La necesidad de directores médicos capacitados en hospitales

Dr. Carlos Alberto Díaz. Diciembre 14 de diciembre de 2026. Buenos Aires. Argentina. Blog saludbydiaz.

Existe una norma no escrita que la designación de los directores de los hospitales públicos surgen de una «selección» realizada discrecionalmente por las autoridades de los municipios, provincias o nación, según pertenezca o sea financiado el presupuesto de ese hospital, o sea que terminan siendo «comisarios políticos» de las autoridades de turno. Esto pasa no solo en Argentina, sino también en muchos otros países de América Latina. No existe un determinado nivel de competencia o formación que se exija para acceder al cargo, lo que agrava el riesgo en la elección, se realiza más por «amiguismo», «identificación con el proyecto político», «por ser alguien del palo» «es un hombre del intendente». No se exige conocimiento certificado de administración hospitalaria, esto se conoce como «un puesto político». Es otra muestra del desdén de las autoridades políticas en general con la importancia del hospital público.

Cualquier reforma que se quiera impulsar desde la macrogestión será solo iniciativa de las provincias, y salvo algún condicionamiento para hacer estos cambios o incentivos no puede superar el nivel jurisdiccional, el provincial, por lo tanto, en cuanto a la efectivización es un planteo algo teórico.

Pero este es un espacio que intenta poner algunos temas en debate ya que aún no están resueltos y es poco lo que se discute. La experiencia en el aula de 25 años, de enseñar y dirigir postgrados, los que ocupan puestos directivos en los hospitales saben que deben contentar a la dirigencia política que los puso, no hacer grandes cambios, no producir conflictos, un insoportable status quo. El desafío es la burocracia hospitalaria «esta rigidez frena la innovación frustra a los profesionales y limita la calidad del cuidado» . Carlos Alberto Díaz. 2025.

Los hospitales deben ser un hub del sistema de salud y tener los brazos extendidos a la comunidad y funcionar en red. Solucionar los problemas de los pacientes que padecen enfermedades crónicas con complicaciones agudas.

En este contexto, necesitamos gerentes profesionales. Entonces podríamos decir que es necesario que ser director de un hospital sea una profesión. Muchos beneficios derivan de una ocupación que se describe como una «profesión», incluyendo la capacidad de influir en el debate público, como el actual sobre la política sanitaria. La etiqueta de profesión frecuentemente aumenta el estatus, prestigio, poder y legitimidad de una ocupación, lo que normalmente se traduce en recursos y poder adicionales. La administración hospitalaria se evalúa en función de su relación con tres atributos comunes asociados a las profesiones: rasgos colegiales, base de conocimientos y orientación al servicio. El análisis de los trabajos que he desarrollado indica que existen obstáculos importantes que deben superarse antes de que la administración hospitalaria pueda considerarse una profesión basada en estos tres atributos. ¿Porque no es una profesión? Varios factores explican esta falta de consenso epistemológico sobre que es una profesión, incluyendo diferentes perspectivas y metodologías, así como el hecho de que es un concepto dinámico, con muchas ocupaciones que intentan constantemente proteger su «territorio» profesional a la luz de nuevos significados e implicaciones para el término. La «legitimidad» profesional significa más poder e influencia para la ocupación, lo que suele traducirse en recursos adicionales (legales, políticos, financieros y de otro tipo). La recompensa máxima de ser designado como profesión por la sociedad es la supervivencia ocupacional. En el panorama actual, la comprensión de la administración hospitalaria como profesión podría dar mayor credibilidad e influencia a las opiniones de quienes la forman, quizás permitiendo a los administradores hospitalarios tener una voz más pública en los debates nacionales sobre políticas y supervisión. Cronin, C. E., Schuller, K. A., & Bolon, D. S. (2018). Hospital Administration as a Profession. Professions and Professionalism, 8(2), e2112. https://doi.org/10.7577/pp.2112

El conocimiento médico avanza a una velocidad impensada. El médico que dedica su profesión a ser director de un hospital pierde capacidad de actualizarse y mantenerse. Sumado a la incertidumbre de cuanto durará en el cargo. Como hará para reinsertarse en su carrera, cuando deje ser director. En ese caso en que posición. Es natural que nos sea un puesto que sea atractivo por varios motivos. No existe en general un incentivo económico. La profesionalización también exige un continuo. Los hospitales están cambiando drásticamente.

No existe un cuerpo sistemático de conocimientos que los directores de hospitales deban tener, tienen diferentes trayectorias educativas y experiencias profesionales, no se tiene una especificación clara, Glouberman y Mintzberg (2001, p. 80) sugieren «que el modelo profesional—basado en la estandarización de habilidades y conocimientos—apenas se aplica a la gestión, donde nada puede realmente mantenerse en equilibrio y apenas se ha codificado nada significativo con fiabilidad.»

La necesidad de niveles más altos de dominio en todo el campo, la identificación de los conocimientos, habilidades y atributos clave que contribuyen al éxito de las organizaciones y gestores sanitarios, y la medición o evaluación del dominio del aprendizaje de estos aspectos esenciales para el rendimiento profesional. (NCHL, 2006).

En términos de responsabilidades tampoco tienen ventajas, porque son excesivas, hasta patrimoniales, sobre lo que acontece en el ámbito del hospital, en la emergencia, en la sala quirúrgica. la responsabilidad del ejecutivo sanitario hacia la comunidad no termina aquí: abarca el compromiso de mejorar el estado de salud de la comunidad y abordar los problemas sociales que contribuyen a la mala salud, así como trabajar personalmente por el bienestar de la comunidad en general. (ACHE, 2008, p. 86). Se trabaja en nombre de la propia organización, se esta sirviendo a un entorno especializado

¿Porque podría importar en el desempeño del hospital un director médico formado en gestión?.

Con sus decisiones, con su accionar, puede influir en el desempeño hospitalario, en la gestión de las operaciones (Producción hospitalaria), en la política de calidad, de compras, de seguridad de pacientes, de implementación de ecosistemas digitales, aunque también en el desarrollo del recurso humano, y la reducción la mortalidad hospitalaria. La gerencia hospitalaria es fundamental en el ecosistema sanitario, sirviendo como piedra angular de las instituciones sanitarias en todo el mundo. La gestión y organización de los hospitales son componentes fundamentales para garantizar la prestación eficaz de los servicios sanitarios. Los administradores hospitalarios supervisan diversos aspectos de las operaciones hospitalarias, desde la planificación estratégica, liderar, tomar decisiones basados en datos, gestión financiera y la asignación de recursos hasta la mejora de la calidad y la seguridad del paciente. Bhati D, Deogade M S, Kanyal D (October 26, 2023) Improving Patient Outcomes Through Effective Hospital Administration: A Comprehensive
Review. Cureus 15(10): e47731. DOI 10.7759/cureus.47731

Un liderazgo y una gobernanza hospitalarios efectivos son fundamentales para lograr resultados positivos en los pacientes y garantizar la prestación de servicios sanitarios de alta calidad. Los administradores hospitalarios, los directores ejecutivos (CEOs) y los jefes de departamento desempeñan papeles fundamentales en la configuración de la cultura organizativa y en el establecimiento de un marco de excelencia en la atención al paciente. . Los líderes fuertes inspiran y empoderan a sus equipos, fomentando una cultura de colaboración, innovación y responsabilidad. Animan a los profesionales sanitarios a priorizar el bienestar, la seguridad y la satisfacción del paciente en su trabajo. Un liderazgo eficaz también implica planificación estratégica, asignación de recursos y toma de decisiones que estén alineadas con la misión del hospital de ofrecer la mejor atención posible.

Sfantou DF, Laliotis A, Patelarou AE, Sifaki-Pistolla D, Matalliotakis M, Patelarou E: The importance of leadership style on quality of care measures in healthcare settings: a systematic review. Healthcare (Basel). 2017, 5:10.3390/healthcare5040073

Babiker A, El Husseini M, Al Nemri A, et al.: Healthcare professional development: working as a team to improve patient care. Sudan J Paediatr. 2014, 14:9-16.

La mejora de la calidad y la seguridad del paciente son componentes fundamentales de la administración hospitalaria, y lograr estos objetivos requiere implementar medidas específicas. Estas medidas son cruciales para mejorar los resultados en los pacientes y garantizar la prestación de servicios sanitarios seguros, eficaces y de alta calidad. Los administradores hospitalarios son fundamentales para impulsar estos esfuerzos.

Las métricas de calidad y la medición son fundamentales para evaluar y mejorar los resultados para los pacientes. Los administradores hospitalarios deberían establecer sistemas integrales de medición del rendimiento para monitorizar diversas métricas de calidad. Estas métricas abarcan resultados clínicos, adhesión a las mejores prácticas, satisfacción del paciente y otras iniciativas relacionadas. Son herramientas indispensables para evaluar la eficacia de los servicios sanitarios y identificar áreas que requieren mejoras. Al recopilar y analizar de forma constante datos sobre la atención al paciente, los administradores pueden obtener información valiosa sobre el rendimiento del hospital y, a su vez, impulsar esfuerzos continuos de mejora de la calidad. Estos esfuerzos abarcan una serie de iniciativas, que pueden implicar reducir eventos adversos, perfeccionar los procesos clínicos y optimizar la asignación de recursos para mejorar los resultados en pacientes.

La aplicación de sistemáticas de mejora continua, de calidad, de gestión Lean son fundamentales, ofrecen enfoques estructurados para identificar áreas de mejora. Fomentar el involucramiento del personal.

Hughes RG: Tools and strategies for improving quality and patient safety. Agency for Healthcare Research and Quality (U.S.), Rockville; 2008.

Quentin W, Partanen VM, Brownwood I, et al.: Measuring healthcare quality. Busse R, Klazinga N, Panteli D, et al. (eds): European Observatory on Health Systems and Policies, Copenhagen; 2019.

Ellenbecker CH, Samia L, Cushman MJ, Alster K: Patient safety and quality in home care. Agency for Healthcare Research and Quality (U.S.), Rockville; 2008.

Si la formación fuera fundamental, aunque no obligatoria en la gerencia moderna, porque no se invierte en ello y se reconoce adecuadamente la posición. Podría ser algo que con determinadas acciones sería más efectivo y eficiente. Podría ser una decisión instalar competencias con alta tasas de retorno. Formarse en una casa de altos estudios, con un postgrado distinto debiera ser la exigencia. Debe tener un contrato diferente. Tampoco un director puede hacer todo solo, necesita un equipo. Pero desde donde lo incorpora. Quién avala su incorporación. Entonces corresponde elegir personas, o un equipo, o ambas cosas y que termine haciendo un conjunto.

Los directores debe tener una sólida formación en gestión, en las funciones como gerente, en el conocimiento del sector salud de la jurisdicción, estar capacitado en gestión de procesos, tener conocimientos en la cultura de la calidad y la seguridad de los pacientes, en la ejecución presupuestaria, en la organización de los servicios.

Es una capacitación que debiera contratarse en las universidades, con un programa de competencias establecido y con evaluaciones definidas para establecer un ranking y que con ese orden prelativo los candidatos puedan elegir al hospital y a sus colaboradores, estos equipos de gestión debieran tener compromisos que les permitan establecer una orientación en sus acciones. El directivo, sin los mandos medios que acompañen, no se podrá instalar ningún cambio. Se necesita de un departamento de enfermería fuerte, consolidado, con formación en la gestión y que sepan ejecutar. Que sepan comunicar, formar equipos. contener el consumo de los gastos variables.

En ocasiones es una ventaja competitiva tener buenos mandos medios que trabajen en equipo con los directores médicos. Los mandos medios que convierten el flujo de órdenes en flujos de trabajo, son fundamentales para cristalizar los cambios en la gestión, para dar los pequeños nudges que se necesitan para que las personas se empoderen y customicen los momentos de verdad de la servucción. Como un jefe de servicio,

Esta actualidad que transcurre exige un nuevo hospital, y ese nuevo hospital un gerente médico profesional.

Entre sus funciones esta conocer

1. La planificación estratégica para desarrollar planes para el crecimiento y la mejora del hospital, adaptándose a los cambios.
2. Saber implementar y controlar el programa por la mejora de la calidad y seguridad del paciente.
3. Conocer la gestión financiera. supervisar el control presupuestario.
4. Saber establecer los indicadores que le permitan seguir su plan.
5. Actuar como la cara visible del hospital.
6. Conocer los principales aspectos de un programa de digitalización del hospital y la medicina a distancia.
7. Conocer las normas y las leyes.
8. Saber gestionar la crisis.
9. Fomentar la cooperación entre los distintos departamentos.
10. Optimizar la utilización de los recursos desde el equipamiento médico hasta el espacio físico.
11. Generar incentivos a la eficiencia.

Esto lo podrá realizar si desarrolla las siguientes habilidades:

1. Liderazgo transformacional efectivo.
2. Comunicación.
3. Trabajo en equipo.
4. Resolución de conflictos.
5. Toma de decisiones.
6. Indicadores y métricas que permitan seguir la ejecución.
7. Pensamiento estratégico.
8. Adaptabilidad.
9. Empatía.
10. Conocimiento tecnológico y gestión del estrés.
11. Calidad. Seguridad de los pacientes.
12. También actualizarse en con los conocimientos médicos.
13. Cooperación.
14. Aprendizaje continuo.
15. Flexibilidad y gestión del cambio.
16. gestión de personas.

Un gerente profesional con competencia técnica, como cualquier otra especialidad tiene que ser una persona dedicada, este ser su trabajo con dedicación exclusiva y con conocimiento de gestión, compromiso y constancia, relacionarse bien con los niveles medios y con el núcleo operativo, con el pacientes y sus familias.

Imagen gestada con Gemini AI, desde un documento utilizado por Carlos Alberto Díaz en la Universidad Isalud. Hospital María Humphrey Trelew Chubut Argentina. Diciembre 2025.

La gerencia profesional del hospital es un componente importante que las autoridades debieran prestar más atención, apoyar y consolidar, para el bien de la comunidad, del establecimiento y de todos los que trabajan en el.

El management hospitalario desempeña un rol esencial en la configuración de los resultados para los pacientes y en el funcionamiento eficiente del hospital. Según el artículo, una gestión hospitalaria eficaz y profesional no solo asegura una gestión adecuada de los recursos y la calidad de los servicios, sino que también impulsa mejoras en la seguridad, satisfacción y bienestar de los pacientes. Además, la orientación hacia la atención centrada en el paciente, la colaboración interdisciplinaria y la toma de decisiones basada en datos son aspectos clave que potencian la capacidad de los hospitales para adaptarse a los desafíos actuales y futuros. En síntesis, la gestión hospitalaria se presenta como el motor fundamental para alcanzar mejores resultados clínicos, promover la innovación y garantizar la sostenibilidad del sistema de salud.