rutinas organizacionales para lidiar con la incertidumbre y la complejidad. En base a esto, Lengnick-Hall et al. ( 2011) señalan que la capacidad de resiliencia de una empresa “se deriva de un conjunto de capacidades organizacionales específicas, rutinas, prácticas y procesos mediante los cuales una empresa se orienta conceptualmente, actúa para avanzar y crea un entorno de diversidad e integración ajustable” (p. 245). En este documento conceptual, se centran particularmente en el papel de las prácticas estratégicas de gestión de recursos humanos para desarrollar la resiliencia organizacional. Recientemente, Ortiz-de-Mandojana y Bansal ( 2016) también mencionan que la resiliencia organizacional no es un atributo estático, sino un conjunto de capacidades latentes y dependientes del camino que las organizaciones desarrollan al hacer frente a eventos inesperados. Usando un diseño de pares combinados, demuestran que las prácticas sociales y ambientales asociadas con la sostenibilidad empresarial ayudan a las empresas a detectar y mitigar situaciones amenazantes, un proceso que contribuye a la resiliencia organizacional. En general, los estudios basados en la capacidad ofrecen información importante sobre cómo se puede lograr la resiliencia en la práctica. Proporcionan información sobre el funcionamiento interno de la resiliencia y las condiciones para su desarrollo. Sin embargo, ninguno de estos estudios se enfoca en las capacidades de resiliencia que subyacen en las diferentes fases del proceso de resiliencia. El objetivo de nuestro trabajo es cerrar esta brecha de investigación.
3 Una nueva conceptualización de la resiliencia organizacional
La mayor parte de la literatura sobre resiliencia es prescriptiva y normativa (Boin y van Eeten 2013 ; Duit 2016 ). Los estudios se enfocan particularmente en atributos, recursos o comportamientos que parecen distinguir a las organizaciones resilientes de las menos resilientes (Sutcliffe y Vogus 2003 ). Por lo tanto, no sabemos realmente cómo se puede lograr la resiliencia en la práctica. Por ejemplo, sigue sin estar claro cómo y en qué medida se pueden diseñar organizaciones resilientes (Duit 2016). Sin embargo, hay dos enfoques prometedores que pueden mejorar nuestro conocimiento: (1) los enfoques procesuales definen diferentes etapas de resiliencia y reconocen la naturaleza dinámica de la resiliencia y (2) los estudios sobre las capacidades de resiliencia brindan información sobre el funcionamiento interno de la resiliencia. Suponemos que, en combinación, estos dos enfoques pueden fomentar una comprensión integral del fenómeno de la resiliencia y crear una base profunda para la investigación empírica sobre el surgimiento de organizaciones resilientes. Por esta razón, nos basamos en la perspectiva de la ‘resiliencia como proceso’ y la combinamos con la idea de la resiliencia como una combinación única de capacidades y rutinas organizacionales. Nuestro objetivo es desarrollar un marco conceptual que ilustre las etapas principales del proceso de resiliencia y señale las capacidades subyacentes que juntas constituyen la metacapacidad de la resiliencia organizacional. Además, explicamos las interrelaciones de las diferentes etapas de resiliencia, así como los principales antecedentes e impulsores.
3.1 Fundamentos del marco
Como primer paso hacia nuestro marco, necesitamos definir el proceso de resiliencia. Para ello, nos basamos en estudios orientados a procesos que apuntan a “la naturaleza dinámica de la resiliencia como una interacción entre la organización y el entorno” (Williams et al. 2017 , p. 20). Desde esta perspectiva, la resiliencia significa responder eficazmente a los eventos adversos, no solo después de los eventos adversos, sino también antes, durante y después (p. ej., Linnenluecke et al. 2012; Alliger et al. 2015; Williams et al . 2017 ) . En consecuencia, sugerimos tres etapas sucesivas del proceso de resiliencia (ver Fig. 1) y argumentan que las organizaciones resilientes responden no solo al pasado (acción reactiva) o a los problemas actuales (acción concurrente), sino también al futuro (acción anticipatoria). Esta estructuración temporal del proceso de resiliencia sigue enfoques similares dentro de la literatura de gestión de crisis (p. ej., Pearson y Clair 1998 ; James y Wooten 2005 ; Boin et al. 2005 ).
Para describir las tres etapas de resiliencia con más detalle, seguimos estudios que entienden la resiliencia organizacional como una respuesta ofensiva a eventos inesperados (adaptación) (por ejemplo, Weick et al. 1999; Lengnick-Hall et al. 2011; Limnios et al . 2014 ) en lugar de de una respuesta defensiva (resistencia y/o recuperación). Esto significa que la primera etapa del proceso de resiliencia se refiere al intento de anticipar desarrollos críticos y amenazas potenciales y estar preparado (p. ej., Somers 2009 ; Boin y van Eeten 2013 ). Más allá de eso, una respuesta ofensiva comprende un afrontamiento deliberado durante situaciones críticas (p. ej., Wildavsky 1991 ; Weick et al. 1999 ; Rerup 2001), así como algún tipo de adaptación, transformación o aprendizaje después de que se hayan producido situaciones críticas (p. ej., Weick et al. 1999 ; Lengnick-Hall et al. 2011 ). Con base en esto, nos referimos a las tres etapas de resiliencia como anticipación, afrontamiento y adaptación y, por lo tanto, seguimos estudios recientes que han comenzado a combinar estas connotaciones e integrarlas en una definición de resiliencia (Hamel y Vaelikangas 2003; McManus et al . 2008 ; Ortiz -de-Mandojana y Bansal 2016 ; Williams et al. 2017 ).
Sobre la base de esta perspectiva de proceso, podemos identificar las capacidades organizacionales que subyacen en las tres etapas del proceso de resiliencia y juntas forman la resiliencia organizacional. Esto significa que la resiliencia se puede conceptualizar como una metacapacidad que consiste en un conjunto de capacidades/rutinas organizacionales que permiten el logro exitoso de las tres etapas de resiliencia. Este enfoque en las capacidades de resiliencia proporciona una comprensión más profunda de la naturaleza y el desarrollo de la capacidad de resiliencia de una empresa. Las capacidades de resiliencia organizacional se desarrollan con el tiempo y surgen del proceso de hacer frente a situaciones amenazantes y eventos inesperados (Linnenluecke et al. 2012) .). Son complejos, están profundamente arraigados en un contexto social idiosincrásico y están representados por varias rutinas colectivas que generan resultados de resiliencia. Tradicionalmente, las rutinas organizacionales se han visto como el resultado de un diseño intencional (March y Simon 1958 ; Cyert y March 1963 ) o procesos evolutivos complejos (Nelson y Winter 1982 ). En las nuevas corrientes de investigación, se ven más bien como prácticas sociales complejas (Nicolini et al. 2003 ; Schultze y Orlikowski 2004 ; Gherardi 2006) .). Centrarse en las capacidades, rutinas o prácticas de resiliencia permite una mejor comprensión de los comportamientos reales de las organizaciones resilientes y puede ayudar a explicar por qué algunas organizaciones son más capaces que otras de hacer frente a eventos inesperados.
3.2 Capacidades de resiliencia
Hasta el momento, solo unos pocos estudios han investigado las capacidades de resiliencia en la investigación de la resiliencia organizacional. Por lo tanto, para describir las capacidades detrás de las etapas de resiliencia individuales, no podemos basarnos únicamente en esta corriente de investigación. En cambio, tenemos que expandir nuestras actividades de búsqueda a otras áreas relacionadas (p. ej., gestión de crisis y gestión de la innovación), así como a disciplinas que aborden otros niveles de resiliencia (p. ej., administración pública). En particular, tenemos que integrar hallazgos de áreas de investigación que especifican etapas de resiliencia individuales: por ejemplo, estudios sobre organizaciones de alta confiabilidad (HRO) (anticipación), gestión de crisis (afrontamiento) y aprendizaje organizacional de eventos inesperados (adaptación). A continuación, elaboraremos las principales capacidades de cada etapa de resiliencia y daremos ejemplos de prácticas que mejoran la resiliencia.
3.2.1 Capacidades de anticipación
La anticipación es la primera dimensión de la resiliencia organizacional y describe sus aspectos preventivos en relación con una perturbación. Se refiere a la capacidad de detectar desarrollos críticos dentro de la empresa o en su entorno y adaptarse de manera proactiva (Somers 2009 ; Ferreira et al. 2011 ; Teixeira y Werther 2013 ). Esto no significa que las organizaciones resilientes puedan prevenir cada falla o crisis. Las crisis a menudo no anuncian su llegada. Sin embargo, algunas empresas pueden ver lo inesperado más rápido que otras y pueden reaccionar de inmediato mientras otras «esperan y ven». Madni y Jackson ( 2009)) indican que los sistemas necesitan capacidades de anticipación para evitar situaciones amenazantes o al menos minimizar posibles consecuencias negativas. Definen la anticipación como “la capacidad de ‘mirar hacia el final’ para determinar cómo se espera que cambie el entorno con miras a tomar decisiones y emprender acciones en el presente que promuevan resultados deseables y eviten interrupciones en el futuro” (p. 187). ). Basado en estudios previos que incluyen la noción de anticipación en su definición de resiliencia (Kendra y Wachtendorf 2003 ; Somers 2009 ; Burnard y Bhamra 2011)), asumimos que la etapa de anticipación comprende tres capacidades específicas: la capacidad de observar desarrollos internos y externos, la capacidad de identificar desarrollos críticos y amenazas potenciales y, en la medida de lo posible, prepararse para eventos inesperados.
La observación y la identificación están estrechamente relacionadas y, por lo tanto, se consideran juntas. Los investigadores están de acuerdo en que esas capacidades son importantes para la resiliencia. Argumentan que las organizaciones deben reconocer las primeras señales de crisis para responder rápidamente y, por lo tanto, evitar una escalada (por ejemplo, Ortiz-de-Mandojana y Bansal 2016 ). Sin embargo, utilizan diferentes conceptos para describir estas capacidades. Por ejemplo, Burnard y Bhamra ( 2011 ) utilizan la noción de detección de amenazas que está relacionada tanto con los controles de retroalimentación ambiental como con la evaluación de las condiciones operativas. En la literatura, estas capacidades también se analizan como la adquisición de señales débiles y el escaneo ambiental (p. ej., Ansoff 1975 ; Day y Schoemaker 2005; Ilmola y Kuusi 2006 ; Uskali 2005 ).
Como menciona Ansoff ( 1975 ), las discontinuidades pueden identificarse a través de una percepción sistemática de señales débiles, es decir, información sobre temas emergentes sin conocer su real importancia y alcance. La actividad utilizada para buscar señales débiles se denomina exploración ambiental (Hiltunen 2008 ). Se define como una actividad de adquisición de información que implica exposición y percepción de información (Aguilar 1967). “La actividad puede ir desde la recopilación de datos de la manera más deliberada, como mediante un extenso programa de investigación de mercado, hasta una conversación no dirigida en la mesa del desayuno o la observación casual de un ama de casa enojada que arroja su producto a la basura” (Aguilar 1967, p . 18). Aunque algunos autores señalan el análisis ambiental como fuente o parte del proceso de resiliencia (Burnard y Bhamra 2011 ; Demmer et al. 2011 ), se sabe poco acerca de cómo las organizaciones resilientes adquieren información externa. Sin embargo, la literatura sobre la capacidad de absorción brinda algunas ideas útiles sobre las prácticas exitosas de adquisición de conocimiento (externo). Por ejemplo, Lewin et al. ( 2011) describen la capacidad de reconocer e identificar el valor del conocimiento externo como una metarutina externa de capacidad de absorción y brindan ejemplos de rutinas practicadas subyacentes, como estudios de mercado, encuestas de usuarios finales y el uso de guardianes. Con un enfoque en desarrollos potencialmente amenazantes, tales rutinas también podrían ser útiles para el desarrollo de la resiliencia organizacional. En el contexto de la resiliencia, Ortiz-de-Mandojana y Bansal ( 2016) podría mostrar que las prácticas comerciales sostenibles, es decir, las prácticas organizacionales con un efecto positivo en los entornos sociales y naturales, ayudan a las empresas a detectar y mitigar situaciones amenazantes. Por ejemplo, las inversiones en productos confiables de alta calidad pueden conducir a relaciones confiables con los clientes en las que se comparte abiertamente información confidencial. Además de la observación y la identificación de los cambios reales y la próxima crisis, es importante centrarse en los posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, las prácticas de planificación de escenarios pueden ayudar a las empresas a pensar en diferentes futuros, incluso si son poco realistas o impensables, y formas de manejarlos (p. ej., Hillmann et al. 2018 ). En resumen, las capacidades de observación e identificación ayudan a las empresas a ver y reaccionar ante los cambios antes de que su impacto total sea visible.
Preparación es un término que ha sido utilizado por Weick et al. ( 1999 ) para describir una habilidad específica de los oficiales de derechos humanos. Los HRO son organizaciones tecnológicamente complejas que operan en entornos de alto riesgo, en los que incluso las fallas más pequeñas pueden tener consecuencias dramáticas (por ejemplo, plantas de energía nuclear, portaaviones o empresas químicas). En tales organizaciones, la prevención de fallas tiene la máxima prioridad y «la confiabilidad del desempeño rivaliza con la productividad como objetivo dominante» (Roberts 2010 , p. 102). Sin embargo, las capacidades de preparación no solo son importantes para los oficiales de derechos humanos sino también para las organizaciones resilientes (p. ej., Kendra y Wachtendorf 2003 ; Somers 2009). “Para las organizaciones, estar preparado significa que una empresa o agencia está equipada para enfrentar adversidades imprevistas y está lista para capitalizar oportunidades inesperadas” (Lengnick-Hall y Beck 2009 , p. 3). Esto significa que las capacidades de preparación ayudan a desarrollar los recursos que son necesarios en tiempos de crisis (por ejemplo, planes de recuperación adecuados, relaciones efectivas y comprensión mutua). Se pueden obtener conocimientos importantes sobre esta parte de la resiliencia a partir de la gestión de riesgos, la planificación de emergencias y la gestión de la continuidad del negocio (BCM). Especialmente BCM, como una evolución reciente de la práctica basada en el riesgo (Elliott et al. 1999 , 2002 ; Herbane et al. 2004): proporciona información importante sobre cómo las organizaciones pueden prepararse para eventos críticos; por ejemplo, cómo las organizaciones pueden desarrollar planes de recuperación adecuados para operaciones comerciales críticas previamente identificadas (Randeree et al. 2012 ). Las prácticas de capacitación y simulación pueden garantizar que se logren los beneficios y objetivos de dichos planes (Gibb y Buchanan 2006 ). Por ejemplo, esas prácticas ayudan a los miembros de la organización a aprender procedimientos complejos y desarrollar repertorios de acción personal y colectiva (Lengnick-Hall et al. 2011 ).). Sin embargo, no son únicamente los planes desarrollados y los procedimientos formales los que preparan a las organizaciones para la gran variedad de eventos inesperados. Dichos eventos a menudo no se corresponden con los supuestos de planificación y requieren una actuación intuitiva y decisiones ad hoc (Seville et al. 2008 ; Boin y McConnell 2007 ; Bhamra et al. 2011 ). “El beneficio más importante de preparar el plan es el crecimiento de relaciones efectivas y entendimiento mutuo entre aquellos involucrados en el proceso de preparación del plan” (Crichton et al. 2009, pag. 32). Por lo tanto, la preparación no significa planificar para lo inesperado, esto es imposible. Más bien, significa que las organizaciones se preparan sin saber si, cuándo o dónde ocurrirá un evento inesperado en el futuro. Tal capacidad de preparación puede desarrollarse “mediante la expansión del conocimiento general y la facilidad técnica, y el dominio generalizado de los recursos” (Wildavsky 1991 , p. 221).
En resumen, las capacidades de anticipación construyen un potencial de resiliencia que puede definirse como “resiliencia que no es evidente o realizada en el presente” (Somers 2009 , p. 13). Las capacidades de anticipación sientan las bases para una respuesta eficaz a situaciones críticas y, por lo tanto, una resiliencia concreta; sin embargo, brindan control solo hasta cierto punto y “las acciones, los ajustes y las decisiones importantes deben emprenderse en tiempo real” (Schulman 2004 , p. 43). Por lo tanto, las organizaciones también necesitan desarrollar capacidades de afrontamiento. La siguiente sección se concentra en los procesos detrás de este manejo en tiempo real de eventos inesperados.
3.2.2 Capacidades de afrontamiento
Además de la anticipación y preparación para eventos críticos, la resiliencia también significa hacer frente a «peligros imprevistos después de que se hayan manifestado» (Wildavsky 1991 , p. 77). En la literatura, hay muchos sinónimos para hacer frente a eventos inesperados: por ejemplo, lidiar con peligros desconocidos (Wildavsky 1991 ), responder productivamente a cambios significativos (Horne y Orr 1998 ), o diseñar e implementar un comportamiento adaptativo positivo que coincida con la situación inmediata ( Mallak 1998). Claramente, todos estos términos se refieren a un manejo efectivo de eventos inesperados para resistir la destrucción. La capacidad general para hacer frente a lo inesperado está estrechamente relacionada con la gestión de crisis (incidentes) y se puede separar en dos subcategorías: la capacidad de aceptar un problema y la capacidad de desarrollar e implementar soluciones (ver, por ejemplo, Smart y Vertinsky 1977 ; Reilly 1993 ; Jaques 2007 ). Estas capacidades implican acciones inmediatas o de corto plazo en respuesta a eventos inesperados (Madni y Jackson 2009 ).
Aceptar La noción de que hacer frente a eventos inesperados comienza con la aceptación del problema ya ha sido sugerida en la literatura sobre resiliencia individual. Por ejemplo, Coutu ( 2002 ) afirma que las personas resilientes muestran, entre otras cosas, una firme aceptación de la realidad. A nivel organizacional, este fenómeno es discutido como “el desafío cognitivo” (Hamel y Vaelikangas 2003 , p. 54). Se argumenta que los eventos críticos, incluso si son predecibles, a menudo sorprenden porque las organizaciones se refugian en la negación. Esto significa que, “para muchas organizaciones, el futuro es menos incognoscible que impensable” (Hamel y Vaelikangas 2003) ., pag. 55). La consecuencia negativa es que las organizaciones requieren demasiado tiempo para darse cuenta y actuar sobre esos eventos. Por esta razón, las organizaciones necesitan desarrollar la capacidad de aceptar un problema. Solo así podrán afrontar situaciones críticas y reaccionar rápidamente. En este contexto, Weick ( 1993 ) ya señalaba que las organizaciones, para aceptar la realidad, necesitan una actitud de sabiduría. Las organizaciones resilientes no tienen demasiada confianza ni son demasiado cautelosas; usan sus experiencias, pero también conocen sus límites e invitan a la duda. Catalán y Robert ( 2011) proponen que la dimensión de aceptación de la resiliencia organizacional se compone de tres elementos: comprender el entorno en el que opera el sistema, definir un estado de referencia para el sistema y ser consciente de las fallas del sistema y aceptarlas. Estos elementos muestran cierta superposición con las capacidades de anticipación discutidas anteriormente. Por lo tanto, se puede suponer que las capacidades de anticipación y de afrontamiento están estrechamente relacionadas y que la promoción de las capacidades de anticipación también puede tener efectos positivos sobre la capacidad de aceptar un problema. Hasta el momento, sabemos poco acerca de cómo se representa realmente la capacidad de aceptar los fracasos y cómo las organizaciones pueden desarrollar esta capacidad organizativa.
Desarrollo e implementación de soluciones Cuando ocurre una crisis, las organizaciones deben poner en práctica sus planes de crisis y desarrollar soluciones ad hoc (Pearson y Clair 1998 ). El desarrollo de soluciones frente a la crisis es siempre una combinación de dar sentido y actuar (Weick et al. 2005 ). “La idea básica de la construcción de sentido es que la realidad es un logro continuo que surge de los esfuerzos por crear orden y dar sentido retrospectivo a lo que ocurre” (Weick 1993) ., pag. 635). Dar sentido significa que los individuos o grupos tratan de hacer que las cosas sean racionalmente responsables ante ellos mismos y ante los demás. Solo si las personas comprenden la situación de crisis pueden actuar en consecuencia. Para una construcción de sentido efectiva, debe haber una retroalimentación continua entre la comprensión y la acción, lo que significa que el sentido debe crearse y rehacerse continuamente. Los investigadores de resiliencia ya han enfatizado que el sentido colectivo es un elemento importante de la resiliencia (cognitiva) (por ejemplo, Lengnick-Hall y Beck 2009 ; Lengnick-Hall et al. 2011 ; Linnenluecke et al. 2012 ) y se puede aprender mucho de los diversos estudios. que proporcionan información sobre el funcionamiento de sensemaking en las organizaciones (por ejemplo, Maitlis 2005 ; Patriotta 2003; Maitlis y Christianson 2014 ).
Uno de los principios más importantes para facilitar el proceso colectivo de creación de sentido es el ‘bricolage’ (Weick 1993 ): la capacidad de improvisar y resolver problemas de forma creativa (Kendra y Wachtendorf 2003 ). Lo que al principio suena contradictorio, improvisar en situaciones ya caóticas, puede ayudar a prevenir una catástrofe. En su estudio sobre el desastre del incendio de Mann Gulch, Weick ( 1993 ) argumenta que la improvisación hace que las organizaciones sean menos vulnerables ya que permite una recombinación de aquellas acciones que ya están en el repertorio de la organización en combinaciones novedosas. En consecuencia, si un orden organizacional falla en una situación de crisis, se podría desarrollar un sustituto de inmediato. En su artículo sobre las HRO, Weick et al. ( 1999) explican que el bricolaje puede ser promulgado a través de «redes epistémicas» informales (Rochlin 1989 ). “Las personas con conocimientos se autoorganizan en redes ad hoc para proporcionar una solución experta de problemas” (Weick et al. 1999 , p. 100). Estas redes ad hoc no se formalizan y se disuelven cuando se ha gestionado la perturbación. Bourrier ( 1996)) describe estas estructuras como “redes informales latentes que se activan solo ante incertidumbres y contingencias que se desarrollan rápidamente como complemento a los patrones normales de jerarquía formal y cumplimiento de roles estrictos” (p. 105). En consecuencia, tales redes pueden ayudar a combinar rápidamente el conocimiento necesario para hacer frente con eficacia a los eventos que no se pueden predecir. En la investigación de desastres, se analizan formas organizativas similares como grupos emergentes (de respuesta) (Drabek y McEntire 2003 ; Tierney 2003 ; Majchrzak et al. 2007 ).
Sin embargo, la capacidad de desarrollar soluciones no solo significa generación de ideas, sino también coordinación. En tiempos de severa adversidad, cuando las decisiones deben tomarse rápidamente y las fallas pueden tener consecuencias dramáticas, los mecanismos de coordinación tanto formales como informales son importantes (Faraj y Xiao 2006 ). Por un lado, las empresas necesitan estructuras formales y responsabilidades claras para una rápida toma de decisiones y una respuesta inmediata. Por otro lado, las empresas también necesitan apertura y libertad para una acción flexible y creativa. Faraj y Xiao ( 2006)) exploran cómo se produce la coordinación en un centro médico de trauma (una organización de respuesta rápida) y describen dos tipos de prácticas de coordinación. Argumentan que las prácticas de coordinación de conocimientos (confianza en protocolos, estructuración de comunidades de práctica, equipos listos para usar e intercambio de conocimientos) son necesarias para gestionar el conocimiento distribuido y garantizar la aplicación oportuna de los conocimientos necesarios. Además, sugieren que las prácticas de coordinación dialógica (controversia epistémica, sentido conjunto, intervención transfronteriza y ruptura de protocolos) son respuestas de tiempo crítico a eventos inesperados que aseguran operaciones sin fallas. En este contexto, Gittell ( 2002) muestra que los efectos de rendimiento de los mecanismos de coordinación (p. ej., reuniones de equipo) están mediados por la coordinación relacional, una forma de coordinación intensiva en relaciones.
En general, la capacidad de desarrollar soluciones permite respuestas colectivas coordinadas a eventos adversos (p. ej., comprensión rápida y combinación creativa de conocimientos). Sin embargo, esto también requiere que las soluciones desarrolladas se implementen realmente. “(i)implementación: es la fase pragmática de (…) la resolución de problemas” (Dayton 2004 , p. 179) y significa la capacidad de una organización para realizar realmente una solución previamente desarrollada. Especialmente las situaciones de crisis requieren una implementación precisa y rápida (Smart y Vertinsky 1977 ); sin embargo, la investigación muestra que las soluciones recientemente desarrolladas, independientemente de cuán cuidadosamente estén diseñadas, no conducen automáticamente a cambios en los patrones de acción organizacionales (Feldman 2003 ; Howard-Grenville 2005) .; Pentland y Feldman 2008 ). Para garantizar cambios reales, las soluciones desarrolladas deben ser ampliamente aceptadas y adoptadas; por lo tanto, se necesita el apoyo de toda la organización. Los mecanismos de coordinación mencionados anteriormente parecen jugar un papel importante en la implementación de soluciones. Pueden ayudar a lograr una alineación de todo el sistema y, por lo tanto, una “respuesta de todo el sistema” (Horne y Orr 1998 , p. 30).
3.2.3 Capacidades de adaptación
Además de las dos primeras fases, la resiliencia también incluye la capacidad de adaptarse a situaciones críticas y utilizar el cambio para sus propios fines. Esta habilidad se refiere a los ajustes posteriores a las crisis y está dirigida al avance organizacional (Limnios et al. 2014 ). Este tipo de aprendizaje a largo plazo (Madni y Jackson 2009 ) aumenta la base de conocimiento de una empresa, que a su vez actúa como antecedente principal para la dimensión de anticipación (ver Fig. 1 y la discusión detallada en la Sección 3.4 ). Por lo tanto, la adaptación es una de las capacidades clave que puede ayudar a las organizaciones a evitar o reducir las consecuencias negativas de eventos inesperados (Carley 1991 ; Carley y Harrald 1997) .). La adaptación incluye dos tipos de capacidades: (1) reflexión y aprendizaje y (2) capacidades de cambio organizacional.
Reflexión y aprendizaje Para utilizar la experiencia del fracaso para sus propios fines, tanto la cognición como el comportamiento son esenciales. Por un lado, las organizaciones deben ser capaces de reflexionar sobre la situación de crisis e incorporar los conocimientos adquiridos a la base de conocimientos existente. Por otro lado, deben ser capaces de actuar sobre este conocimiento y producir cambios (Edmondson 2002 ). “La reflexión es el proceso de dar un paso atrás de una experiencia para ponderar, cuidadosa y persistentemente, su significado para uno mismo a través del desarrollo de inferencias; el aprendizaje es la creación de significado a partir de eventos pasados o actuales que sirven como guía para el comportamiento futuro” (Daudelin 1997 , p. 39). Diferentes estudios permiten comprender el papel específico de la reflexión dentro del proceso de aprendizaje. Por ejemplo, Daudelin (1997 ) sugiere cuatro etapas en el proceso de reflexión: articulación del problema, análisis del problema, formulación de una teoría para explicar el problema y acción. También menciona diferentes prácticas de reflexión que pueden facilitar el aprendizaje de la experiencia (p. ej., reuniones de resolución de problemas, sesiones de revisión de proyectos o discusiones informales con amigos/colegas). El aprendizaje se puede describir como un “proceso continuo de reflexión y acción caracterizado por hacer preguntas, buscar retroalimentación, experimentar, reflexionar sobre los resultados y discutir errores o resultados inesperados de las acciones” (Edmondson 1999, p. 353 ) . Aunque investigaciones previas comprenden varios estudios de casos de organizaciones que han aprendido de eventos inesperados (p. ej., Roberts et al. 2005 ; Rochlin et al.1987 ) y organizaciones que no han podido aprender de eventos inesperados (p. ej., Sagan 1993 ; Vaughan 2005 ), solo hay poco trabajo empírico sobre prácticas concretas mediante las cuales las organizaciones aprenden de incidentes (Lindberg et al. 2010 ). Vastveit et al. ( 2015) proporcionan información sobre las prácticas reales utilizadas para mejorar el rendimiento de la seguridad en una refinería escandinava después de incidentes inesperados. Descubrieron que el aprendizaje de incidentes no solo ocurría a través de procesos formales de gestión de incidentes, sino también a través de prácticas de trabajo diarias. Muestran que los empleados ejecutaron tareas relacionadas con el aprendizaje de diferentes maneras, desde presentaciones formales de informes y medidas de reducción de riesgos hasta reuniones y discusiones informales que aumentaron la reflexividad de los empleados. Gressgard y Hansen ( 2015 )) señalan el importante papel de la interacción y la colaboración para aprender de los fracasos. En particular, podrían mostrar que el intercambio de conocimientos entre unidades es un predictor importante de la capacidad percibida para aprender de los fracasos. Con su análisis en profundidad de las revisiones posteriores al vuelo en un escuadrón de combate de las Fuerzas de Defensa de Israel, Ron et al. ( 2006 ) brindan una visión profunda de la práctica específica de las revisiones posteriores a la acción.
Además, las organizaciones pueden aprender de los incidentes experimentados indirectamente de organizaciones relacionadas o similares (Kim y Miner 2007 ; Madsen 2009 ). Esto es particularmente importante ya que “cualquier falla que ocurra en un sistema tendrá una propensión a repetirse en otro sistema ‘similar’ por razones similares” (Toft y Reynolds 1994, p. 4 ) , un fenómeno llamado isomorfismo. Los investigadores muestran que las tasas de accidentes de las líneas aéreas y los ferrocarriles estadounidenses disminuyen con un aumento en el número de accidentes experimentados por otras empresas de la misma industria (Haunschild y Sullivan 2002; Baum y Dahlin 2007 ) y que las cadenas hoteleras aprenden de las experiencias operativas y competitivas de su industria. (Ingram y Baum 1997). Aunque hay evidencia limitada, también se puede suponer que las fallas en otras industrias son importantes fuentes de aprendizaje (Aldrich 1999 ; Kim y Miner 2007 ; Crichton et al. 2009 ). Centrándose en la industria bancaria, Kim y Miner ( 2007 ) muestran que incluso las experiencias cercanas al fracaso pueden generar un aprendizaje indirecto. Sin embargo, hasta ahora, ha habido poca investigación empírica sobre cómo funciona el aprendizaje vicario en el caso de eventos inesperados. Algunos estudios dan una idea de cómo los gobiernos y las organizaciones privadas asimilan los eventos inesperados experimentados por otras empresas y extraen «lecciones aprendidas» de ellos (p. ej., Kirchsteiger 1999 ; Roberts y Bea 2001 ; Weber et al. 2001 ).). Por ejemplo, describen procesos típicos de lecciones aprendidas, como recopilación, verificación, almacenamiento y difusión de información, y señalan artefactos usados, como informes de incidentes, historias de organizaciones y alertas. Sin embargo, la generación de lecciones aprendidas no significa necesariamente un aprendizaje efectivo de la experiencia (vicaria) del fracaso. La investigación muestra que las organizaciones tienden a enfocarse en la superficie, concentrándose en fallas activas, en lugar de realizar análisis profundos y descubrir condiciones latentes problemáticas (Haunschild y Sullivan 2002) .). Como resultado, las organizaciones a menudo generan nuevos conocimientos (lecciones aprendidas), pero no logran traducir estos conocimientos en nuevos comportamientos. Crear diversidad en las perspectivas puede obligar a las organizaciones a evitar interpretaciones simples a través de conflictos constructivos y discusiones más profundas sobre las acciones a tomar (Haunschild y Sullivan 2002 ; Gressgård y Hansen 2015 ).
Cambio organizacional El cambio general solo puede lograrse mediante un aprendizaje de nivel superior (p. ej., Fiol y Lyles 1985 ), también llamado aprendizaje de segundo orden (p. ej., Sørensen 2002 ) o aprendizaje de utero (p. ej., Visser 2007 ), que resulta en el desarrollo de nuevas normas, valores y prácticas. Este aprendizaje de nivel superior implica un reajuste cultural (Turner 1976 ); la visión del mundo de la organización debe cambiar para estimular un cambio en las creencias y normas de precaución (Stead y Smallman 1999 ). Kendra y Wachtendorf ( 2003 )) argumentan que las organizaciones resilientes muestran “una voluntad de anular o pasar por alto la experiencia, sabiendo que la problemática situación actual, aunque similar a las encontradas anteriormente, puede tener características bastante novedosas que requieren indagación e ingenio para abordarlas” (págs. 42 y 43). ). Por lo tanto, las organizaciones deben poder creer y cuestionar simultáneamente su experiencia pasada (Weick 1969 ). Esto es necesario para poder adaptarse a eventos inesperados, como Ryle ( 1979 ) señala: “(P)a estar pensando a lo que se enfrenta aquí y ahora, debe estar tratando de ajustarse a sí mismo solo a este presente una vez- única situación y al hacerlo aplicar lecciones ya aprendidas” (p. 129).
Para producir un cambio organizacional, es particularmente importante actuar realmente sobre el conocimiento generado previamente. Las organizaciones deben ser capaces de explotar una solución recién desarrollada y transferirla a sus partes individuales. Para lograrlo, se necesitan capacidades de gestión del cambio. Por ejemplo, podría demostrarse que el proceso de gestión del cambio de una organización es fundamental para la resiliencia organizacional (Ates y Bititci 2011 ). Otros académicos señalan la importancia de un sólido proceso de planificación estratégica con un enfoque empresarial (Demmer et al. 2011 ). En este contexto, las organizaciones también deben ser conscientes de que poner en práctica nuevos conocimientos puede crear nuevos problemas o requerir cambios adicionales. “Los estudios han demostrado que dos de cada tres iniciativas de cambio fracasan” (Sirkin et al.2005 , pág. 109). Por lo tanto, la forma en que se gestiona el cambio es fundamental para la resiliencia (Ates y Bititci 2011 ). Como cualquier otro cambio organizacional, el cambio en respuesta a eventos inesperados puede resultar en diferentes tipos de resistencia. Por lo tanto, la adaptación implica no solo realizar cambios importantes, sino también superar la resistencia al cambio (Dayton 2004 ). La resistencia al cambio puede tener sus raíces en el nivel individual (p. ej., Piderit 2000 ), de equipo (p. ej., Janis 1982 ) u organizacional (p. ej., Lorsch 1986 ).). Para superar las manifestaciones específicas de resistencia, se pueden aplicar varias prácticas de gestión del cambio. Las prácticas gerenciales blandas, como la comunicación y las relaciones efectivas dentro de la organización, parecen ser particularmente importantes para mejorar la resiliencia de una organización (Seville et al. 2008 ). Además, la capacidad de cambio puede encontrar expresión en el uso exitoso de los llamados “agentes de cambio”, que acompañan el proceso de cambio e implementación y, si es necesario, tienen métodos y opciones de intervención (Jones 2006 ) .
3.3 Relaciones e interacciones de las capacidades de resiliencia
3.3.1 Interacciones de las etapas de resiliencia
Es importante mencionar que las tres etapas de resiliencia no se pueden separar claramente. Las etapas de resiliencia muestran algunas superposiciones y dependen fuertemente unas de otras. Por ejemplo, la etapa de anticipación está estrechamente relacionada con la etapa de afrontamiento. Por un lado, es importante anticiparse al cambio para poder actuar sobre él con rapidez y éxito. Por otro lado, las organizaciones con un amplio rango de acción también muestran un amplio rango de percepción de desarrollos críticos y amenazas (Weick et al. 1999 ). Esta idea proviene originalmente de Westrum ( 1988 ) y su ‘ecología del pensamiento’. Él argumenta que las organizaciones que están dispuestas a actuar sobre amenazas específicas también son organizaciones dispuestas a ver amenazas potenciales y pensar en ellas (Weick et al. 1999) .). Además, la etapa de afrontamiento está estrechamente relacionada con la etapa de adaptación. Hacer frente a las crisis sienta las bases para la reflexión, el aprendizaje y el cambio. Las organizaciones aprenden de la crisis misma, así como del proceso de afrontamiento. Por ejemplo, el afrontamiento exitoso permite aprender del éxito y el afrontamiento fallido permite aprender del fracaso. A su vez, ambos tipos de aprendizaje pueden mejorar las capacidades de afrontamiento de una organización al ampliar su espectro de acciones. En resumen, se puede decir que las tres etapas de resiliencia se complementan entre sí (la anticipación influye en el afrontamiento y el afrontamiento influye en la adaptación). Sin embargo, también hay una influencia hacia atrás.
3.3.2 Resiliencia potencial y realizada
Sugerimos que para altos niveles de resiliencia organizacional, no es suficiente desarrollar una de las capacidades de resiliencia subyacentes o centrarse en una etapa del proceso de resiliencia. Las organizaciones necesitan desarrollar capacidades de las tres etapas de resiliencia que juntas forman la meta-capacidad de resiliencia organizacional. Necesitan capacidades de anticipación para hacer frente a la crisis en el futuro (p. ej., Somers 2009 ). Estas capacidades ayudan a identificar riesgos potenciales y tomar medidas proactivas contra ellos. Se puede decir que las capacidades de anticipación conducen al desarrollo de un potencial de resiliencia, lo que significa “resiliencia que no es evidente o realizada en el presente” (Somers 2009, pag. 13). Las capacidades de anticipación son necesarias pero no suficientes para el desarrollo de la resiliencia organizacional; solo construyen la base para respuestas efectivas a situaciones críticas. Sin embargo, las organizaciones también deben poseer capacidades de afrontamiento para realizar su potencial de resiliencia. Por ejemplo, deben poder aplicar sus planes de crisis y utilizar su conocimiento colectivo para desarrollar soluciones específicas de crisis. Además, no hay resiliencia sin algún aprendizaje después de eventos críticos o crisis. El aprendizaje es necesario para adaptarse a los cambios, transformar el conocimiento previo y desarrollar capacidades que subyacen a las dos primeras etapas de resiliencia (Madni y Jackson 2009 ; Lengnick-Hall et al. 2011 ).). En resumen, se puede decir que, para lograr altos niveles de resiliencia, las organizaciones deben desarrollar tanto un alto potencial de resiliencia como la capacidad de realizar y mejorar continuamente este potencial. Especialmente esta interacción de resiliencia potencial y realizada puede explicar por qué algunas empresas tienen más éxito que otras al enfrentar las crisis.
3.3.3 Dimensiones cognitivas y conductuales
Conectando los conocimientos adquiridos con la diferenciación de las dimensiones cognitiva, conductual y contextual de la resiliencia (Lengnick-Hall y Beck 2005 , 2009 ; Lengnick-Hall et al. 2011 ), se puede decir que las tres etapas de resiliencia siempre contienen capacidades cognitivas y conductuales. dimensiones, y que la culminación exitosa de esas etapas siempre depende de una interacción entre las capacidades y acciones cognitivas y conductuales. Las capacidades cognitivas (p. ej., la atención plena, la toma de sentido y la reflexión crítica) son necesarias para comprender los desarrollos ambientales y tomar las decisiones adecuadas. En este contexto, Hamel y Vaelikangas ( 2003) hablan del ‘desafío cognitivo’. “Una empresa debe liberarse de la negación, la nostalgia y la arrogancia. Debe ser profundamente consciente de lo que está cambiando y siempre dispuesto a considerar cómo es probable que esos cambios afecten su éxito actual” (Hamel y Vaelikangas 2003 , p. 4). Las capacidades conductuales (p. ej., improvisación, experimentación e implementación de conocimientos) aseguran que se utilicen los recursos y se tomen las medidas necesarias. Son “el motor que hace avanzar a una organización” (Lengnick-Hall y Beck 2005, pag. 781). Nuestra conceptualización muestra que cada etapa de resiliencia demanda acciones cognitivas para generar y seleccionar alternativas de acción, y acciones conductuales para implementar las mejores alternativas y responder efectivamente a la situación de crisis. Esto significa que las organizaciones resilientes solo pueden surgir cuando la cognición y el comportamiento están en conjunto. No es suficiente cambiar el comportamiento sin ningún desarrollo cognitivo o crear conocimiento sin ningún cambio en el comportamiento que lo acompañe (Fiol y Lyles 1985).). Además de la interacción de los elementos cognitivos y conductuales de la resiliencia, los factores contextuales (p. ej., recursos, capital social y poder) son importantes para lograr con éxito las tres etapas de resiliencia, así como el desarrollo de capacidades de resiliencia. La siguiente sección proporciona información sobre las condiciones básicas para que los procesos de resiliencia sean exitosos.
3.4 Principales antecedentes e impulsores
Las capacidades organizacionales que subyacen en las tres etapas de resiliencia y, por lo tanto, la metacapacidad de la resiliencia organizacional, dependen de varios factores del contexto. Como se mencionó anteriormente, las capacidades de resiliencia son extremadamente complejas y están profundamente arraigadas en los contextos sociales, lo que significa que no es fácil definir los factores y condiciones relevantes para su logro y desarrollo. Sin embargo, hay algunos antecedentes principales (base de conocimientos) y factores impulsores (disponibilidad de recursos, recursos sociales y poder/responsabilidad) que son de particular importancia.
3.4.1 Base de conocimiento
La base de conocimientos de la organización juega un papel importante en el proceso de resiliencia. De la literatura sobre innovación, ya sabemos que las capacidades de anticipación dependen en gran medida de la base de conocimientos previos de una empresa, lo que permite y dificulta la adquisición de nuevos conocimientos por igual (Cohen y Levinthal 1990 ) . Por un lado, esta base de conocimiento previo facilita el discernimiento del conocimiento de una empresa al definir el lugar de búsqueda del conocimiento (Rosenkopf y Nerkar 2001 ). Por otro lado, el conocimiento previo restringe las actividades de exploración de una empresa a áreas familiares y próximas (Cyert y March 1963 ; Helfat 1994 ; Stuart y Podolny 1996).). Las empresas podrían entonces reconocer solo la información externa que está cerca de su base de conocimiento existente e ignorar otras fuentes de conocimiento. El resultado son percepciones estrechas e inapropiadas para mundos inciertos (Beinhocker 1999 ). Por lo tanto, se podría argumentar que, para ser resilientes, las organizaciones deben desarrollar una base de conocimientos amplia y diversa para anticipar cambios tanto internos como externos, incluso si este conocimiento está lejos del negocio central de la organización. Esto puede garantizarse mediante exploración, experimentación e inversiones paralelas en diversidad (Beinhocker 1999 ).
Más allá de eso, las otras etapas de resiliencia también dependen del conocimiento previo de la organización (p. ej., conocimiento sobre el entorno, conocimiento sobre crisis anteriores, conocimiento sobre acciones exitosas). Una base de conocimientos amplia y diversa puede ayudar a las organizaciones a desarrollar múltiples ideas para reaccionar ante una crisis y decidir la solución más adecuada (ver, por ejemplo, Gomes et al. 2014; Pregenzer 2014 ; Sutcliffe y Vogus 2003 ). Por ejemplo, Sutcliffe y Vogus ( 2003 ) sostienen que la diversidad experiencial puede ampliar la capacidad de captar una situación y hacer frente a los detalles. Pregenzer ( 2014)) argumenta que la diversidad de habilidades, personalidades y perspectivas puede mejorar la creatividad y la innovación, lo que da como resultado una mejora en la toma de decisiones y la resolución de problemas (ver también Ely y Roberts 2008 ) . Una base de conocimientos amplia y diversa también puede ayudar a las organizaciones a aprender de la experiencia e interiorizar los nuevos conocimientos. Obliga a las organizaciones a evitar interpretaciones simples a través de conflictos constructivos y discusiones más profundas sobre las acciones a tomar (Haunschild y Sullivan 2002 ). Por lo tanto, una base de conocimientos diversa puede reducir la tendencia a centrarse en la superficie y promover la lógica de la función organizacional en lugar de la culpa individual (Catino 2008 ) al explicar los fracasos (Gressgård y Hansen 2015 ).
Además, la base de conocimientos sirve como mediador entre las fases de adaptación y anticipación. Si una organización es capaz de aprender de las situaciones de crisis y adaptarse a ellas, puede ampliar su base de conocimientos y potenciar así sus capacidades de anticipación. Además, todas las fases de resiliencia tienen una influencia en la base de conocimientos, ya que el aprendizaje no solo ocurre después de un evento inesperado. Más bien, cada fase de resiliencia incluye algún tipo de aprendizaje: aprendizaje para la crisis (anticipación), aprendizaje como crisis (afrontamiento) o aprendizaje de la crisis (adaptación) (ver también Smith y Elliott 2007 ) . En esta línea, Christianson et al. ( 2009) diferencian entre aprender “a partir de” eventos raros y aprender “a través de” eventos raros, ocurriendo este último mientras se maneja lo inesperado. En nuestra conceptualización, el aprendizaje para o a través de eventos raros se incluye en las dimensiones de anticipación y afrontamiento de la resiliencia organizacional. La estrecha relación entre estos diferentes tipos de aprendizaje se ilustra mediante el circuito de retroalimentación entre las fases de adaptación y anticipación. La Figura 1 muestra que, en cada fase del proceso de resiliencia, la base de conocimientos de una organización puede mejorarse a través del aprendizaje, lo que a su vez influye positivamente en sus capacidades de resiliencia.
Proposición 1 La base de conocimientos de una organización es un antecedente importante de la resiliencia organizacional. Construye la base para la anticipación de desarrollos críticos (así como para enfrentar y adaptarse). A su vez, la base de conocimientos de una organización puede mejorarse mediante el logro de las tres etapas de resiliencia.
3.4.2 Disponibilidad de recursos
Muchos estudios apuntan a la necesidad de un conjunto amplio y accesible de recursos como base para reacciones rápidas y adecuadas en condiciones desafiantes (p. ej., Hamel y Vaelikangas 2003 ; Lengnick-Hall y Beck 2009 ; Vogus y Sutcliffe 2007) .). En particular, el tiempo, los recursos financieros y humanos son vitales para desarrollar la resiliencia organizacional. Primero, esos recursos permiten una anticipación efectiva de eventos adversos. Para observar el entorno e identificar desarrollos críticos, los miembros de la organización necesitan tiempo y la asignación para invertir su tiempo en actividades de exploración. Si los empleados están demasiado involucrados en el negocio operativo y no tienen la capacidad de escanear el entorno, la organización no podrá identificar desarrollos críticos. Además, la exploración ambiental y la preparación para eventos futuros críticos requieren recursos financieros (es decir, flujo de efectivo) y humanos (es decir, habilidades) para desarrollar planes de recuperación, simular la gestión de crisis o capacitar a empleados y líderes. En segundo lugar, los recursos también son importantes para las fases de afrontamiento y adaptación. Por ejemplo,2014 ). Investigaciones anteriores coinciden en que los recursos financieros pueden ayudar a manejar crisis agudas y recuperarse de ellas (p. ej., Burke 2005 ; de Carvalho et al. 2016 ; Lampel et al. 2014 ). Al analizar las respuestas de la industria de las aerolíneas a septiembre de 2011, Gittell et al. ( 2006 ) encontró que las aerolíneas con mayores recursos financieros (bajos niveles de deuda y altos niveles de efectivo disponible) podían retener al personal (en lugar de despedirlo) y, por lo tanto, tenían más recursos humanos para recuperar. En resumen, se puede decir que las organizaciones necesitan recursos inactivos (Kendra y Wachtendorf 2003 ; Vaelikangas y Romme 2013 ; Vogus y Sutcliffe 2007) .)—un colchón de recursos sobrantes que pueden utilizarse con flexibilidad (Bourgeois 1981 ). En este sentido, las organizaciones también necesitan cierto grado de redundancia, como capacidad no utilizada, abastecimiento múltiple o procesos paralelos (ver, por ejemplo, Denhardt y Denhardt 2010 ; Kendra y Wachtendorf 2003 ; Pal et al. 2014 ), que permiten un funcionamiento adecuado incluso si fallan partes de la organización. La pregunta importante es en qué punto los costes de despido pierden su influencia positiva y se convierten en una desventaja (Linnenluecke y Griffiths 2010 ).
Propuesta 2 La disponibilidad de recursos influye positivamente en la resiliencia de las organizaciones. En concreto, fomenta el desarrollo de capacidades de anticipación (así como de afrontamiento y adaptación) .
3.4.3 Recursos sociales
Después de la anticipación temprana de las próximas crisis, es particularmente importante reaccionar con resiliencia y desarrollar soluciones adecuadas para superar esas situaciones. En este contexto, los recursos sociales a menudo se consideran una fuente de resiliencia organizacional (p. ej., Gittell et al. 2006 ; Powley 2009 ; Sutcliffe y Vogus 2003 ). Por ejemplo, el capital social profundo puede mejorar la resiliencia al ofrecer beneficios contextuales (p. ej., intercambio de información, intercambio de recursos o colaboración entre funciones) (Lengnick-Hall y Beck 2009 ). El capital social ayuda a lograr una acción coordinada y exitosa en tiempos de crisis (Leana y van Buren 1999 ; Faraj y Sproull 2000 ; Gittell et al.2006 ; McGuinness y Johnson 2014 ). De manera similar, se argumenta que las relaciones de objetivos compartidos, conocimiento compartido y respeto mutuo conducen a altos niveles de coordinación y efectos positivos en el desempeño (Gittell 2001 , 2002 ; Gittell et al. 2000 ). Una visión compartida entre los miembros de la organización también puede ayudar a implementar con éxito una solución, especialmente durante una crisis (Weick 1993 ; Weick et al. 1999 ; Horne y Orr 1998 ). Con base en el capital social y las relaciones positivas, “las organizaciones pueden aprovechar sus redes al responder a eventos adversos para obtener la información y la asistencia necesarias” (Sutcliffe y Vogus 2003) ., pag. 105). Se pudo encontrar evidencia empírica de la relación entre las reservas relacionales y la recuperación (Gittell et al. 2006 ), la coordinación relacional y la respuesta resiliente (Gittell 2008 ), así como los recursos de capital social y la resiliencia de las empresas familiares (Brewton et al. 2010 ; Danes et al. 2009 ). Los recursos sociales pueden lograrse a través de procesos mentales de apoyo que se han discutido como cognición situada (Suchman 1987 ), cognición distribuida (Hutchins 1995 ) o sistemas cognitivos conjuntos (Hollnagel y Woods 2005 ). En este contexto, Weick ( 1993) señala la importancia de los sistemas de roles virtuales en los que cada miembro reproduce cognitivamente la organización. Lengnick-Hall et al. ( 2011 ) argumentan que los recursos sociales son el resultado de interacciones respetuosas [es decir, diálogos cara a cara arraigados en la confianza, la honestidad y el respeto por uno mismo (Weick 1993 )]. Comfort ( 1999 ) propone que puede ser útil conectar las percepciones de los miembros a través de tecnología mejorada de comunicación e imágenes. Finalmente, los investigadores piden una cultura organizacional abierta, confiable y orientada al aprendizaje (ver, por ejemplo, Teixeira y Werther 2013 ; Mafabi et al. 2015 ; Pal et al. 2014 ; Sawalha 2015 ).
Proposición 3 Los recursos sociales influyen positivamente en la resiliencia de las organizaciones. Específicamente, esos recursos fomentan el desarrollo de capacidades de afrontamiento.
3.4.4 Poder y responsabilidad
Las crisis pueden abrir “ventanas de oportunidad” para los procesos de adaptación (ver, por ejemplo, Tire y Orlikowski 1994 ). Sin embargo, las crisis por sí solas no conducen automáticamente al aprendizaje y al cambio general. Las organizaciones a menudo generan nuevos conocimientos («lecciones aprendidas»), pero no logran traducir este conocimiento en nuevos comportamientos. En este contexto, el poder y la responsabilidad juegan un papel importante.
A partir de la literatura sobre innovación y aprendizaje, sabemos que los procesos cognitivos, el aprendizaje y las capacidades en las organizaciones están asociados con relaciones de poder (p. ej., Contu y Willmott 2003 ; Todorova y Durisin 2007 ; Vince 2001 ). Con el afán de lograr sus objetivos, los actores poderosos pueden fomentar o dificultar procesos de aprendizaje o cambio organizacional. En particular, tienen un impacto en el uso de nuevos conocimientos y soluciones a través de procesos de asignación de recursos (Todorova y Durisin 2007 ). Por ejemplo, Dougherty y Hardy ( 1996) podría mostrar que la incapacidad para conectar nuevos productos con recursos organizacionales resulta de la rigidez de las estructuras de poder. Por lo tanto, las relaciones de poder pueden explicar por qué algunos conocimientos nuevos se utilizan para el cambio, mientras que otros no; y por qué algunas organizaciones pueden utilizar mejor los nuevos conocimientos que otras. Como es casi imposible saber cuándo las relaciones de poder impiden o niegan este proceso (Contu y Willmott 2003 ), las organizaciones deben ser conscientes de sus relaciones de poder y desencadenar cambios si es necesario. Uno de los principios más importantes para fomentar la resiliencia organizacional es el poder basado en la pericia y la experiencia en lugar de la posición jerárquica (Lengnick-Hall et al. 2011 ; Sutcliffe y Vogus 2003 ; Weick et al. 1999 ).).
Los investigadores coinciden en que las organizaciones resilientes no se gestionan de forma jerárquica. Más bien, esas organizaciones se basan en la descentralización, la autoorganización y la toma de decisiones compartida (Mallak 1998 ; Denhardt y Denhardt 2010 ; Lengnick-Hall et al. 2011 ). Esto puede explicarse por la necesidad de flexibilidad y adaptación en entornos complejos, dinámicos e inciertos. Mientras que las estructuras mecánicas pueden amplificar el impacto de los desastres, las estructuras orgánicas pueden mitigarlos y contribuir a mejorar la resiliencia (p. ej., Jaaron y Backhouse 2014 ). Por lo tanto, parece útil si “cada miembro de la organización tiene tanto la discreción como la responsabilidad de garantizar el logro de los intereses de la organización” (Lengnick-Hall et al. 2011)., pag. 247). Si todos los miembros de la organización sienten que pueden mover algo y que son responsables del desarrollo de la organización, es más probable que estén abiertos al cambio. Entonces están dispuestos a actuar como un sensor de cambio, señalar comportamientos inapropiados y encontrar nuevas soluciones (Cheese 2016 ). En este contexto, el grado de participación y empoderamiento de los empleados hasta los niveles más bajos de la organización es cada vez más importante (Cheese 2016 ; McManus et al. 2008 ; Lampel et al. 2014 ). Por ejemplo, se podría demostrar que la propiedad de acciones de los empleados en combinación con la participación de los empleados en la toma de decisiones estratégicas mejora la resiliencia organizacional (Lampel et al. 2014 ).
Propuesta 4 El poder basado en la experiencia y las responsabilidades compartidas influye positivamente en la resiliencia de las organizaciones. En concreto, fomentan el desarrollo de capacidades de adaptación.
4 Conclusión e implicaciones para futuras investigaciones
Nuestra revisión sugiere que la resiliencia es una habilidad organizacional fundamental que está dirigida hacia el avance organizacional. Permite a las empresas resistir tensiones, innovar continuamente y adaptarse rápidamente a los cambios. En consecuencia, la resiliencia puede ser una fuente importante de ventaja competitiva sostenible y debe desarrollarse deliberadamente. Sin embargo, se necesita más conocimiento sobre cómo funciona la resiliencia organizacional y cómo se puede desarrollar. La mayoría de los estudios empíricos investigaron la resiliencia organizacional, o la ausencia de la misma, mediante análisis retrospectivos después de una situación amenazante (Linnenluecke y Griffiths 2012 ). Son descriptivos y centrados en los resultados (Lengnick-Hall et al. 2011). Se puede obtener más información al observar los mecanismos subyacentes que fomentan el desarrollo de la resiliencia organizacional. Por esta razón, desarrollamos un marco conceptual que combina dos enfoques prometedores en la investigación sobre resiliencia: un enfoque procesual y un enfoque en las capacidades de resiliencia. Este marco define tres etapas de resiliencia sucesivas (anticipación, afrontamiento y adaptación) e ilustra las capacidades de resiliencia que subyacen a estas etapas. Utilizamos una amplia gama de literatura para describir las diferentes etapas de resiliencia, el papel de las capacidades individuales y sus interacciones. Se podría demostrar que solo una combinación de capacidades de las tres etapas puede conducir a organizaciones resilientes. Las organizaciones deben poseer capacidades proactivas (potencial de resiliencia) y capacidades reactivas (realización de resiliencia). Además, deben poseer capacidades de resiliencia tanto cognitivas como conductuales. Nuestra conceptualización también apunta a los principales antecedentes e impulsores de la resiliencia organizacional (capacidades). Destacamos la base de conocimientos previos de una empresa como principal antecedente y la disponibilidad de recursos, los recursos sociales y el poder y la responsabilidad como principales impulsores/fuentes de resiliencia.
Para capturar las capacidades de resiliencia altamente complejas, socialmente integradas y dependientes de la ruta, la investigación futura debería aplicar nuevos diseños de investigación que sean menos retrospectivos y más etnográficos. Por ejemplo, los investigadores pueden usar métodos de observación o análisis de conversaciones para estudiar cómo responden las organizaciones a los desarrollos en sus entornos y cómo gestionan sus ventajas competitivas frente a la crisis (Teixeira y Werther 2013) .). Los estudios futuros podrían centrarse en prácticas concretas que se realizan durante una crisis, cómo evolucionan con el tiempo y cómo estas prácticas interactúan entre sí. Además, podrían complementar y ampliar nuestros hallazgos sobre antecedentes y factores impulsores de la resiliencia. Es particularmente importante estudiar sus interacciones e interdependencias, así como resaltar el papel de los diferentes contextos. Con base en este conocimiento, los investigadores también podrían desarrollar cuestionarios para capturar las capacidades de resiliencia, así como los factores de resiliencia cuantitativamente y probar las correlaciones estadísticas. Tal investigación podría construir una base teórica más sólida de resiliencia organizacional. También puede proporcionar información importante sobre una gestión eficaz de la resiliencia en la práctica.
Sin duda, nuestra conceptualización ha demostrado que podemos aprender mucho de otras disciplinas. Hay poca información sobre las capacidades de resiliencia en los estudios de organización y gestión, pero la investigación en otras disciplinas (p. ej., psicología, ecología e ingeniería de resiliencia) es muy esclarecedora. Por lo tanto, los investigadores de administración también deben prestar atención a otros campos de investigación e incluir ideas y hallazgos existentes en su trabajo. Si bien sabemos mucho sobre el manejo organizacional de eventos inesperados, sabemos menos sobre los procesos de anticipación y aprendizaje y la interacción de las tres etapas de resiliencia. Para cerrar estas brechas de investigación, los estudios futuros pueden basarse en nuestro marco y centrarse en partes menos exploradas del proceso de resiliencia. Por ejemplo, los investigadores pueden investigar cómo las organizaciones realmente se preparan para eventos inesperados, aceptar los problemas y aprender de ellos. La investigación futura también debería proporcionar más información sobre los determinantes del proceso de resiliencia. Por ejemplo, los estudios futuros podrían aclarar el papel esencial del conocimiento, la estructura y la cultura de la organización en el desarrollo de la capacidad de una organización para hacer frente a situaciones inesperadas y amenazantes. También parece útil diferenciar entre diferentes niveles de análisis, por ejemplo, determinantes a nivel individual, grupal y organizacional.
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