Matías Zuchowski, Aydan Goller, Dennis Henzlerhttps://doi.org/10.12968/bjhc.2022.0114
Este artículo recientemente publicado sirve para corroborar lo que hace muchos años nos enseño Vicente Ortún Rubio que los gestores tienen que saber medicina, actualizarse, ser buenos médicos, saber de procesos, calidad, efectividad clínica, medicina basada en el valor, eficiencia y atención centrada en el paciente. El gerente médico de la institución tiene que estar formado, recorrer la institución, ver como se pueden mejorar los procesos, pensar en calidad. Por ello, me parece apropiado aportar a este espacio este artículo para que observen el análisis en un país desarrollado como Alemania. Pero eso si, gerentes médicos profesionales y no comisarios políticos de alguién.
Abstract
Antecedentes/Objetivos
Un excelente liderazgo hospitalario es esencial para la prestación de atención de alta calidad y la viabilidad financiera de los servicios de atención médica. En Alemania, el cargo de director general de un hospital puede recaer en una persona con formación médica o no médica. Este estudio exploró las posibles diferencias entre los parámetros estructurales y financieros de los hospitales, dependiendo de los antecedentes de su presidente o director ejecutivo.
Métodos
Se recopilaron datos disponibles públicamente sobre parámetros financieros y estructurales de 178 hospitales en Alemania de los años 2015, 2016 y 2017 y se calcularon los valores medios para todas las variables. Se realizó una comparación de vecinos más cercanos para permitir realizar comparaciones entre hospitales con liderazgo médico y no médico.
Resultados
Si bien los resultados no mostraron diferencias significativas entre los tipos de liderazgo en términos de resultados financieros, los valores de las características estructurales, especialmente los niveles de personal, el número de casos de pacientes hospitalizados y los valores del índice de combinación de casos, fueron significativamente más altos para los hospitales con liderazgo médico versus liderazgo no médico.
Conclusiones
La estructura de liderazgo hospitalario es un factor crucial en el desempeño organizacional. La presencia de una persona con experiencia médica en el nivel superior de la gestión hospitalaria puede tener un impacto beneficioso en la prestación de atención sanitaria.
Introducción
Las estructuras de gobierno de las organizaciones de atención médica en todo el mundo se han transformado, con modelos que ahora se asemejan a los de las corporaciones privadas, como a través del rol de director ejecutivo (CEO) y el nombramiento de juntas directivas en clínicas y hospitales (McKee y Healy , 2002 ; Kirkpatrick et al, 2013 ). Estas transformaciones significan una mayor autonomía e independencia organizacional en los procesos de toma de decisiones estratégicas, pero también hacen que un liderazgo efectivo sea esencial para la calidad y los resultados de la atención al paciente ( Lega et al, 2013 ; Sarto y Veronesi, 2016 ). En este contexto, es importante poder definir el liderazgo efectivo en un entorno hospitalario, incluidas las características, formación académica y competencias que debe poseer un líder.
Investigaciones anteriores han investigado los conocimientos, habilidades, habilidades y actitudes necesarios para un liderazgo y gestión eficaces de la atención sanitaria ( Pihlainen et al, 2016 ; Lega et al, 2017 ), así como la posibilidad de que gerentes clínicamente capacitados asuman más roles de liderazgo y responsabilidades de gestión. en organizaciones de atención médica ( Porter y Teisberg, 2007 ; Kirkpatrick et al, 2016 ). El tema de estos estudios se conoce habitualmente como «liderazgo médico». Otros sinónimos muy utilizados son ‘gestión médica’, ‘liderazgo clínico’ o ‘liderazgo médico’. Sin embargo, la definición exacta es ambigua, ya que estos términos pueden referirse a médicos con funciones gerenciales formales o a aquellos que actúan como líderes informales en la práctica clínica diaria ( Berghout et al, 2017 ). En este artículo, el término «liderazgo médico» se referirá a los médicos con funciones formales de gestión y administración.
El número de directores ejecutivos de hospitales con experiencia médica ha disminuido significativamente en los Estados Unidos (EE. UU.) en las últimas décadas, pero el tema del liderazgo médico está recuperando importancia en la práctica y la investigación (Falcone y Satiani, 2008; Berghout et al, 2017 ) . ; De Regge y Eeckloo, 2020 ). En este contexto, se supone que la perspectiva clínica del médico y su comprensión operativa de la medicina podrían ayudarle a superar a quienes no tienen conocimientos clínicos a través de un liderazgo experto. Por ejemplo, una formación clínica podría traducirse en una mejor implementación de visiones estratégicas y entornos de trabajo en los hospitales ( Goodall et al, 2015 ), una mayor credibilidad entre el personal médico y la atracción de personal talentoso ( Sarto y Veronesi, 2016 ). Sin embargo, las investigaciones sugieren que la educación médica por sí sola no es suficiente para un liderazgo eficaz y que los médicos necesitan programas de capacitación especiales para desarrollar habilidades de gestión y liderazgo ( van de Riet et al, 2019 ). Estos programas son comunes en el Reino Unido y EE. UU. ( Stoller, 2009 ; Ackerly et al, 2011 ; Nicol, 2012 ) y forman parte de los planes de estudio médicos de las universidades ( Sadowski et al, 2018 ). No obstante, existen notables lagunas de conocimiento sobre la eficacia y los beneficios financieros de estos programas ( Goodall y Stoller, 2017 ; Hofmann y Vermunt, 2021 ), así como sobre el grado en que las habilidades aprendidas en la formación se retienen en la vida profesional ( Onyura et al . al, 2019 ; Kumar et al, 2020 ).
Un número cada vez mayor de estudios investigan la influencia del liderazgo médico en la calidad de la atención, las calificaciones comparativas y el desempeño financiero de los hospitales. Tasi et al (2019) descubrieron que los sistemas hospitalarios con liderazgo médico tenían calificaciones de calidad más altas y un uso de camas más eficiente en todas las especialidades médicas que los hospitales administrados por líderes no médicos en los EE. UU. Sin embargo, no se encontraron diferencias en los ingresos totales ni en los márgenes de beneficio entre los grupos. Esto es consistente con los hallazgos de Goodall (2011) , que mostró una asociación positiva entre la calidad clasificada de los hospitales en los EE. UU. y la experiencia del director ejecutivo como médico. Goes y Zhan (1995) demostraron empíricamente que una mayor participación de los médicos en la gestión conduce a un mejor uso de las camas y márgenes operativos. Molinari et al ( 1993 , 1995 ) y Prybil (2006) llegaron a conclusiones similares con respecto a la rentabilidad de los hospitales bajo liderazgo médico.
Otros estudios han examinado los efectos de la participación de los médicos en funciones de liderazgo sobre la eficiencia operativa de los hospitales. Por ejemplo, el estudio de Goldstein y Ward (2004) encontró que la participación de los médicos en las decisiones estratégicas mejoraba el desempeño hospitalario en términos de eficiencia operativa, medida por la tasa de ocupación de camas y la participación de mercado. Estos hallazgos fueron respaldados por resultados similares de Veronesi et al (2014) . Sin embargo, esta investigación se ha centrado en gran medida en el Reino Unido y Estados Unidos.
Sin embargo, una investigación en Alemania encontró que los hospitales con liderazgo médico y una mayor participación de los médicos en la gestión tenían una mayor proporción de personal por paciente ( Kuntz y Scholtes, 2013 ; Kuntz et al, 2016 ). Además, Kaiser et al (2020) demostraron que los hospitales alemanes administrados por profesionales médicos tenían una tasa de mortalidad más baja y niveles más altos de satisfacción del paciente. Sin embargo, también encontraron que los hospitales dirigidos por gerentes con títulos en economía o negocios tenían mejores desempeños financieros y resultados superiores para las cirugías de cadera y rodilla. De manera similar, Chen et al (2021) descubrieron que tener un médico en la junta directiva no mejoraba el desempeño financiero de una organización de atención médica en Taiwán.
En Alemania existen dos fuentes diferentes de financiación para los hospitales, que influyen directamente en su rendimiento financiero. En primer lugar, está el estado federal en el que se encuentra el hospital, que financia los principales gastos de capital o inversiones del hospital, como equipos médicos a gran escala o proyectos de construcción. En segundo lugar, existen cajas de enfermedad y compañías privadas de seguros de salud que financian los gastos diarios y los costos operativos a través de tarifas por casos, utilizando grupos relacionados con el diagnóstico ( Blümel et al, 2020 ). Sin embargo, debido a una disminución significativa en la inversión gubernamental, los hospitales han tratado de cerrar esta brecha de inversión buscando niveles más altos de actividad basada en casos y reembolso de las compañías de seguros de atención médica, o reduciendo otros factores de costos (como el personal) (Augurzky et al . , 2017 ). Los pacientes con seguro, ya sea de planes de salud obligatorios o de seguros de salud privados, tienen libertad de elección sobre su proveedor de atención médica. Aunque se recomienda que los médicos remitentes especifiquen los dos hospitales más cercanos y calificados, en la práctica, los pacientes pueden elegir su hospital. Esto significa que los pacientes no están limitados a un hospital de su comunidad, ni los médicos de atención ambulatoria están obligados a derivar a un paciente a un hospital específico ( De Cruppé y Geraedts, 2017 ).
En general, la literatura sugiere que, en algunas áreas, el liderazgo médico se asocia con una mejor calidad de la atención y desempeño organizacional en los hospitales. Sin embargo, hasta donde saben los autores, existen pocos estudios empíricos sobre este tema. La mayoría de investigaciones previas han utilizado un diseño transversal ( Sarto y Veronesi, 2016 ), lo que puede haber dificultado la identificación de los efectos causales que los médicos, como altos ejecutivos, tienen en la organización hospitalaria. Además, algunas investigaciones han incluido la participación de médicos en juntas hospitalarias, o de médicos como administradores de sistemas de salud con más de un hospital bajo su supervisión, en su definición de liderazgo médico ( Tasi et al, 2019 ), lo que puede oscurecer la importancia que tiene el liderazgo médico . el liderazgo puede tener para organizaciones individuales.
Sarto y Veronesi (2016) informaron que los médicos administran más del 70% de los hospitales en Alemania, mientras que otras investigaciones han demostrado que esta cifra en realidad puede estar por debajo del 40% ( Kuntz y Scholtes, 2013 ; Kuntz et al, 2016 ; Kaiser et al, 2020 ). El presente estudio examinó las diferencias en el desempeño financiero y estructural entre hospitales con liderazgo médico y no médico en Alemania. Con base en los resultados de estudios anteriores, los autores plantearon la hipótesis de que los hospitales dirigidos por una persona con experiencia médica tendrían un mejor desempeño en términos de parámetros estructurales y desempeño organizacional que los hospitales dirigidos por una persona sin experiencia médica. También se planteó la hipótesis de que el liderazgo médico no conduciría a peores resultados financieros.
Métodos
En este estudio observacional retrospectivo, se utilizó un diseño cuasiexperimental ex post para analizar datos disponibles públicamente sobre indicadores de desempeño hospitalario durante 3 años consecutivos (2015, 2016 y 2017). El liderazgo médico se definió como un individuo en el nivel superior de gestión (nivel CEO) que tenía un título universitario en medicina u otro profesional de la salud con experiencia previa en la atención directa al paciente. La estructura de gobierno de los hospitales alemanes a menudo incluye un director general médico y administrativo; Los hospitales con este tipo de «liderazgo dual» también se incluyeron en el grupo de liderazgo médico, siempre que uno de los directores ejecutivos tuviera experiencia clínica. Los hospitales con directores ejecutivos que no tenían antecedentes médicos se clasificaron en el grupo de liderazgo no médico.
Los hospitales solo se incluyeron si tenían el mismo tipo de liderazgo durante al menos 3 años, de modo que cualquier diferencia sostenible en los resultados pudiera atribuirse razonablemente a las decisiones y el liderazgo de la alta dirección existente. Se excluyeron los hospitales especializados y aquellos con menos de 100 camas para garantizar una mayor compatibilidad, como suele hacerse en los análisis de conjuntos de datos de hospitales alemanes ( Tiemann y Schreyögg, 2012 ; Schneider et al, 2020 ).
Se realizó un análisis univariado utilizando un enfoque de emparejamiento con los grupos de liderazgo médicos y no médicos. Los cinco indicadores de desempeño económico y financiero utilizados fueron: ganancias antes de intereses e impuestos; niveles de personal de médicos y enfermeras; proporción de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados; número de casos de pacientes hospitalizados; y el índice de combinación de casos. Las ganancias antes de intereses e impuestos se utilizaron como indicador de ganancias o pérdidas por cama y como variable de resultado para el estado financiero del hospital. Los niveles de dotación de personal estaban determinados por el número de camas supervisadas por un solo médico o enfermera. Se calcularon los valores medios para cada parámetro y año.
La proporción de pacientes ambulatorios y hospitalizados se eligió como indicador económico porque los hospitales que brindan más servicios y cirugías ambulatorias tienen más probabilidades de tener posibilidades de aumentar sus ingresos y atraer pacientes adicionales ( SVR Gesundheit, 2018 ; Benzinger , 2021 ) . Los nuevos marcos legislativos en Alemania, como la política Ambulante Spezialfachärztliche Versorgung (atención médica ambulatoria), permiten a los hospitales generar beneficios adicionales en el tratamiento ambulatorio de enfermedades seleccionadas, para las cuales hay opciones de reembolso extrapresupuestarias disponibles sin limitaciones de cantidad (Jakobs et al . , 2020 ). El índice de combinación de casos se incluyó como un indicador del desempeño económico, ya que afecta el nivel de reembolso recibido por los servicios hospitalarios, y los hospitales que tienen un índice de combinación de casos más alto reciben más reembolso.
Todas las variables se calcularon utilizando datos disponibles públicamente de los informes financieros anuales publicados en el Boletín Federal ( Bundesanzeiger, 2022 ) y los informes de calidad hospitalaria. Estos últimos se llevan a cabo anualmente según los requisitos del Comité Federal Conjunto Alemán (2022) y contienen datos relacionados con los hospitales, en gran medida relacionados con factores estructurales y algunos indicadores de calidad. Estos informes de calidad disponibles públicamente desempeñan un papel importante en la elección de hospitales de los pacientes ( Varkevisser et al, 2012 ; Gutacker et al, 2016 ; Avdic et al, 2019 ). Los datos sobre los puestos de liderazgo médico se recopilaron de los sitios web de los hospitales u otros recursos en línea disponibles.
Análisis de los datos
Se realizó el emparejamiento del vecino más cercano para reducir el impacto de las variables de confusión en el análisis. Los hospitales con liderazgo no médico se definieron como el grupo de control y aquellos con liderazgo médico como el grupo de «intervención», formando un diseño cuasiexperimental ex post ( Stuart, 2010 ). Se utilizó la regresión logística para determinar la probabilidad de afiliación de una variable al grupo de intervención o control, dado el conjunto específico de variables de selección incluidas. Esto demostró que sólo el número de camas tuvo un efecto positivo significativo ( P <0,05) sobre la probabilidad de que un hospital tuviera liderazgo médico, con estatus de hospital universitario, tamaño de la ciudad y propiedad (estatal, privada sin fines de lucro o privada). sin tener efecto. Por lo tanto, se utilizó el número de camas como covariable y los hospitales se emparejaron en consecuencia para realizar la comparación. Luego se realizó un análisis univariante para identificar cualquier diferencia en los datos financieros y estructurales entre hospitales con liderazgo médico y no médico. Se consideraron los ingresos por casos de pacientes hospitalizados por cama además del índice de combinación de casos, ya que estas variables están fuertemente correlacionadas. Se utilizó la prueba t no pareada bilateral y la prueba U de Mann-Whitney, dependiendo de la distribución normal de la muestra.
Resultados
De los 1.925 hospitales identificados en toda Alemania, 305 eran elegibles para su inclusión. Además de los criterios explicados anteriormente, algunos hospitales fueron excluidos por falta de datos disponibles. De los 305 hospitales incluidos, 89 (29%) fueron clasificados como con liderazgo médico, mientras que los 216 restantes (71%) tenían liderazgo no médico. Antes del emparejamiento, los grupos mostraron valores de parámetros similares en muchos aspectos. Las diferencias notables fueron que los hospitales dirigidos por médicos tenían más probabilidades de estar ubicados en áreas densamente pobladas y tener más camas, y menos probabilidades de ser de propiedad privada, que los hospitales sin liderazgo médico. Luego se realizó el emparejamiento, emparejando los 89 hospitales con liderazgo médico con los hospitales sin liderazgo médico, quedando 89 en cada categoría. Las características de los hospitales en cada categoría se muestran en la Tabla 1 , mientras que en la Tabla 2 se muestran los valores mínimo, máximo, medio y mediano de los parámetros de toda la muestra ( n =178).
| Tabla 1. Características de los hospitales en las categorías de liderazgo médico ( n =89) y no médico ( n =89) después del emparejamiento | ||
| Característica | Liderazgo médico, n (%) | Liderazgo no médico, n (%) |
| Estado docente | ||
| Sí | 72 (80,9) | 77 (86,5) |
| No | 17 (19,1) | 12 (13,5) |
| Ubicación | ||
| Pequeño pueblo | 8 (9,0) | 8 (9,0) |
| Pueblo mediano | 26 (29,2) | 29 (32,6) |
| Pueblo grande | 55 (61,8) | 52 (58,4) |
| Propiedad | ||
| Privado | 5 (5,6) | 7 (7,9) |
| Privado sin fines de lucro | 37 (41,6) | 50 (56,2) |
| Público | 47 (52,8) | 32 (36,0) |
| Número de camas | ||
| 100–300 | 13 (14,6) | 13 (14,6) |
| 300–500 | 20 (22,5) | 20 (22,5) |
| 500–1000 | 27 (30,3) | 44 (49,4) |
| 1000-1500 | 20 (22,5) | 11 (12,4) |
| 1500-2000 | 6 (7) | 1 (1) |
| 2000-2500 | 1 (1%) | 0 (0%) |
| 2500-3000 | 2 (2%) | 0 (0%) |
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| Tabla 2. Valores de los parámetros para hospitales dirigidos por médicos y no médicos después del emparejamiento ( n =178) | ||||
| Parámetro | Mínimo | Máximo | Mediana | Significar |
| Camas por enfermera | 0,9 | 3.5 | 1.7 | 1.7 |
| Camas por médico | 1.3 | 8.6 | 3.3 | 3.4 |
| Proporción de pacientes ambulatorios y hospitalizados | 0.0 | 17.0 | 2.0 | 2.3 |
| Ingresos por caso de hospitalización (euros) | 2579 | 11,102 | 3930 | 4160 |
| Ingresos por caso ambulatorio (euros) | 0 | 113.049 | 84 | 921 |
| Ingresos por servicios opcionales por cama (euros) | 0 | 274.084 | 3695 | 6707 |
| Índice de combinación de casos | 0,8 | 3.4 | 1.2 | 1.3 |
| Ganancia o pérdida por cama (euros) | -28,991 | 39.748 | 2558 | 2409 |
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El tipo de liderazgo no tuvo efectos significativos en el desempeño financiero de los hospitales en P <0,05, con la excepción de los ingresos por caso ambulatorio, donde los hospitales con liderazgo médico tuvieron un valor medio más alto en P <0,1. Sin embargo, los hospitales dirigidos por médicos tenían un número significativamente menor de camas por médico ( P <0,01) y camas por enfermera ( P <0,05), así como mayores proporciones de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados ( P <0,05) ( Tabla 3 ).
| Tabla 3. Análisis univariante de variables estructurales por tipo de liderazgo hospitalario | |||
| Parámetro | Liderazgo médico, media (desviación estándar) | Liderazgo no médico, media (desviación estándar) | PAG |
| Ganancia o pérdida por cama (euros) | 2039 (8042) | 2780 (7418) | 0.203 |
| Número de camas por enfermera | 1,62 (0,374) | 1.74 (0409) | 0.036 |
| Número de camas por médico | 3,15 (1,001) | 3,61 (1,102) | 0.003 |
| Número de casos por cama | 43 (6,89) | 42 (8,46) | 0,329 |
| Proporción de casos entre pacientes ambulatorios y hospitalizados | 2,82 (2,58) | 1,87 (1,07) | 0.025 |
| Ingresos por caso ambulatorio (euros) | 1615 (12 037) | 228 (940) | 0,089 |
| Ingresos por servicios opcionales por cama (euros) | 8155 (29 024) | 5259 (5250) | 0,672 |
| Índice de combinación de casos | 1,32 (0,416) | 1,21 (0,346) | 0,079 |
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Discusión
Los resultados de este estudio sugieren que los hospitales con directores ejecutivos con experiencia clínica obtienen mejores resultados en algunos parámetros operativos que los hospitales con altos directivos no médicos. En particular, los hospitales con liderazgo médico tenían niveles de personal de enfermería y médicos significativamente más altos, lo que se asocia con niveles más altos de satisfacción del paciente con su atención ( Kraska et al, 2017 ). Además, una buena proporción de enfermeras por paciente mejora la calidad de la atención y previene incidentes de atención perdida ( Aiken et al, 2002 ; Cho et al, 2020 ). Sin embargo, como señalaron Kuntz y Scholtes (2013) , una mayor proporción de personal por paciente no conduce necesariamente a un mejor desempeño financiero, ya que los costos de personal comprenden una gran proporción de los costos operativos de los hospitales. Esto se reflejó en el presente estudio ya que, a pesar de obtener mejores resultados en algunos parámetros operativos, los hospitales dirigidos por médicos no superaron significativamente a los hospitales no médicos en la mayoría de los parámetros financieros analizados.
Kuntz y Scholtes (2013) encontraron que el efecto del liderazgo médico en la preservación de una proporción personal-paciente que respalde el interés clínico de un hospital es significativamente mayor cuando los directores médicos ocupan un puesto de tiempo completo, en lugar de un compromiso de tiempo parcial. a ese rol. Sin embargo, también sugirieron que es necesario realizar más investigaciones para desentrañar los mecanismos causales potencialmente diferentes de este efecto ( Kuntz y Scholtes, 2013 ). Por ejemplo, podría ser que el liderazgo médico ayude a atraer y retener personal calificado al mejorar la reputación organizacional del hospital entre el personal médico y de enfermería ( Sarto y Veronesi, 2016 ).
Los hospitales con liderazgo médico tuvieron una proporción promedio de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados más alta que los hospitales con liderazgo no médico, junto con unos ingresos por casos de pacientes ambulatorios ligeramente más altos. Esto puede ser beneficioso para los hospitales en términos de desempeño, ya que los estudios muestran una relación positiva significativa entre el volumen de casos ambulatorios y la calidad de la atención y el desempeño hospitalario ( Self et al, 2009 ; Carey et al, 2011 ; Rocha et al, 2020 ). Se encontró muy poco en la literatura sobre por qué el liderazgo médico puede conducir a una mayor actividad de servicios ambulatorios en los hospitales. Hasta donde saben los autores, hasta la fecha no se han realizado estudios empíricos al respecto, lo que sugiere que se necesitan más investigaciones para explorar esta asociación.
Este estudio sugiere que se necesita más investigación sobre el impacto de los diferentes tipos de liderazgo hospitalario en el desempeño en Alemania, particularmente en relación con la toma de decisiones, la capacitación gerencial de los líderes médicos y el impacto en el desempeño operativo y financiero. Cabe señalar que los médicos que desempeñan funciones directivas a menudo experimentan conflictos internos, en los que ven que sus funciones directivas entran en conflicto con su deber médico de ayudar y cuidar a los pacientes ( Andersson, 2015 ). Por lo tanto, más investigaciones sobre el liderazgo médico podrían ayudar a los médicos a consolidar estos roles y demostrar que su papel como directivos es importante. Alternativamente, puede ser que el liderazgo dual o distribuido entre personas con experiencia médica y no médica pueda ayudar a superar los problemas de desempeño en los hospitales ( Leach et al, 2021 ), pero esto requiere más investigación.
Limitaciones
Sólo el 29% de los hospitales identificados cumplieron con los criterios de liderazgo médico; esto significó que el conjunto de datos se redujo después del proceso de emparejamiento, lo que podría afectar la confiabilidad de la validez externa de los resultados. El análisis también estuvo restringido por la disponibilidad pública de datos, lo que significa que solo se utilizaría cierta información financiera y operativa. Los estudios futuros podrían explorar otros indicadores relevantes y más directos de la calidad de la atención, como la satisfacción del paciente y las medidas de resultados informadas por el paciente.
Conclusiones
Este estudio sugiere que el liderazgo médico o dual a nivel de director ejecutivo puede tener una influencia favorable en los niveles de personal, las proporciones de atención ambulatoria y hospitalaria y la complejidad de los casos ambulatorios. Sin embargo, no pareció tener un impacto significativo en la mayoría de los indicadores financieros en comparación con los hospitales con liderazgo no médico. Por lo tanto, se puede concluir que agregar personas con experiencia médica a la alta dirección puede tener un impacto beneficioso en los indicadores de desempeño operativo en los hospitales.
Puntos clave
- Tener personas con experiencia médica en puestos de alta dirección puede tener un efecto beneficioso sobre los parámetros operativos del desempeño hospitalario.
- Los ratios enfermera-paciente y médico-paciente fueron significativamente mayores en los hospitales con un director ejecutivo con formación médica que en los que no lo tenían, al igual que los ratios de casos de pacientes ambulatorios y hospitalizados.
- El tipo de liderazgo no pareció tener un impacto significativo en el desempeño financiero de los hospitales
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