Gestión de Recursos Humanos en Hospitales

H. K. Mamatha, N. Shalini, Divya Rao y Arehally M. Mahalakshmi

Capítulo del Libro “A Guide to Hospital Administration and Planning” D. Bhatia et al. (eds.) https://doi.org/10.1007/978-981-19-6692-7_4

Nota: Hace unos meses publiqué una serie de posteos en el blog sobre la gestión del Talento humano, pero leyendo este libro, de origen Hindú, conceptual, concreto y moderno, publicado por Elsevier, me pareció interesante compartir con Ustedes, para que signifiquemos la importancia que tienen las personas, los integrantes de los equipos de salud en las instituciones, sin ellos, sin que logremos que pongan su capacidad, la mejor actitud, la empatía, el propósito, el alma y la pasión en la atención del paciente nada ocurrirá, y solo hablaremos de un lugar gélido donde el conocimiento ilustrado guarda su teorías alejadas de la ciencia de la implementación. Carlos Alberto Díaz

Introducción

La gestión de recursos humanos (HRM) es la gestión de estos grupos poseedores de competencias específicas en una organización.

El recurso humano de una organización está compuesto por las capacidades, esfuerzos y habilidades de todas las personas que trabajan para esa organización.

Los recursos humanos se consideran “activos” valiosos y vitales para el crecimiento y desarrollo de la organización.

 Los recursos humanos competentes y motivados con su dinamismo ayudan a alcanzar sus objetivos y a construir una organización dinámica. La cantidad y la calidad de los recursos humanos determinan en gran medida el desempeño y la productividad de una organización, lo que pone de relieve la necesidad de una gestión eficaz y eficiente de su personal para el sustento y el crecimiento continuo.

La gestión de recursos humanos es un concepto multidisciplinario y es una integración de muchos campos, como la gestión, la sociología, la economía, la psicología y el comportamiento organizacional. Es con esta integración que las prácticas y funciones de gestión de recursos humanos afectan los resultados de desempeño de las organizaciones. Dado que la gestión de recursos humanos involucra a las personas y se trata de gestionar a las personas en el trabajo, no existe la mejor manera de gestionar que ver como participan en los procesos.

Los seres humanos son seres complejos con necesidades complejas, y la mayoría de las veces estas necesidades son dinámicas y cambian constantemente. Por lo tanto, para una gestión eficaz de los recursos humanos, las causas y condiciones proporcionadas por la organización son esenciales.

En una organización, tres componentes básicos: personas, propósito y estructura, son importantes, y el más importante de ellos es el componente de personas.

La gestión de recursos humanos es tanto una ciencia como un arte, ya que abarca conocimientos, principios y técnicas bien organizados y trata a los seres humanos con sentimientos y emociones.

Requiere conocimiento, habilidad y un enfoque humano para tratar de manera efectiva con las personas en el trabajo para lograr los objetivos organizacionales.

Esto es aún más relevante en un hospital, ya que es una empresa de servicios que trata con pacientes y el servicio es prestado por humanos, personas que atienden a personas.

Nota. Como bien decía Francisco Maglio, es una diada donde una confianza (paciente) se encuentra con una conciencia (Médico). En la actualidad propugnamos la visión en que todos los integrantes de los equipos de salud en primer y última instancia somos cuidadores.

4.1.1 Significado, definición y objetivos

Significado La gestión de recursos humanos está constituida por dos términos principales:

(1) recurso humano y

(2) gestión.

RRHH significa personas en el trabajo, y la dirección ha extraído sus conceptos y principios de varias disciplinas como la psicología, la sociología, la economía, la antropología y la estadística.

La gestión de recursos humanos (HRM) es el proceso de varios aspectos relacionados, desde el empleo de personas, la provisión de capacitación, la compensación adecuada, el desarrollo de políticas y estrategias para retenerlos.

Definición

Leon C. Megginson se refirió a los recursos humanos como «el conocimiento total, habilidades, habilidades creativas, talentos y aptitudes de la fuerza laboral de una organización, así como los valores, actitudes, enfoques y creencias de los individuos involucrados en los asuntos de la organización [1]».

La Asociación Americana de Administración dijo: «La Administración de Recursos Humanos es el campo de la administración que tiene que ver con la planificación, organización y control de varias funciones operativas de adquisición, desarrollo, mantenimiento y utilización de una fuerza de trabajo para que: (a) los objetivos para los cuales se establece la empresa se logren de la manera más eficiente y económica posible. b) se cumplan al máximo los objetivos del personal de todas las categorías; y, c) los objetivos de la comunidad sean debidamente considerados y atendidos».

Edwin B. Flippo definió la gestión de recursos humanos como «la planificación, organización, dirección y control de la adquisición, el desarrollo y los recursos con el fin de que se logren los objetivos individuales y sociales».

Objetivos

El objetivo principal de la gestión de recursos humanos es garantizar la disponibilidad de mano de obra competente y dispuesta a una organización.

Scott, Clothier y Spiegel [2] explicaron los objetivos de la gestión de recursos humanos de la siguiente manera:

• Obtener un desarrollo individual óptimo y relaciones de trabajo cordiales entre empleadores y empleados y entre empleados

• Moldear los recursos humanos para que se adapten a las necesidades a diferencia de otros recursos físicos Estos objetivos de la gestión de recursos humanos se pueden clasificar de la siguiente manera (Fig. 4.1):

1. Objetivos sociales: Asegurar la responsabilidad social de la organización en la que se tengan en cuenta las necesidades y desafíos de la sociedad y disminuir la influencia de tales demandas en la organización. Las organizaciones deben utilizar sus recursos para el beneficio de la sociedad de manera ética, y no hacerlo puede dar lugar a restricciones.

2. Objetivos de la organización: Garantizar la eficacia de la organización haciendo que el departamento de gestión de recursos humanos ayude a la organización a alcanzar sus objetivos principales. Este departamento debe servir al resto de la organización y no como un departamento independiente.

3. Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento a un nivel adecuado a las necesidades de la organización asegurando que los recursos humanos satisfagan las demandas de la organización. El valor del departamento no debe ser más caro que el costo de la organización.

4. Objetivos personales: Ayudar a los empleados a cumplir sus metas personales y garantizar que estas metas mejoren la contribución del individuo a la organización. Es muy importante cumplir con los objetivos personales de los empleados para mantenerlos, motivarlos y retenerlos.

Si los empleados no están satisfechos, la rotación de empleados puede aumentar además de disminuir el rendimiento.

Societario Cumplimiento de la ley Beneficios para los empleados Relaciones con la gerencia y el sindicato

Organizacional Planificación de recursos humanos Reclutamiento y selección Colocación Capacitación y desarrolloEvaluación

Funcional Colocación. Valoración. Evaluación

Personal: Colocación. Capacitación y desarrollo. Valoración de los empleados. Compensación. Evaluación individual de los empleados.

4.1.2 Alcance y funciones

El alcance de la gestión de recursos humanos es muy amplio e incluye todas las actividades principales en la vida laboral de un trabajador, desde el momento de su entrada en una organización hasta que abandona la organización.

Las actividades importantes de la gestión de recursos humanos incluyen la planificación de los recursos humanos, el análisis de puestos de trabajo, el diseño de puestos, la contratación, la remuneración, la motivación y el mantenimiento de los empleados y las relaciones laborales.

La gestión de recursos humanos es una función del personal, y el papel del gerente de recursos humanos es asesorar a los gerentes de línea en toda la organización y proporcionar recursos humanos en el número, la calidad correcta, el momento y el costo correctos (Fig. 4.2). Las funciones de los gerentes de recursos humanos se pueden clasificar en términos generales como funciones gerenciales y funciones operativas.

Las funciones gerenciales incluyen la planificación, la organización, la dotación de personal, la dirección y el control.

Las funciones operativas incluyen la contratación, el análisis de puestos, la planificación de los recursos humanos, el reclutamiento, la selección, la colocación, la inducción, la formación y el desarrollo, la evaluación, el desarrollo de la gestión, el crecimiento y la planificación de la carrera, la remuneración, la evaluación de los puestos de trabajo, la administración de los salarios, los incentivos, las bonificaciones, los beneficios complementarios y el mantenimiento de las relaciones con los empleados (Fig. 4.3).

Papel de los gerentes de recursos humanos

Los gerentes de recursos humanos deben desempeñar múltiples funciones y administrar diversas funciones. Deben tener un conocimiento profundo de la organización y sus complejidades y complejidades. La profesión del directivo puede definirse como «el desempeño de varios roles o conjuntos de acciones planificadas vinculadas a su posición» [3]. Estos pueden clasificarse en tres grupos: informativos, interpersonales y decisionales (Fig. 4.4)

Dave Ulrich [4] afirmó que RRHH desempeña cuatro funciones clave:

1. Papel de socio estratégico: convertir la estrategia en resultados y construir organizaciones que creen valor

2. Rol del agente de cambio: garantizar que el cambio ocurra y que suceda más rápido

3. Rol de defensor de los empleados: gestión del talento del capital de conocimiento dentro de la organización

4. Función administrativa: garantizar que las cosas sucedan al ritmo requerido para satisfacer las necesidades.

4.1.3 Habilidades requeridas para los gerentes de recursos humanos

Teniendo en cuenta el papel diverso que deben desempeñar los gerentes de recursos humanos, debe considerarse que las habilidades requeridas para ellos también son múltiples. Deben poseer cualidades de cabeza y corazón para llevar a cabo sus funciones con eficacia y eficiencia. Estas habilidades se pueden considerar como:

1. Habilidades técnicas

2. Habilidades cognitivas

3. Habilidades interpersonales

4. Habilidades de comunicación

5. Empático

6. Tolerancia

7. Carácter

8. Agradable

9. Confidentes

10. afecto y cordialidad

11. Con múltiples conocimientos: finanzas, ventas, marketing, operaciones, etc.

Las competencias que se esperan de un gerente de recursos humanos son los dominios del negocio, de los recursos humanos, del cambio y la credibilidad personal [5].

En las organizaciones sanitarias, la demanda de un servicio de calidad a un coste mínimo puede plantear retos en cuanto a la gestión de los recursos y la utilización óptima de los recursos disponibles.

4.1.4 Reclutamiento

El reclutamiento es una función importante de los gerentes de recursos humanos, y contratar al candidato adecuado puede proporcionar un activo a la organización. El reclutamiento es un paso en el proceso de contratación seguido de la selección y colocación del candidato.

La planificación de los recursos humanos y el análisis de los puestos de trabajo son los pasos preliminares que proporcionan insumos para el proceso de contratación en las organizaciones. La cantidad y calidad de las personas a contratar se basan en el plan y la necesidad.

El suministro del candidato adecuado en el momento adecuado y en el puesto adecuado garantiza el buen funcionamiento de la organización sin comprometer la productividad. Teniendo en cuenta la diversidad de la fuerza laboral en las organizaciones de atención médica/hospitales, es particularmente importante planificar los requisitos de antemano para la contratación.

El reclutamiento es «el proceso de atraer candidatos para un puesto de trabajo en una organización». Cuando existe una vacante para un puesto de trabajo, se inicia el reclutamiento. La selección es un «proceso de contratar a la persona adecuada para un trabajo adecuado en el momento adecuado y a un costo adecuado».

 La selección sigue a la contratación. Edwin B. Flippo [6] definió el reclutamiento como «el proceso de buscar a los candidatos para el empleo y estimularlos a postularse para puestos de trabajo en la organización». Dale Yoder [7] definió el reclutamiento como «un proceso para descubrir las fuentes de mano de obra para cumplir con los requisitos del horario de dotación de personal y emplear medidas efectivas para atraer esa mano de obra en número adecuado para facilitar la selección efectiva de una fuerza de trabajo eficiente».

El propósito de la contratación es

1. Evaluar los requerimientos presentes y futuros del PRH de la organización y el análisis de puestos de trabajo

2. Mejorar el grupo de candidatos a un puesto de trabajo a un coste mínimo

3. Asegurar el éxito del proceso de selección

4. Determinar la composición de la fuerza laboral para cumplir con las obligaciones legales y sociales de la organización

5. Identificar a los posibles solicitantes de empleo y a los candidatos apropiados

6. Aumentar la eficacia tanto de la organización como del individuo en términos de objetivos a corto y largo plazo

7. Evaluar la eficacia del proceso de contratación La creación de una política de contratación adecuada es el primer paso en el proceso de contratación eficiente.

Según Dale Yoder, «la política de reclutamiento tiene que ver con la cantidad y la cualificación de la mano de obra». La política ofrece directrices generales para el proceso de dotación de personal. La política de contratación ayuda a garantizar el proceso de contratación. La política de contratación depende del sistema de organización. Cada organización formula una política de reclutamiento, que permite encontrar a la persona mejor calificada para cada trabajo y retener las mejores y más prometedoras oportunidades para toda la vida, es decir, el crecimiento profesional. El proceso de reclutamiento implica la planificación, el desarrollo de estrategias, la búsqueda, la selección, la evaluación y el control. Para la contratación de candidatos se tienen en cuenta tanto los métodos de contratación directos como los indirectos. Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas [8].

El reclutamiento interno consiste en cubrir puestos de trabajo vacantes con los empleados que trabajan en la organización, y el reclutamiento externo consiste en reclutar personas del mercado laboral externo para cumplir con los requisitos laborales. Las fuentes de reclutamiento interno incluyen a los empleados existentes, exempleados y referencias de empleados. Las fuentes de reclutamiento externo incluyen bolsas de empleo, agencias de empleo, anuncios, campañas de reclutamiento en el campus, visitas sin cita previa y por escrito, reclutamiento en línea/Internet, redadas o caza furtiva.

El reclutamiento se inicia debido a una de las siguientes razones [2]:

• Vacantes: surgen debido a la expansión y el crecimiento del negocio, la diversificación, la necesidad de más fuerza laboral o la separación de empleados como resultado de una promoción, transferencias, jubilación, terminación, discapacidad permanente del empleado o muerte para abordar la escasez de mano de obra

• Ventaja competitiva: preocupaciones organizacionales para lograr más negocios que antes

• Expandir el negocio:  durante el período de recuperación del ciclo económico

• Demanda del mercado: aumento de la demanda debido al crecimiento de la población que requiere más bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la población

• Aumento del nivel de vida: aumento de la demanda de los mismos bienes y servicios y nuevas necesidades emergentes que deben satisfacerse

4.1.5 Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo son un proceso continuo en una organización. La capacitación es esencial para que los empleados desempeñen sus funciones de manera efectiva. La formación es el proceso de impartir habilidades específicas. El desarrollo se refiere a las oportunidades de aprendizaje con el objetivo de ayudar a los empleados a crecer, que no tienen por qué estar orientadas a las habilidades. El desarrollo proporciona a los empleados los conocimientos y actitudes necesarios que les serán útiles en puestos más altos.

Edwin Flippo [9] definió la capacitación como «el acto de aumentar las habilidades de un empleado para hacer un trabajo en particular». Es «un proceso de aprendizaje de la secuencia de la conducta programada».

Según Michael Armstrong [10], «el entrenamiento es el desarrollo sistemático de los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por un individuo para realizar adecuadamente una tarea o trabajo determinado». Las organizaciones son sistemas dinámicos y necesitan un cambio continuo en los procesos y las técnicas. Esto requiere una fuerza laboral dinámica que esté continuamente mejorando sus habilidades y mejorando sus conocimientos. Esto constituye la base para la formación de los empleados en las organizaciones. El proceso de formación comienza con la evaluación de las necesidades de formación de los empleados. Esto incluye garantizar la preparación de los empleados para la capacitación, proporcionar un entorno de aprendizaje, garantizar la transferencia de la capacitación, seleccionar el método de capacitación apropiado y, en última instancia, evaluar el programa de capacitación (Fig. 4.5).

Tipos de formación

La formación depende de la evaluación de las necesidades y del método de formación. Los métodos de formación pueden clasificarse en términos generales como formación en el puesto de trabajo y métodos de formación fuera del puesto de trabajo y, a veces, una combinación de ambos. Los enfoques de la formación son (Fig. 4.6):

• Formación en competencias: explicar, relacionar, respetar, animar, dar retroalimentación

• Formación de actualización

• Formación multifuncional

• Formación en equipo

• Formación de la creatividad: romper con la realidad, generar ideas innovadoras, retrasar el juicio (lluvia de ideas)

• Formación en diversidad

• Alfabetización

• Formación en orientación Dependiendo de la necesidad y el objetivo, se debe seleccionar el método de formación adecuado.

El resultado de la capacitación depende del compromiso tanto de la gerencia como de los empleados en la realización de los objetivos.

La formación en un hospital se imparte a los empleados para las siguientes necesidades:

• Proporcionar mejores servicios a los pacientes

• Minimizar el desperdicio

• Cubrir puestos más altos

• Promover medidas de seguridad

• Garantizar que se enseñe a los empleados a operar eficazmente las nuevas máquinas que se instalan o es probable que se instalen pronto Al final de la formación, se realiza una evaluación de los resultados de la formación para comprender la eficacia de esta. Los beneficios de la formación son tanto para el empleado como para el empleador.

El proceso de evaluación se explica como «cualquier intento de obtener información (retroalimentación) sobre los efectos de un programa de formación y de evaluar el valor de la formación a la luz de esa información» [11].

4.1.6 Evaluación del desempeño

Una vez que los empleados se unen a las organizaciones, su evaluación es un componente crítico. La evaluación del desempeño es la evaluación del desempeño de un individuo con respecto a su trabajo y su potencial de desarrollo en ese trabajo. La evaluación del desempeño es un evento único que se realiza anualmente, y la gestión del desempeño es un proceso continuo, dinámico y continuo.

Según Edwin B. Flippo [6], «la evaluación del desempeño es la calificación sistemática, periódica e imparcial de la excelencia de un empleado en los asuntos relacionados con su trabajo actual y su potencial para un trabajo mejor».

En palabras de Dale Yoder, [7] «La evaluación del desempeño se refiere a todos los procedimientos formales utilizados en las organizaciones de trabajo para evaluar las personalidades, las contribuciones y el potencial de los miembros del grupo». La evaluación del desempeño es un programa formal en una organización que no solo evalúa la contribución de los miembros a la organización, sino que también tiene como objetivo reconocer el potencial de las personas.

Según la Organización Internacional del Trabajo, «una evaluación regular y continua de la calidad, cantidad y estilo del desempeño, junto con la evaluación de los factores que influyen en el desempeño y el comportamiento de un individuo, se denomina evaluación del desempeño».

La evaluación del desempeño se lleva a cabo para cumplir con ciertos objetivos, que incluyen la decisión sobre el aumento del salario, las oportunidades de promoción, la identificación de las necesidades de capacitación y desarrollo, la retroalimentación de los empleados, el establecimiento de objetivos y el sometimiento de los empleados al estrés para un mejor desempeño. Un proceso ideal de evaluación del desempeño no solo debe proporcionar la base para gestionar el negocio de hoy, sino también para desarrollarlo en el futuro [12]. Los métodos de evaluación del desempeño se clasifican como métodos tradicionales o convencionales y modernos, y la elección de la evaluación se basa en la necesidad (Fig. 4.7).

También se pueden clasificar en:

(a) Métodos de evaluación individual: MBO, BARS, técnica de incidentes críticos

(b) Métodos de evaluación de múltiples personas: método de 360 grados, método de clasificación, método de comparación por pares y método de distribución forzada.

Los usos de la evaluación del desempeño como áreas de función de la gestión de recursos humanos incluyen:

1. Administración de sueldos

2. Programa de selección

3. Programa de capacitación y desarrollo de empleados

4. Decisiones sobre la promoción, transferencia y despido de los empleados.

5. Programa de quejas y disciplina

6. Planificación de recursos humanos

La evaluación del desempeño suele ir seguida de una entrevista de evaluación. Esta entrevista involucra tanto al supervisor como al subordinado, en la que el supervisor y el subordinado revisan la evaluación para identificar fortalezas y debilidades y remedios para superar la debilidad.

La entrevista de evaluación se realiza para lograr los siguientes objetivos:

• Cambiar el comportamiento de los empleados que carecen de desempeño y que no cumplen con los objetivos organizacionales o individuales.

• Mantener el comportamiento de los empleados cuyo desempeño cumpla con los requisitos.

• Reconocer a los empleados que exhiben excelentes comportamientos de desempeño y asegurarse de que continúen haciéndolo.

4.1.7 Leyes relacionadas con la gestión de recursos humanos

El derecho laboral es el «conjunto de leyes, resoluciones administrativas y precedentes» que abarcan la relación entre «empleadores, empleados y organizaciones laborales» en relación con las cuestiones de derecho público.

El término «trabajo» significa «trabajo productivo», especialmente el trabajo físico realizado a cambio de un salario.

El derecho laboral, también conocido como derecho laboral, es «el conjunto de leyes, resoluciones administrativas y precedentes que abordan los derechos legales y las restricciones de los trabajadores y sus organizaciones». Incluye diferentes aspectos que abarcan las relaciones entre sindicatos, empleadores y empleados. El derecho laboral define los derechos y obligaciones de cada uno de ellos como trabajadores, miembros del sindicato y empleadores en el lugar de trabajo.

 El alcance de la ley laboral incluye:

• Relaciones laborales: certificación sindical, relaciones laborales y gerenciales, negociación colectiva y prácticas laborales injustas o poco éticas.

• Seguridad de los empleados en el lugar de trabajo.

• Salario mínimo, horas de trabajo, permisos, vacaciones, despidos improcedentes, procedimientos relacionados con despidos e indemnizaciones por despido.

Las leyes laborales se pueden clasificar en dos categorías:

• Derecho laboral colectivo, que es la relación tripartita entre el empleado, el empleador y el sindicato.

• Derecho laboral individual, que se refiere a los derechos de los empleados en el trabajo y a través del contrato de trabajo.

Los objetivos de la legislación laboral son:

• Protección de los trabajadores

• Promover relaciones laborales cordiales

• Preservar la salud y la seguridad de los trabajadores

• Proteger los intereses de las mujeres y los niños

• Establecer un sistema jurídico

En los hospitales, el papel de un administrador será garantizar la seguridad de sus propios empleados frente a las infecciones asociadas a la asistencia sanitaria y protegerlos con medidas preventivas. La seguridad y los beneficios de los empleados son cruciales para la retención del personal.

Los principios de la legislación laboral son los siguientes:

1. Justicia social: Distribución equitativa de los trabajadores y empleados. Protección de los trabajadores contra los efectos nocivos para su salud, seguridad y moralidad.

2. Igualdad social: Flexibilidad en la legislación laboral para ajustarse a las necesidades de la sociedad laboral.

3. Seguridad social: Acción colectiva frente a los riesgos sociales.

4. Justicia social: Establece los estándares que deben establecerse para la legislación laboral.  

4.1.8 Desafíos para la gestión de recursos humanos en la atención médica

La gestión de recursos humanos es una de las responsabilidades más importantes y complejas de la administración hospitalaria. Siendo el ser humano el epicentro de los hospitales, es imperativo contar con buenas prácticas de RRHH. El producto del hospital es el servicio a las personas brindado por su personal con una variedad de habilidades. Los consumidores de estos servicios son enfermos físicos y/o mentales y se les prestan servicios dentro de las cuatro paredes del hospital. Los pacientes individuales requieren necesidades únicas y, por lo tanto, deben personalizarse y adaptarse para satisfacer sus requisitos. La naturaleza del servicio requerido también varía según la necesidad del paciente, la mayoría de las veces en circunstancias extremas. En un hospital, la situación también varía entre el nacimiento, el sufrimiento, la enfermedad y la muerte. Todas estas circunstancias únicas requieren personas que tengan una combinación de habilidades y destrezas. El servicio que se presta puede no ser realizado por un individuo, sino por un equipo de miembros dedicados, pero con el objetivo común de atender al paciente. La comunicación, la coordinación y el trabajo en equipo son cruciales para brindar una atención de calidad.

Son muchos los cambios que se están produciendo en el ámbito sanitario, especialmente en el entorno VUCA, lo que aumenta los retos existentes:

• Consolidación organizativa

• Disminución de los márgenes afectados por menores reembolsos

• Avance de la tecnología

• Consumidores que exigen una mejora en el rendimiento clínico

• Fuerzas ambientales volátiles

• Fuerzas de mercado inciertas

Las cuestiones clave para la gestión de RRHH incluyen:

• Hacer más con menos debido a la escasez de mano de obra

• Cumplir con los estándares de calidad

• Implementar la diversidad planificar y proporcionar una atención culturalmente competente

• Capacitar a los trabajadores de la salud para las tecnologías modernas

• Lograr el equilibrio en la vida profesional y personal

• Estrategias de planificación de la sucesión

• Abordar cualquier desequilibrio en las prácticas de la administración en comparación con los objetivos de la política nacional

Por ejemplo, el objetivo de las políticas de salud es desarrollar la APS, mientras que el objetivo de los programas de formación es formar médicos especializados: 

• Desajustes entre la oferta y la demanda en la mano de obra

• Disparidad en la calidad: debido a las brechas entre los programas de capacitación y los requisitos de la política de salud de la nación

• Distribución desigual de la fuerza laboral: entre regiones, áreas, profesiones y categorías, organizaciones de salud y especialidades

• Cambio de paradigma en las expectativas de los pacientes desde el resultado clínico hasta la experiencia de servicio completa

Circunstancias ambientales únicas de los empleados: industria/hospital

• Demanda de atención promocional y preventiva junto con servicios curativos y terapéuticos

• Capacitación y retención de la fuerza laboral

• Desarrollo de una fuerza laboral multitarea

• Garantizar la rendición de cuentas por parte de la fuerza laboral (Fig. 4.8)

4.1.9 Tendencias emergentes

Los hospitales también están evolucionando con el tiempo, al igual que sus empleados. Los avances en la tecnología y su integración en las operaciones han requerido innovaciones y reformas en todas las funciones de un hospital.

La digitalización de las operaciones, la gestión de los registros electrónicos de los pacientes y el aumento de la concienciación sobre los derechos de los empleados y los pacientes han convertido a la administración hospitalaria en una unidad compleja. Desde la contratación de empleados hasta la formación y la evaluación, la tecnología desempeña un papel crucial. La gestión de los empleados a través del Sistema de Información de Recursos Humanos (SIRH) y la auditoría de RRHH garantiza la fiabilidad y la transparencia en sus funciones. La capacitación de la fuerza laboral para enfrentar los desafíos que plantean los avances tecnológicos es un proceso dinámico y continuo para los gerentes de recursos humanos. Las prácticas y beneficios de bienestar de los empleados ayudan a retener a los empleados. La calidad de los servicios a través de acreditaciones y certificaciones ha sido obligatoria. La tecnología de la información e Internet han cambiado la forma en que funcionan los hospitales, y se prefieren la telemedicina y la teleconsulta para las citas de rutina.

El turismo médico es otro aspecto en el que los hospitales con buena reputación y calidad de servicios pueden admitir pacientes internacionales y mejorar su marca. Todo esto requiere una fuerza laboral dedicada y cualificada para enfrentar los desafíos y funcionar de manera eficiente. Teniendo en cuenta la naturaleza diversa del trabajo y el aumento de la carga de trabajo, muchas de las funciones de recursos humanos se han externalizado, como la gestión de nóminas, la contratación, la formación y las auditorías, y otras actividades.

La telesalud, la atención remota o la atención domiciliaria es el próximo cambio que influye en la gestión de los recursos humanos en los hospitales. Esto requiere un conjunto diverso de empleados que sean expertos en tecnología con el conocimiento digital requerido y la flexibilidad para adaptarse a diversas condiciones de trabajo. La robótica, la inteligencia artificial y los avances tecnológicos transformarán la prestación de atención médica en todas las disciplinas.

References

1. Megginson, Leon C., Personnel and Human Resources Administration, Richard d. Irwin Inc., Homwood, Illinois, 1977, p.4

2. Walter Dill Scott, Robert C.  Clothier and William R.  Spriegel, Personnel Management: Principles, Practices and Points Of View (New York: McGraw-Hill, 1977), p. 85.

3. Henry Mintzberg (1973) The Nature of Managerial Work.

 4. Dave Ulrich, “Human Resource Champions” (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997).

5. Yeung. A, Brockbank. W, and Ulrich. D (1994), “Lower Cost, Higher value: Human Resource Function in Transformation, “Human Resource Planning, 17(3).

6. Edwin B Flippo (1984) personnel management, sixth edition-Hill International Edition, Management series.

7. Dale Yoder (1975) – Personnel Management and Industrial Relations, Prentice Hall of India, New Delhi.p.63.

 8. Terry L.  Leap and Michael D.  Crino, Personnel and Human Resource Management (New York: Maxwell Macmillan International Editions, 1990), p. 204

9. Edwin B. Flippo (1984), Personnel Management (New York: McGraw–Hill), p. 200.

10. Michael Armstrong (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed. (London: Kogan Page, p. 543.

11. C. Hamblin, Evaluation and Control of Training (Maidenhead: McGraw–Hill, 1974) referred by Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed. (London: Kogan Page, 2001), pp. 570.

12. Stephen Williams, “Strategy and Objectives” in Frances Neale (ed.) Handbook of Performance Management (Mumbai: Jaico Publishing House, 2002), p. 7