Kjeld haraldo Aij y Maurits Teunissen
Nota del blog: Este es un artículo sobre la Gestión Lean Healthcare, muy bien respaldado bibliográficamente, escrito muy claramente, que merece ser leído más de una vez. Lean es una gestión que tengo la satisfacción de practicar e impulsar en cada lugar que me toco ejercer una posición de jefatura, en los procesos de organización de hospitales privados y públicos, al ser una filosofía, que se sustenta en la calidad, la logística, la mejora continua de los procesos, el liderazgo, y en la capacidad de autodesarrollo de las personas, su escasa difusión, la necesidad de manejar poder, resultados más en el corto plazo, soportar los embates de las crisis, la puja distributiva, los dominios sociotécnicos, (los sindicatos, las asociaciones) que lleva tiempo y estudio entenderlo y aplicarlo. Pero una vez que es vivido y compartido la organización fluye, incluye a los pacientes y sus integrantes crecen, encuentran satisfacción, aprender a querer esa organización, por ello cada día, me aferro más a este forma de gestionar y liderar. Los invito a su lectura, con reflexión, creyendo que esto se puede implementar, no es una modelización, es una realidad y se nota en la actitud de cada persona con una percepción hologramática (significa que en cada persona, se ve el resto de la organización) de atención centrada en la persona. Es una convicción que deseo legar, para que los responsables de cada centro de costos o de responsabilidad la lleven adelante. Siempre lo valoré desde que escribí el libro «innovaciones en la gestión Hospitalaria» en el 2012, lo apliqué en la organización, y desarrollamos más de 32 procesos, que luego llevamos sus resultados a la Asociación de economía. Tomando como referencias en su aplicación al Virginia Mason Medical Center y el liderazgo en el National Health Service.
Introducción
Los crecientes costos de la atención médica se han atribuido a factores que incluyen el envejecimiento de la población, la creciente prevalencia de enfermedades crónicas como la obesidad, la diabetes y el cáncer, tecnologías y productos farmacéuticos costosos y una complejidad cada vez mayor. Al mismo tiempo, el énfasis en la calidad ha llevado a muchas organizaciones de atención médica a reconfigurar sus infraestructuras de gestión, procesos y control de calidad. Un modelo popular utilizado para estas reconfiguraciones es el lean, una filosofía de gestión y metodología de procesos derivada del Sistema de Producción Toyota (TPS) ( Womack et al. , 1990 ).
Lean fue desarrollado para aumentar la eficiencia operativa abordando la calidad, la velocidad y el costo ( Holweg, 2007 ).Lean se centra en la eliminación de desperdicios ( muda ), desniveles ( mura ) y sobrecargas ( muri ) ( Womack, 2006 ).Los orígenes de Lean se encuentran en las estrategias de mejora de procesos diseñadas por Henry Ford ( Womack y Jones, 1996 ),que fueron perfeccionados por ingenieros de Toyota Motor Company entre 1949 y 1975, dando como resultado el TPS. Investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) identificaron el TPS como la mejor práctica y acuñaron el término “Lean” para describir esta forma de hacer las cosas ( Krafcik, 1988 ; Womack et al. , 1990 ).
Si bien se ha utilizado ampliamente en las industrias manufactureras desde la década de 1980, Womack y Jones no propusieron su aplicación a la atención sanitaria hasta 1996. Desde entonces, Lean se ha implementado ampliamente (aunque a menudo parcialmente) en hospitales y sistemas de salud y se ha convertido en el enfoque más frecuentemente reportado en la literatura sobre gestión de atención médica, representando más de la mitad de todas las referencias ( Mazzocato et al. , 2014 ). .Este creciente cuerpo de investigación muestra que la implementación exitosa de Lean requiere un cambio en todo el sistema y que es necesario un liderazgo efectivo para catalizar y sostener ese cambio ( Aij, Aernoudts y Joosten, 2015 ; Al-Balushi et al. , 2014 ; Dombrowski y Mielke, 2014 ; Ghosh y Sobek, 2015 ).
En una organización eficiente, el liderazgo garantiza que todos los empleados estén plenamente comprometidos e involucrados en las actividades de mejora diaria ( Dombrowski y Mielke, 2013 ). Por el contrario, las iniciativas lean a menudo fracasan cuando los líderes no son capaces de captar y transmitir la necesidad de un cambio sistémico ( Al-Balushi et al. , 2014 ; Waring y obispo, 2010 )o gestionar por proceso, en lugar de por resultado ( Toussaint, 2015 ).En los entornos sanitarios, el valor se define desde la perspectiva del paciente. El cambio hacia el pensamiento lean requiere el desarrollo de una cultura en la que los empleados estén empoderados y alentados a realizar mejoras ( Drotz y Poksinska, 2014 ).
La aplicación de Lean a la atención de la salud, como muchos han argumentado, debe modificarse debido a la alta variabilidad del “producto” (salud para individuos únicos con constelaciones únicas de síntomas) en comparación con la uniformidad constante de los productos de fabricación ( Renaud, 2014). ).
La mayor parte de la literatura existente sobre atención sanitaria lean se centra en la implementación de lean en una organización; Se reconoce que el liderazgo es importante, pero los atributos y comportamientos específicos de los líderes Lean exitosos en el cuidado de la salud no han sido bien definidos. Falta literatura sobre el comportamiento del liderazgo en organizaciones lean ( Mann, 2014 ; Dombrowski y Mielke, 2013 ).
Antecedentes teóricos
Dombrowski y Mielke (2013)propuso un modelo conceptual para un sistema integrado de liderazgo lean. Su modelo conceptual, que no es específico de la industria, incluye cinco principios básicos de liderazgo lean: cultura de mejora, autodesarrollo, calificación, gemba y hoshin kanri . Todos los cinco componentes contribuyen al concepto central del equipo como unidad central activa en un entorno eficiente. Los equipos que incluyen trabajadores de primera línea son fundamentales para el compromiso de los empleados y la mejora de procesos. Cada uno de los cinco principios se describe en los siguientes párrafos.
La cultura de mejora abarca todas las actitudes y comportamientos que crean un esfuerzo continuo por la perfección. Si bien los líderes buscan prevenir el fracaso, cuando éste ocurre, lo ven como una oportunidad para mejorar. Las fallas se investigan para determinar sus causas fundamentales, que se abordan para garantizar que la falla no vuelva a ocurrir. Todas las personas de la organización (empleados, dirección, junta directiva) son parte de una cultura de mejora. Los trabajadores de primera línea implementan los procesos, mientras que los líderes coordinan la resolución de problemas y la gestión de procesos del equipo.
La necesidad de autodesarrollo se basa en la conciencia de que la transición hacia un liderazgo eficiente exige nuevas habilidades de liderazgo, algunas de las cuales son innatas y otras deben aprenderse. Los líderes Lean deben comportarse como modelos a seguir y utilizar las habilidades de liderazgo necesarias. Tanto los líderes como los trabajadores cuentan con la tutoría de un sensei , quien proporciona retroalimentación y orientación objetivas. Los líderes también deben aprender a utilizar herramientas lean específicas, como los ciclos planificar-hacer-verificar-actuar.
La cualificación de los empleados implica fomentar la participación y el aprendizaje de los empleados, a menudo al estilo de un aprendiz. Los empleados calificados están en mejores condiciones de participar en la mejora continua, la resolución de problemas y otras actividades lean. Este proceso debe ser guiado por un coach para ayudar a establecer rutinas diarias y desarrollar un entorno de mejora continua sostenible.
Gemba , el cuarto principio del modelo de liderazgo lean de Dombrowski & Mielke, requiere que los líderes vayan al lugar donde se crea valor. La palabra japonesa gemba significa literalmente “lugar real” y, en términos simples, se refiere al entorno donde ocurren los procesos de valor agregado ( Liebengood et al. , 2013 ).
Como principio de liderazgo, gemba se refiere a la necesidad de que los líderes lean comprendan lo que sucede en primera línea y comprendan los problemas y procesos con los que se enfrentan sus empleados.
Las caminatas gemba periódicas también muestran el aprecio del líder por el trabajo de los empleados en la creación de ese valor.
Los líderes Lean siguen cinco “reglas de oro del gemba ” cuando ocurre un problema: ir al gemba ; controlar; tomar contramedidas temporales; encontrar la causa raíz; y estandarizar. La facilidad con estos cinco pasos es una habilidad central de liderazgo.
Hoshin kanri , a veces llamado “gestión de objetivos” o “implementación de políticas”, es un método para alinear los objetivos con el enfoque en el cliente en todos los niveles. Hoshin kanri utiliza un enfoque sistémico para la mejora, combinando todos los equipos para alinearse con el mismo objetivo estratégico. Aunque cada equipo tiene un objetivo diferente a corto plazo, hoshin kanri proporciona la dirección general para que los equipos en combinación logren objetivos a largo plazo. Los líderes Lean desarrollan estrategias y objetivos a largo plazo y coordinan el trabajo de los equipos.
El modelo de liderazgo de Dombrowski y Mielke se muestra en la Figura 1 .
Objetivo de la investigación
Si bien Dombrowski y Mielke brindan una visión general de las acciones y comportamientos del liderazgo lean, ofrecen poca información sobre los atributos y características de los líderes lean efectivos. Además, su modelo no es específico de la atención sanitaria. Pocos investigadores han investigado la cuestión de los atributos de liderazgo ideales para lograr un pensamiento eficiente en la atención sanitaria. Buscamos llenar ese vacío revisando sistemáticamente la literatura sobre principios de liderazgo y, utilizando Dombrowski y Mielke (2013)modelo conceptual de liderazgo Lean, desarrollando un modelo teórico paralelo para el liderazgo Lean en el cuidado de la salud.
Métodos
Realizamos una revisión narrativa sistemática de artículos publicados sobre liderazgo lean, otros modelos de liderazgo y atención médica para evaluar los atributos de los líderes lean y su contribución a los entornos de trabajo lean. Se buscaron sistemáticamente términos relevantes utilizando las bases de datos MEDLINE (a la que se accede a través de PubMed), EMBASE y Emerald. La sintaxis de búsqueda se basó en las variables identificadas en la pregunta de investigación: atributos, liderazgo lean, liderazgo y atención médica. Los criterios de inclusión iniciales fueron artículos en inglés que describieran un estudio empírico o que comprendieran una revisión secundaria teórica publicada en revistas revisadas por pares. Las fechas se limitaron al período 2000-2016, ya que la implementación lean en la atención de salud comenzó a principios de la década de 2000. Se excluyeron los artículos que no abordaban el liderazgo o la atención médica, al igual que los artículos que no abordaban los atributos de los líderes.
Los 32 artículos elegidos se leyeron en su totalidad y se codificaron para evaluar los cinco principios del liderazgo eficiente descritos por Dombrowski y Mielke (2013) .Los “atributos” se relacionaron con “cultura de mejora”, “autodesarrollo”, “calificación”, “ gemba ” y “ hoshin kanri ( Figura 2 ).«
Resultados
Un total de 32 artículos cumplieron los criterios de inclusión y se incluyeron en la revisión (ver www.researchgate.net/profile/Kjeld_Aij ). Estos incluyeron 11 artículos relacionados con el liderazgo lean y 21 artículos que discutieron otros estilos de liderazgo. Los diseños de los estudios variaron ampliamente e incluyeron dos revisiones bibliográficas sistemáticas y cuatro informales; ocho análisis de estudios de caso, dos encuestas, cuatro entrevistas; cuatro artículos de punto de vista; cuatro análisis teóricos; y siete artículos conceptuales. Varios artículos combinaron métodos, como revisiones de literatura con entrevistas o estudios de casos. De los 32 artículos, 30 se basaron principalmente en datos cualitativos.
Los resultados se clasificaron según los cinco principios del liderazgo lean identificados por Dombrowski y Mielke (2013) .y los atributos asociados en el cuidado de la salud se describieron a continuación ( Tablas II-VI ):
- Cultura de mejora: la identidad de la tarea, la retroalimentación, la autonomía, la creencia en la mejora y la honestidad fueron los atributos centrales de los líderes que implementaron con éxito una cultura de mejora. Estos atributos enfatizan la necesidad de que los líderes reconozcan la importancia de involucrar a los empleados en iniciativas lean, adopten ellos mismos modelos de mejora y reconozcan honestamente las fallas y las vean como oportunidades de mejora. Los empleados suelen reconocer errores en los procesos de trabajo pero no son capaces de solucionarlos por sí solos. El líder lean debe apoyar a los empleados para mejorar la mejora en todos los niveles de la jerarquía de la organización.
- Autodesarrollo: los líderes Lean exitosos están abiertos a desarrollar sus propias competencias y habilidades. Algunos atributos necesarios para ser un líder lean dependen de la personalidad del líder y otros atributos deben aprenderse y desarrollarse. El autodesarrollo estaba relacionado con los atributos de mostrar interés, facilitar recursos, inteligencia emocional, visualizar la grandeza, ser consciente del propio estado y tener las habilidades para motivar, inspirar, estimular y facilitar (Al-Balushi et al . , 2014; Hopkins et al. , 2011 ; Kent, 2006 ; Millward y Bryan, 2005 ).La literatura no categorizó los atributos; sin embargo, los atributos que apoyan el autodesarrollo crean el mecanismo para que los líderes se conviertan en modelos a seguir.
- Calificación: los atributos de calificación encontrados en la literatura fueron: empoderamiento, confianza, comunicación, claridad, gobernanza y coherencia, y adecuación al propósito ( Albrecht y Andreetta, 2011 ; Antonio y col. , 2007 ; Kent, 2006 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 ; Corcel, 2012 ; Willis et al. , 2016 ).Estos atributos permiten a los líderes apoyar el desarrollo de los empleados, tanto individual como colectivamente. El desarrollo de los empleados suele ocurrir a través de la capacitación, pero en el pensamiento Lean, el desarrollo en el lugar donde ocurre el trabajo también es de vital importancia ( Dombrowski y Mielke, 2013 ).
- Gemba : el líder lean conserva el gemba como lugar de aprendizaje y acción ( Dombrowski y Mielke, 2014 )y realiza caminatas gemba periódicas en público con atención, reconocimiento, compromiso, centrándose en las relaciones líder-empleado, comunicación y equidad ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Braithwaite y cols. , 2007 ; Glavin y Chilingerian, 2010 ; Kent, 2006 ; Corcel, 2012 ).El líder se gana la confianza de los empleados demostrando compromiso y mostrándose honesto, benévolo y expresando un comportamiento bien intencionado ( Braithwaite et al. , 2007 ).De esta manera, se construye confianza en la relación líder-empleado. Tanto la comunicación verbal como la no verbal ayudan a generar confianza. Aunque gemba se refiere al lugar donde se realiza el trabajo, el propósito de los atributos no es encontrar la causa raíz de los problemas. Sin embargo, una mayor interacción con los empleados conducirá a una mejor identificación de errores y errores en los procesos.
- Hoshin Kanri : el líder lean es el responsable último de implementar el principio de hoshin kanri en la organización. Los atributos de liderazgo asociados con hoshin kanri fueron definir y proporcionar valor; demostrar principios de lean; comunicación; y adaptación de roles (Al-Balushi et al. , 2014; Angood y Shannon, 2014 ; Drotz y Poksinska, 2014 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 ; Pronovost y Marsteller, 2014 ; Corcel, 2012 ).Estos atributos ayudan al líder a centrarse en los procesos de mejora continua y la alineación estratégica de actividades, procesos y objetivos, mantener un enfoque en el cliente y actuar dentro de la estructura jerárquica de la organización de atención médica.
Discusión
El propósito de esta revisión sistemática de la literatura fue proporcionar información sobre los atributos aplicables de los líderes lean en el cuidado de la salud. Utilizando el modelo de liderazgo desarrollado por Dombrowski y Mielke (2013) ,Identificamos los atributos correspondientes del liderazgo descritos en la literatura sobre liderazgo lean y otra literatura sobre liderazgo en atención médica. Los atributos aplicables para los líderes Lean en el cuidado de la salud se han identificado mediante la aplicación de cinco principios de liderazgo Lean: cultura de mejora, autodesarrollo, calificación, gemba y hoshin kanri . Además, encontramos una superposición significativa entre atributos, muchos de los cuales contribuyen a la realización de más de un principio.
Principios y atributos
Cultura de mejora
Todos los artículos de esta revisión abordaron directa o indirectamente la importancia de la capacidad del líder para fomentar y mantener una cultura de mejora ( Dombrowski y Mielke, 2013 ) .en toda la organización sanitaria. Toussaint y Berry (2013)definen lean en sí como “una actitud de mejora continua”. (pág. 75).
Nuestra revisión identificó cuatro elementos que los líderes lean deberían utilizar para mejorar la cultura: identidad de la tarea, retroalimentación, autonomía, creencia en la mejora y honestidad ( Caldwell, 2014 ; Crump, 2008 ;Dannapel et al. , 2014; Drotz y Poksinska, 2014 ; Corcel, 2012 ; Toussaint y Berry, 2013 ).
La identidad de la tarea es el grado en que un empleado completa una unidad completa de trabajo y percibe la contribución individual al producto completo ( Drotz y Poksinska, 2014 ).
En el entorno lean, la retroalimentación sobre el desempeño laboral se ofrece a través del control visual y la gestión diaria.
Los líderes Lean deben proporcionar la infraestructura para que se produzca retroalimentación en el lugar de trabajo, asignando tiempo, recursos y creando estructuras de apoyo.
La retroalimentación debe complementarse con autonomía, que proporcione a los miembros del equipo un sentido de agencia y respeto. Drotz y Poksinska (2014)diferenciar entre autonomía responsable – “la medida en que un empleado tiene responsabilidad y autoridad para tomar decisiones” – y autonomía de elección – “la medida en que un empleado tiene libertad con respecto a los procedimientos y horarios de trabajo” (p. 180).
Los líderes pueden fomentar la autonomía de los trabajadores de la salud desarrollando y capacitando equipos autogestionados, descentralizando la autoridad, compartiendo el poder y empoderando a los equipos para que participen en la toma de decisiones ( Caldwell, 2014 ; Crump, 2008 ; Drotz y Poksinska, 2014 ).
Al apoyar la autonomía, los líderes ayudan a los empleados a sentirse conectados con el equipo y a hacer un esfuerzo por superar y no aceptar la complacencia ( Berg y Black, 2014 ; Caldwell, 2014 ; Corcel, 2012 ).
Para lograr una cultura de mejora continua, la alta dirección debe permitir que los empleados más cercanos a los problemas a resolver asuman el papel de “maestros solucionadores de problemas” ( Toussaint y Berry, 2013 ,pag. 75).
Los líderes eficaces creen en la mejora ( Crump, 2008 ; Kent, 2006 ; Mazzocato et al. , 2014 ; Micallef y Straw, 2014 ; Millward y Bryan, 2005 ).Los líderes deberían poder articular los resultados que desean ver de las actividades de mejora ( Kent, 2006 ).Los médicos pueden ser especialmente eficaces en esta capacidad, ya que su conocimiento clínico puede crear argumentos basados en evidencia para actividades de mejora ( Angood y Shannon, 2014 ).La cultura organizacional a menudo se ve como un componente básico ( Berg y Black, 2014 ),y el líder lean debe garantizar que la cultura esté dedicada a la calidad.
La honestidad se identificó como un atributo esencial tanto en los modelos de liderazgo lean como en otros ( Caldwell, 2014 ; Corcel, 2012 ).
En un entorno lean, el fracaso se ve como una posibilidad de mejorar y la honestidad permite a los líderes admitir y aprender de los errores ( Aij, Aernoudts y Joosten, 2015 ; Al-Balushi et al. , 2014 ).
Los líderes honestos ayudan a construir una cultura en la que todos los trabajadores adoptan el enfoque para identificar errores en los procesos sin culpar a los individuos. En la cultura lean, decir “no hay problema” es un verdadero problema (Toussaint y Berry, 2013).
Autodesarrollo
De los 32 artículos incluidos en esta revisión, 30 señalaron la necesidad de autodesarrollo de los líderes, ya sea en forma de capacitación formal, experiencia práctica o coaching. Como principio del liderazgo lean, el autodesarrollo se basa en la premisa de que los líderes lean deben presentarse como modelos a seguir. El autodesarrollo estaba relacionado con los siguientes atributos: mostrar interés, facilitar recursos, inteligencia emocional, visualizar la grandeza, ser consciente del estatus y desarrollar habilidades ( Marinelli-Poole et al. , 2011 ; Sloan et al. , 2015 ; Toussaint y Berry, 2013 ).
Al-Balushi et al. (2014)descubrió que los líderes lean eficaces muestran interés en los empleados y su trabajo; Estos líderes también garantizan que haya recursos disponibles para que los empleados establezcan iniciativas lean. Hopkins y cols. (2011)proponen que los programas de desarrollo del liderazgo que integran la inteligencia emocional y el coaching son esenciales para desarrollar los elementos humanos del liderazgo. Al igual que el equipo de Al-Balushi, señalan la importancia de movilizar recursos; por ejemplo, permitir que los médicos participen en un programa de desarrollo de liderazgo mientras trabajan.
Los líderes que visualizan la grandeza también tienen más éxito en el logro de resultados ( Kent, 2006 ).En su descripción de los factores de liderazgo necesarios para el autodesarrollo, Kent (2006)se centra en visualizar la grandeza y gestionarse a uno mismo. Los líderes exitosos visualizan un futuro positivo, como el atleta que se visualiza a sí mismo cruzando una línea de meta. Crean y comunican una visión compartida del futuro, que “motiva, enfoca y crea un sentido de valor e importancia” (p. 54). Gestionarse a uno mismo es la capacidad de mantener la conciencia del propio comportamiento, pensamiento y sentimientos, y de elegir conscientemente cómo uno se presenta a los demás.
La literatura sobre liderazgo Lean mencionó específicamente el uso de un sensei , o mentor, como coach, mientras que en otra literatura revisada se describieron diversos modelos de coaching. Hopkins y cols. (2011)Tenga en cuenta que los entrenadores dan retroalimentación sobre el desarrollo de nuevos comportamientos, aumentando la autoconciencia de los líderes emergentes. El diálogo prolongado entre el líder y el entrenador puede mejorar la inteligencia emocional.
Los líderes necesitan habilidades para motivar, inspirar, estimular y facilitar el desarrollo de otros ( Millward y Bryan, 2005 ).y también deben ser conscientes de la necesidad de adquirir esas habilidades. Estas habilidades son esenciales para el trabajo central del líder Lean de empoderar a los miembros del equipo, y cuando los líderes aplican estas habilidades, es más probable que el personal realice los cambios necesarios para la implementación Lean (Al-Balushi et al. , 2014).
Calificación
El principio de cualificación en liderazgo lean se define como el desarrollo a largo plazo de los empleados y su aprendizaje continuo ( Al-Balushi et al. , 2014 ; Dombrowski y Mielke, 2013 ).Esta revisión mostró que los siguientes atributos de liderazgo parecen respaldar la calificación: empoderamiento, confianza, compromiso, comunicación, clarificación, gobernanza y coherencia, y adecuación al propósito ( Albrecht y Andreetta, 2011 ; Antonio y col. , 2007 ; Kent, 2006 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 ; Corcel, 2012 ; Taher et al. , 2016 ; Willis et al. , 2016 ).
La calificación se basa en el empoderamiento del liderazgo y la confianza mutua. Empoderar a los líderes alienta y permite activamente a los seguidores convertirse ellos mismos en líderes. Los comportamientos de liderazgo empoderadores incluyen liderar con el ejemplo, compartir información, entrenar y mostrar preocupación por los empleados ( Albrecht y Andreetta, 2011 );En particular, estos comportamientos reflejan los comportamientos de liderazgo discutidos con frecuencia en la literatura lean ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Al-Balushi et al. , 2014 ; Drotz y Poksinska, 2014 ). Al Balushi et al. (2014)descubrió que la capacitación puede alentar a los empleados a involucrarse en el pensamiento Lean. La confianza está relacionada con un aumento de las responsabilidades de los empleados y conduce a una menor participación del líder ( Kent, 2006 ).Los atributos de la confianza identificados fueron propiedad y crédito a los propietarios. El líder se gana la confianza de los empleados demostrando experiencia, humildad, interés y justicia ( Caldwell, 2014 ).Por el contrario, el líder eficaz confía en la fuerza laboral bien calificada, lo que le permite centrarse en la estrategia y la dirección en lugar de la microgestión ( Kent, 2006 ).
El compromiso se produce cuando los empleados se guían por un liderazgo que genera empoderamiento ( Albrecht y Andreetta, 2011 ; Drotz y Poksinska, 2014 ).
El empoderamiento del liderazgo conduce a un mayor empoderamiento psicológico y compromiso de los empleados, lo que, a su vez, crea un mayor compromiso y una menor intención de rotación ( Albrecht y Andreetta, 2011 ). Willis et al. (2016) observó que los niveles de compromiso del personal dependían en gran medida de la capacidad de los líderes para hacer que las personas se sintieran escuchadas; un alto compromiso se asoció con cambios positivos en los procesos.
El compromiso surgió como un componente crítico de la calificación y como producto del empoderamiento ( Albrecht y Andreetta, 2011 ; Antonio y col. , 2007 ; Willis et al. , 2016 ).Los líderes promueven el compromiso cuando apoyan y alientan a los trabajadores, mejorando el flujo de diálogo en todos los niveles de la organización ( Antony et al. , 2007 ; Willis et al. , 2016 ).Del mismo modo, cuando los líderes están comprometidos, los empleados se sienten más empoderados y es más probable que se comuniquen con quienes están en el poder. Willis et al. (2016)observó que el compromiso crea la oportunidad de recibir retroalimentación sobre pequeños cambios, comprender cómo los empleados implementan los cambios e identificar resistencias entre los empleados.
La calificación de los empleados incluye el desarrollo a largo plazo y el aprendizaje continuo. Taher et al. (2016)sugieren que el desarrollo de competencias clave en la alta dirección es necesario, pero debe complementarse con un enfoque “de abajo hacia arriba” que se centre en el desarrollo de competencias en el personal de primera línea. Kent (2006)describe dos procesos que apoyan la calificación: empoderar al “nosotros” y comunicar para obtener significado.
Para empoderar al “nosotros”, los líderes otorgan la propiedad de los proyectos a los empleados, generando así confianza mutua entre el líder y los empleados.
El líder debe dar crédito a los “dueños” del proyecto, animando así a los empleados a asumir responsabilidades y esforzarse por obtener resultados positivos.
Los líderes necesitan aclarar los resultados y su conexión con la visión, dirección, orientación y sentido de propósito de la organización ( Antony et al. , 2007 ; Berg y Black, 2014 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 );también necesitan identificar quién es responsable de cumplir con las medidas de desempeño. El líder debe otorgar a los empleados mayores responsabilidades y autoridad a través de la comunicación bidireccional, el trabajo en equipo y las reuniones ( Drotz y Poksinska, 2014 ).
Los empleados deben tener responsabilidad, de lo contrario no habría un sentido de propiedad y desempeño de la tarea ni de efectividad del desempeño ( Drotz y Poksinska, 2014 ; Millward y Bryan, 2005 ).
La comunicación es otro pilar de la cualificación. Los líderes eficaces apoyan su comunicación, aumentando así el compromiso de los empleados ( Antony et al. , 2007 ).
Son alentadores, lo que promueve el flujo de diálogo y empodera a los empleados ( Willis et al. , 2016 ).Los líderes exitosos comunican bien la información y escuchan atentamente, generando así confianza y obteniendo más información. Son capaces de comunicar no sólo hechos y datos, sino también transmitir ideas, implicaciones y una comprensión profunda de un tema, una habilidad definida como comunicación para obtener significado ( Kent, 2006 ).
La clarificación de atributos incluye visión, dirección y guía ( Steed, 2012 ).
Los tres subatributos permiten a los empleados ser responsables y rendir cuentas de su desempeño o trabajo.
Las competencias adicionales incluyen gobernanza y coherencia, adecuación al propósito e innovación ( Marinelli-Poole et al. , 2011 ).
La gobernanza y la coherencia mantienen la conexión con la misión, la visión, los valores y los objetivos de la organización.
Además, el líder debe ser capaz de reconocer las capacidades y competencias de los empleados, lo que le permitirá identificar oportunidades de desarrollo para los empleados y garantizar su idoneidad para el propósito. Los líderes deben identificar y promover el talento entre los empleados ( Marinelli-Poole et al. , 2011 ).
Cuando todos los empleados son competentes y no ponen en riesgo a otros, la confianza crece. La coherencia proporciona los medios para evaluar las competencias en múltiples disciplinas en entornos operativos complejos ( Marinelli-Poole et al. , 2011 ).
Este hallazgo refleja el de Liker y Meier (2007).observación de que las personas son la parte más esencial del sistema Lean, que se basa en la capacidad y voluntad de todos los empleados para identificar y resolver problemas. Cuando no se fomenta la creatividad y el talento en los empleados, se produce muda (desperdicio) ( Licker y Meier, 2007 ).
gemba es el lugar donde ocurre la atención y también lo que aporta, información, logística de insumos y mantenimiento de la funcionalidad de la estructura.
El principio de gemba es central para el liderazgo lean, enfatizando el concepto central de que los líderes deben involucrarse con las personas que realizan el trabajo que agrega valor ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Al-Balushi et al. , 2014 ; Toussaint y Berry, 2013 ; Womack y Jones, 2003 ).
En un estudio etnográfico sobre el liderazgo lean contemporáneo en la atención sanitaria, Aij, Visse y Widdershoven (2015)describen “ir al gemba ” como un componente esencial del liderazgo eficiente y una herramienta crítica para la resolución de problemas. Si bien la acción de la caminata gemba es sencilla (el líder va al lugar donde se realiza el trabajo), ciertas actitudes y atributos del líder son clave para que las caminatas gemba tengan éxito .
Los líderes eficaces abordan las recorridas gemba con cuidado, reconocimiento, compromiso, centrándose en las relaciones líder-empleado, comunicación y equidad ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Braithwaite y cols. , 2007 ; Glavin y Chilingerian, 2010 ; Kent, 2006 ; Corcel, 2012 ).Además, las caminatas gemba deben realizarse públicamente y se debe reservar tiempo para las visitas al frente.
Estos hallazgos se hacen eco de los de Toussaint y Berry (2013 ,pag. 8) sugerencia de que los líderes lean reserven una “zona libre de reuniones” de dos horas cada día para caminatas gemba , durante las cuales deberían buscar respetuosamente la opinión de los trabajadores de primera línea a través de preguntas socráticas ( Toussaint, 2015 ).
El líder lean eficaz demuestra cuidado y reconocimiento durante las caminatas gemba al reconocer el valor del trabajo de los empleados, alentarlos y brindarles recompensas emocionales ( Antony et al. , 2007 ; Kent, 2006 ).
El líder debe demostrar que se preocupa y reconoce a la persona y el trabajo realizado realizando visitas periódicas y altamente visibles, de modo que pueda responder las preguntas de todos los empleados y responder a los resultados en tableros de métricas visuales ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Corcel, 2012 ).
Los subatributos del reconocimiento son el estímulo, las recompensas emocionales (presencia, visibilidad y atención) y el reconocimiento. El líder debe prestar atención al trabajo y desempeño de los empleados y reconocerlo. Toussaint y Berry (2013)observe que lean “pone patas arriba el liderazgo” (p. 79), lo que requiere que la alta dirección confíe y apoye a los trabajadores de primera línea para innovar y resolver problemas. Cuando un líder no valora ni reconoce a los empleados, estos responderán menos a la organización y a las necesidades del cliente o paciente ( Kent, 2006 ; Corcel, 2012 ).Los líderes que demuestran reconocimiento a través de los subatributos demuestran que valoran el trabajo de los empleados, ven el trabajo realizado y ven el desempeño de los empleados.
El atributo compromiso permite la confianza a través de la capacidad de un líder de ser honesto, benevolente y expresar un comportamiento bien intencionado ( Braithwaite et al. , 2007 ).Cuando los empleados del líder son médicos y enfermeros, administrativos el compromiso a través de un liderazgo confiable tiene un impacto positivo en el desempeño clínico y organizacional ( Hewison et al. , 2013 ).
El líder debe ganarse la confianza de los empleados siendo honesto y benevolente, y mostrando un comportamiento bien intencionado ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Braithwaite y cols. , 2007 ; Kent, 2006 ).
En la relación líder-empleado, la confianza evoluciona a partir de la confianza en la integridad de cada uno. La comunicación es clave para el desarrollo de la confianza, ya que implica el intercambio de información verbal y no verbal ( Braithwaite et al. , 2007 ).La capacidad de leer señales y expresiones no verbales es importante para comprender las intenciones de alguien. La confianza se logra a través de la confianza en la relación líder-empleado. Estos atributos se corresponden con el principio gemba de trabajar con una pequeña proporción líder-empleado ( Dombrowski y Mielke, 2014 ).
Un proceso justo es esencial para la capacidad del líder de generar y mantener la confianza ( Glavin y Chilingerian, 2010 ).Un proceso justo consiste en compromiso, explicación y claridad de expectativas. El compromiso involucra a los empleados en las decisiones, la explicación hace que los empleados comprendan por qué se toman las decisiones y la claridad de las expectativas proporciona a los empleados un conjunto de reglas que se aplican a los nuevos estándares. El líder debe “hablar lo que se habla y seguir el camino” ( Glavin y Chilingerian, 2010 ).Desafortunadamente, este proceso no se utiliza con frecuencia, ya que muchos líderes temen que conduzca a una pérdida de poder y control; y no pensar que los empleados priorizarán las decisiones que sean mejores para la organización, en lugar de para ellos mismos ( Glavin y Chilingerian, 2010 ).
Hoshin kanri
El principio lean de hoshin kanri exige centrarse en el cliente y alinear los objetivos en todos los niveles. Los líderes Lean en atención médica deben mantener ambos elementos a la vanguardia mientras trabajan para mejorar la atención al paciente y los procesos en toda la organización. Toussaint y Berry (2013)
Utilice el término “unidad de propósito” para transmitir la coordinación, alineación y priorización necesarias para que la organización alcance hoshin kanri .
De esta investigación surgieron cuatro atributos clave de liderazgo que respaldan el principio de hoshin kanri : definir y proporcionar valor; demostrar principios de lean; comunicación; y adaptación de roles ( Drotz y Poksinska, 2014 ;Al-Balushi et al. , 2014; Pronovost y Marsteller, 2014 ; Angood y Shannon, 2014 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 ; Corcel, 2012 ).
En las iniciativas lean exitosas, el valor se define y proporciona en toda la jerarquía de la organización de atención médica ( Al-Balushi et al. , 2014 ; Antonio y col. , 2007 ).
Hay muchos clientes en las organizaciones de atención médica, incluidos pacientes y sus familiares, cuidadores, comisionados, contribuyentes, compañías de seguros y otros ( Al-Balushi et al. , 2014 ).
El líder lean debe definir el valor para cada grupo ( Al-Balushi et al. , 2014 ; Pronovost y Marsteller, 2014 ).El líder que define y proporciona valor ofrece el subatributo de autonomía a los empleados, lo que, a su vez, reduce la resistencia al cambio ( Drotz y Poksinska, 2014 ).
Los líderes Lean que demuestran su conocimiento de los principios Lean son más eficaces a la hora de romper jerarquías y alinear objetivos en toda la organización ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Al-Balushi et al. , 2014 ; Taher et al. , 2016 ).
Debido a que las organizaciones de atención médica tienden a estar estructuradas jerárquicamente, es esencial un fuerte apoyo para la Lean por parte del equipo de liderazgo ( Al-Balushi et al. , 2014 ).
El líder lean debe demostrar los principios de lean a través de los subatributos de apoyo, compromiso y comprensión (Al-Balushi et al. , 2014). Al demostrar los principios, el líder permite al personal implementarlos también.
La comunicación clara se identificó como una competencia importante del líder de atención médica y, en la literatura lean, esencial para hoshin kanri (es una implementación estratégica de la gestión por objetivos ( Angood y Shannon, 2014 ; Pronovost y Marsteller, 2014 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 ).
Los líderes deben comunicarse periódicamente con los empleados en todos los niveles de la organización para garantizar que se difunda la información y conocer las experiencias, problemas y sugerencias de los empleados.
La comunicación se ve reforzada por el líder que permanece en contacto, es capaz de aclarar y transmite información de manera concisa y clara.
Los líderes de atención médica utilizan la comunicación para facilitar el contacto, mejorar el desempeño, responsabilizar a los empleados y crear y mantener relaciones.
El líder debe poder comunicarse con clientes internos y externos, creando y manteniendo relaciones tanto con individuos como con grupos.
Además, el líder debe adaptarse a roles especiales, como campeón y animador, para asegurarse de que los mensajes se comuniquen claramente y se formulen en forma de “qué, por qué y cómo” ( Steed, 2012 ).
Complejidad de atributos
Los atributos identificados en esta investigación revelan una compleja red de influencia en los comportamientos de liderazgo. Aunque hemos correlacionado cada atributo con un principio específico, aparecen varios atributos entre los principios. Además, si bien ciertos atributos pueden parecer similares, sus efectos pueden diferir mucho.
Por ejemplo, la “autonomía responsable”, un subatributo de autonomía” en la cultura de mejora, tiene el efecto de otorgar a los empleados autoridad sobre sus tareas y permitirles participar plenamente en la organización ( Drotz y Poksinska, 2014 ).
La autonomía responsable se asemeja al subatributo “definir y proporcionar valor” en hoshin kanri . Sin embargo, en el contexto de hoshin kanri , la autonomía permite al líder lean reducir la resistencia al cambio ( Drotz y Poksinska, 2014 ).y en términos de la calificación del principio, la responsabilidad es un efecto del atributo “confianza” ( Kent, 2006 ).
La “confianza” también abarca múltiples principios. En el contexto del gemba, la confianza surge cuando los líderes comprometidos construyen activamente relaciones líder-empleado interactuando con los empleados en la primera línea ( Aij, Visse y Widdershoven, 2015 ; Braithwaite y cols. , 2007 ; Toussaint y Berry, 2013 ).
El atributo «honestidad» es esencial para generar confianza. Asimismo, la honestidad es un atributo primordial de la cultura de mejora y permite al líder reconocer y aprender de los errores ( Caldwell, 2014 ; Corcel, 2012 ).
En términos de calificación, la confianza es un atributo que apoya el desarrollo de los empleados al permitirles asumir responsabilidades y a los líderes dar un paso atrás.
La “comunicación” es un atributo común a tres principios: calificación, gemba y hoshin kanri .
En la cualificación, la comunicación, tanto verbal como no verbal, es la clave para involucrar a los empleados y desarrollar la confianza en primera línea ( Braithwaite et al. , 2007 ).
En el contexto del gemba , el líder utiliza la comunicación para conectarse con el empleado y evaluar fallas y errores de los procesos. Y en hoshin kanri , la comunicación se caracteriza por los subatributos contacto, clarificación y concisa y claridad ( Angood y Shannon, 2014 ; Pronovost y Marsteller, 2014 ; Marinelli-Poole et al. , 2011 ).
Estos subatributos permiten al líder facilitar el contacto, mejorar el desempeño, responsabilizar a los empleados y crear y mantener relaciones. La comunicación permite al líder mejorar el valor para el cliente y transmitir información e ideas a través de los sistemas jerárquicos de atención médica.
El “apoyo” abarca los principios de autodesarrollo, calificación y hoshin kanri . En el autodesarrollo, el atributo «visualizar la grandeza» se caracteriza por el subatributo «apoyar con entusiasmo» y «apoyar positivamente».
El efecto del apoyo es «fomentar la inspiración». En la calificación, el atributo “comunicación” está habilitado por el subatributo “apoyo” y permite al líder crear compromiso, flujos de diálogo y empoderamiento de los empleados.
Hoshin kanri , de la misma manera, incluye el subatributo “apoyo” como un elemento del atributo “demostrar los principios de lean”, con el efecto de provocar el “comportamiento requerido del personal en la estructura jerárquica”.
Por lo tanto, el líder que es hábil para brindar apoyo puede lograr mejores efectos diferentes en cada principio. También es notable que el apoyo sea un subatributo de un atributo para cada principio.
Nuestros hallazgos replican y amplían los de Jim Collins (2001).Hallazgos intersectoriales de que los líderes más transformadores poseen una combinación de los atributos “humildad” y “voluntad” (es decir, determinación). Hemos podido desglosarlos en sus componentes e identificar sus vínculos específicos con los principios de liderazgo lean articulados por Dombrowski y Mielke (2013) .Este hallazgo sugiere que incluso en entornos sanitarios complejos y jerárquicos, las observaciones de Collins siguen siendo válidas.
La semejanza de atributos entre principios es un hallazgo nuevo, que podría explicarse mediante el modelo de Dombrowski (2013), en el que los principios están conectados a través del concepto de equipo. El concepto de equipo es necesario en un entorno lean, y el líder lean coopera, corrige y dirige a cada equipo para que se alinee con otros equipos de la organización.
Todos los ejemplos de atributos y subatributos que se asemejan a atributos en diferentes principios tienen un efecto diferente en la organización o en los empleados. El efecto deseado de los atributos debe ser identificado por el líder Lean.
La descripción general en el anexo de los atributos por principio debería ayudar al líder lean a distinguir el atributo necesario para lograr el efecto deseado.
Trascendencia
A través de esta investigación, hemos identificado comportamientos y atributos específicos de los líderes en entornos de atención médica y describimos su asociación con los cinco principios básicos del liderazgo eficiente descritos por Dombrowski y Mielke (2013) .Nuestros resultados ofrecen a los líderes y organizaciones de atención médica los medios para elegir y aprender conscientemente comportamientos y atributos que contribuyen a una implementación Lean exitosa. Se encontró que varios atributos abarcan uno o más principios, lo que sugiere que el líder que muestra estos atributos puede influir simultáneamente en varios principios Lean a la vez.
Este análisis de los atributos del liderazgo lean ofrece oportunidades para más estudios y aplicaciones. Una fortaleza es la descripción general de los atributos necesarios del liderazgo lean por principio en el anexo. La descripción general permite al espectador o al líder Lean hacer uso de los atributos del liderazgo Lean combinados con el efecto deseado según el principio Lean. Este tipo de descripción general de los atributos del liderazgo lean y su aplicabilidad no se puede encontrar actualmente en la literatura.
Conclusión
Este trabajo contribuye al desarrollo de un nuevo marco para describir los atributos de liderazgo dentro de la gestión eficiente de la atención médica, basado en los principios de liderazgo eficiente descritos por Dombrowski y Mielke (2013) .
Los atributos del liderazgo lean proporcionan una guía para el líder lean y le permiten ajustar el comportamiento para lograr los efectos deseados en los empleados y los procesos organizacionales.
Varios atributos identificados aquí se parecen entre sí, lo que demuestra la compleja relación entre los atributos y principios del liderazgo.
Este resumen de atributos puede proporcionar un modelo para que los líderes de atención médica apliquen lean en sus organizaciones.
