Las principales decisiones en las empresas de salud se toman sin intervención jerárquica.

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Surge en estas empresas modernas uno de los elementos de la complejidad, que es la autoorganización, que cuando nos referimos a procesos asistenciales, autogestión de procesos, para que estos estén personalizados, que las decisiones en el microsistema de atención clínica se tomen con conocimiento de la evidencia, empoderamiento adecuado y validado, con presencia, escucha y comunicación. Porque se insiste tanto en desarrollar burocracias profesionales organizaciones que no son funcionales para que los procesos se desarrollen de forma fluida. Por desconocimiento, falta de audacia, para no perder el poder de la designación y las mieles del cargo. No se. Pero ocurre. Desgraciadamente.

La pirámide organizacional pasa entonces a equipos circulares, que transitan por las redes internas de la organización matricial. La autoorganización es una de las fuerzas vitales del mundo prospera al filo del caos, donde apenas existe el orden suficiente como para canalizar los talentos profesionales, el lugar donde hacer las cosas distintas, generando adaptación a los cambios constantes y el aprendizaje.

Autogestión quiere decir que las disposiciones no se toman por el sistema jerárquico de toma de decisiones, ni tampoco por consensos porque lleva mucho tiempo, sino que las decisiones las toman por procesos de autogestión responsable, apoyada en la evidencia, competencias, compromiso, presencia y continuidad, mediante consejos o consultas, o sea pedir consejo a los que tienen expertise, es increíblemente efectivo, porque además quienes toman decisión tienen oportunidad de aprender. No tiene jerarquías definidas habitualmente de poder. Debido a que hay muchas jerarquías naturales basadas en el conocimiento. Que deberán ser validadas y convalidadas. Las decisiones se toman más cerca del problema. Configura más saber, genera más competencia, energía, iniciativa, no todos están en iguales condiciones, sino que todos pueden dar su máximo potencial.

Los contextos son diferentes y cambiantes. Las responsabilidades son diversas, pero los que están cerca de los pacientes cada vez deberán más compromiso y autonomía, en una nueva gestión clínica, para adecuar el servicio a la variabilidad de los pacientes. Si hay más autogestión surgirán más iniciativas, de acuerdo con lo que saben validadamente: cirujanos, clínicos, especialistas en cuidados críticos, enfermeros y gestores de pacientes. La autogestión debe ser reportada y analizada para que se complemente con otros procesos o actividades de la institución, para que no se afecten cargas de trabajo, superposiciones, dificultades, movimientos innecesarios de las personas o las cosas. Los que practica autogestión, no son libres pensadores, sino que conocen los límites los valores organizacionales, que es bueno para la organización y la deontología de su profesión.

Las jerarquías naturales en las organizaciones vivientes cambian todo el tiempo, en función de la información principal del proceso y de su propiedad, por ello algunos que son proveedores, pueden convertirse en compradores o prescriptores[1]. Además, esta acción, en los hospitales privados, puede estar mediatizada por el pagador o el financiador.  Horarios flexibles. Teletrabajo, desde la confianza y la responsabilidad. Control por objetivos de equipo. Corrientes bidireccionales denominados de Abajo arriba o de arriba hacia abajo. Top down y bottom up.

La estrategia se evidencia, y surge de manera orgánica, propositiva y participativa, en realidad es una construcción, de la inteligencia colectiva, de los actores sociales que integran la empresa de salud: médicos, enfermeros, técnicos-administrativos, pacientes y familias y propietarios. Estos colectivos sociales tienen capacidad autoorganizativa natural, vinculada primigeniamente en su necesidad de autorrealizarse como individuos a través de la profesión y su vocación, esta tendencia natural debe ser aprovechada e incentivada sin temores por la organización. Reconocer. Se debe ampliar la visión de la lente para ver mejor los problemas complejos de las competencias, la responsabilidad, los procesos, la participación, la sostenibilidad, la sustentabilidad, el reconocimiento del costo y los impactos que genera la transferencia de riesgo en las organizaciones que facturan sus prestaciones a los financiadores. Es necesario investigar la dinámica coevolutiva, de la sociedad, la tecnología, de la medicina, avanzar en el conocimiento de los procesos y las relaciones causa efecto, que llevan a realizar los servicios con calidad, reconocer donde están los puntos de inflexión del cambio transformador. El mundo está cada vez más desigual, interconectado y complejo. El santo grial de la estrategia es un modelo bien identificado para ofrecer inferencias causales. Donde la cooperación y la complementación son indispensables, dentro y fuera de las empresas, el pensamiento sistémico siempre ayudará en los razonamientos. El problema más acuciante que desafía el pensamiento es el aumento de los costos, la desactualización de precios, la complejidad de los pacientes

Es una forma natural en cómo se comportan las organizaciones de salud en su núcleo operativo, el organigrama real son las matrices, es la realidad como ocurre la atención, la prestación con redes internas, donde hay proveedores y compradores, que compran por cuenta y orden para los pacientes. Para cada uno de los macroprocesos. Se adquiere información y logística fundamentalmente, en un ámbito donde se desarrolla el intercambio: una sala de internación, un consultorio, el domicilio del paciente, o el quirófano. Es un error pensar en organizaciones tradicionales verticales y piramidales, que son mejores por contar la unidad de mando y jerarquías definidas.  Por el contrario, las instituciones que tendrán un futuro más promisorio serán las más planas, con menos jerarquías, las más trasparentes, con menos barreras de acceso a la información.

El cambio no se puede planificar totalmente, se pueden genera las condiciones. El cambio ocurre y es lo único constante, depende de la proclividad de los jefes, de la madurez mental de los integrantes para funcionar con autonomía y empowerment que permita la customización de los servicios. Se puede pensar en la forma que se realizará el cambio, pero la velocidad se establecerá en función de las interacciones y como estas planifican su trabajo.

Normalmente en las empresas de salud, las decisiones se toman sin intervención jerárquicas, lo que definen los jefes son tareas, funciones y procedimientos, luego viene la capacidad autoorganizativa de las personas, de los profesionales en el momento de verdad de atender al paciente, definir si es un parto o una cesárea, si es tratamiento médico o quirúrgico, que tipo de tratamiento médico, que antibiótico utilizar, si el tratamiento puede ser ambulatorio o internado.

El nuevo jefe será alguien que desarrolle talentos en empresas del conocimiento. Es un facilitador de información confiable e independiente, de expresión de la inteligencia.  Un organizador. No obliga a los empleados a actuar, lo hacen por convencimiento en la responsabilidad que les cabe en la cadena de valor y las funciones asignadas. Es una parte importante de un sistema que genera talentos, no esteriliza las iniciativas. Un sistema que se preocupa por ahorrar y ser más eficiente. Estimula el valor de lo diferente, que entusiasma y genera aprendizaje día a día.

Antes de tomar una decisión un médico residente o de menos experiencia debe pedir un consejo, a quien tiene más experiencia, aunque supuestamente sepa lo que hay que hacer, la decisión debe estar avalada por un médico de planta. En estas circunstancias, con estos elementos de juicio, lo que corresponde con este paciente es tal prestación, fundamentándola, pero la decisión termina siendo conjunta y avalada por el equipo. Que también identifica problemas y hace un scrum para solucionarlo. Para ello los médicos residentes deben estar acompañados.  

Los que deben dar los consejos son los referentes, desarrollando microsistemas, integrados por los médicos de planta de los servicios, los jefes de cuidados, pero en base a conocimiento, presencia y permanencia. Con Responsabilidad y acercamiento a los niveles operativos. Los que son consejeros, o jefes, deben pensar con los pies y a ver los pacientes y no hacer medicina desde el ordenador.

Se debe entender y creer que no solo hay tres formas en las que se pueden tomar decisiones: por autoridad jerárquica, por consejos o por consenso. El tomar decisión por consejos supera las discusiones interminables de los consensos y la imposición de la jerarquía. Donde muchas veces proliferan las resistencias al cambio y la prevalencia de las situaciones de estatus quo. El proceso de la consulta es clave para la toma de decisiones a gran escala. Lleva implícito una apuesta por favorecer el desarrollo de una cultura de feedback y de mayores niveles de autogestión y responsabilidad. Es algo muy sencillo y potente. En concreto, consiste en que las personas son animadas a tomar decisiones, solo que antes de hacerlo, tienen que pedir consejo a todas las partes afectadas y a las personas expertas en el asunto de que se trate. Esto hará que cuanto más importante sea la decisión, más grande será la red de personas a las que consultar. No se trata necesariamente de tener en cuenta todos los consejos, pero sí de pedirlos y considerarlos seriamente.

Algunos de los beneficios de tomar las decisiones por consejo son:

– Sensación de comunidad: ya que pedir un consejo es un acto de humildad y lleva explícito un “te necesito”.

– Aprendizaje en equipo: dado que, durante el proceso, todos los involucrados aprenden del tema en cuestión, se toman mejores decisiones y se divierten haciéndolo.

– Estimula la iniciativa y la creatividad: porque las personas se sienten involucradas y escuchadas.

Con el proceso de los consejos, la propiedad de la decisión recae en una persona: la responsable de tomar la decisión, que se convence de haber optado por la mejor. Esta verá las cosas con entusiasmo e intentará demostrar a quienes la aconsejaron que su confianza valió la pena o, caso contrario, que sus objeciones no fueron relevantes.

El resultado de la toma de decisiones debe estar enterados los consejeros, decisores o los médicos de planta, porque de esa forma nutren su bagaje de convicciones y cada vez obran más seguro ante situaciones nuevas. También deben decir que informar, como hacerlo, para no generar inseguridad, ni falsas expectativas. Recordemos que intercambiamos con los pacientes bienes de confianza, que son merituados.

Es cierto que los nuevos empelados deben tener un plazo de inducción, conocimiento y adaptación a la nueva organización, vienen de otras organizaciones distintas y diferentes.

Esto crea una sensación de comunidad, modestia, que todos aprenden, que se toman mejores decisiones y uno se divierte un poco más porque enseña, aprende y trabaja, en lo que le gusta, de esta forma se alimenta la pasión.

1. Involucra a todas las personas consultadas. Aprenden cosas distintas que no se imaginaban y se convierten en portavoces con conocimiento de causa. Compartir la información refuerza la sensación de comunidad. Cada persona cuyo consejo es tomado en cuenta se siente honrada y necesaria. “las personas no sólo son el medio para logar el cambio en la organización, sino que son los actores protagonistas para lograrlo” Gonzalez Téllez 2011.
2. Pedir consejo es un acto en sí mismo de humildad, que es una de las características más importantes de un lugar de trabajo entretenido. El hecho en sí mismo lleva implícito una necesidad. Una utilidad, la persona que toma la decisión el médico, la enfermera el kinesiólogo, no están tan solos. La persona que consulta y el staff que da los consejos entran en una relación más cercana. 
3. Tomar decisiones es una forma de aprender a gestionar fenomenal, pero como no se pueden cometer errores, es fundamental estar supervisado y consultar, a los decisores.
4. La oportunidad de tomar decisiones bajo esta metodología de organización es más frecuente, y genera una formación profesional más rápida. No hay que olvidar que los profesionales deben saber manejar los recursos a su cargo. Que muchas veces es un defecto formativo de los integrantes de los equipos de salud. Todos sin excepción: médicos, enfermeros y kinesiólogos.
5. Que las personas que trabajan puedan sentirse ellos mismos. En entornos de trabajo seguros y abiertos. Protegidos.

Esta forma de gestionar es como practicar un deporte en equipo eso da alegría.

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[1] El nivel de prescriptor en la autoorganización implica autorización y empowerment. Que tienen el nivel de información necesaria, de competencia, de disposición, de conocimiento en ciclos de PDCA, para indicar un estudio o un medicamento.