Geri Mason y Alfred Rosenbloom 586–596
Introducción
En su discurso «Tengo un sueño», el Dr. Martin Luther King usó la frase «la feroz urgencia del ahora» como un apasionado llamado a la acción para crear una sociedad racialmente más justa en Estados Unidos. King también dijo en el mismo discurso: «Nos enfrentamos a la realidad de que el mañana es hoy» y «No existe el concepto de ser demasiado tarde. No es momento para la apatía ni la complacencia. Es momento de actuar con energía y positividad». Estas palabras reflejan acertadamente la crisis de sostenibilidad que enfrenta el mundo entero: el mañana es hoy, y no existe el concepto de ser demasiado tarde.
Las palabras de King también suenan ciertas para la necesidad cada vez más urgente de transformar la educación en gestión mediante la cual la educación y el aprendizaje de gestión responsable (RMEL) se conviertan en el ADN de cada escuela de negocios.
Bien documentado está el cambio de la primacía del accionista a una teoría de la empresa que coloca el propósito ( Gartenberg, 2022 ; Jones-Khosla y Gomes, 2023 ) y la creación de valor social como dos piedras de toque que deben guiar la formación, la estrategia y la evaluación de la empresa. Ahora se entiende que todas las empresas tienen la responsabilidad de ser agentes de beneficio global ( Polman y Winston, 2021 ).
Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) ayudan a las organizaciones a enfocar sus acciones, ya que los ODS identifican 17 objetivos que pueden crear un mundo justo, vibrante, próspero y duradero.
Los informes integrados reflejan las demandas de que las corporaciones sean evaluadas en medidas que se extiendan más allá de ser administradores astutos del capital financiero para ser también administradores justos del capital social y natural (de Villiers, Hsiao y Maroun, 2020 ). Se está produciendo un reajuste radical en el pensamiento sobre lo que es una empresa de mediados del siglo XXI y los valores que la animan.
A medida que las empresas cambian, también debe hacerlo la formación en gestión. La RMEL está en auge, ya que sus áreas de conocimiento centrales, la sostenibilidad, la responsabilidad y la ética, responden directamente a la necesidad de que la formación en gestión forme futuros líderes con los conocimientos, las habilidades y los valores necesarios para crear futuros sostenibles. Por lo tanto, los graduados en gestión deben tener, como mínimo, conocimientos de sostenibilidad ( Yadav y Prakash, 2022 , p. 1).
Actualmente, la implementación de RMEL está fragmentada. Distintas instituciones se encuentran en distintas etapas de integración de RMEL (Azmat, Jain y Sridharan, 2023 ; Papadimitriou, 2023 ). Wersun et al. (2020) señalan correctamente que «La integración de los ODS en una escuela de negocios puede considerarse como un ‘viaje estratégico’ que evoluciona con el tiempo y a través de diferentes etapas» (p. 2). De igual manera, las distintas disciplinas académicas mantienen diversas relaciones con RMEL ( Dordi y Palaschuk, 2022 ). Algunas disciplinas son líderes en la creación de vínculos pedagógicos con los ODS. (Véase el número especial sobre los ODS y la formación en marketing, por ejemplo, Voola et al., 2024).
Moore (2014) acuñó la frase «cruzar el abismo» para describir el peligro que enfrentan muchas empresas tecnológicas al cambiar sus estrategias de marketing, pasando de centrarse en los primeros usuarios (es decir, los visionarios tecnológicos) a un segmento de mercado más nuevo y amplio: la mayoría temprana de los consumidores (es decir, los pragmáticos tecnológicos).
La metáfora es contundente ( Dhebar, 2001 ). Destacamospág. Aquí se presentan dos abismos de Dhebar (2001) :
(1) “El abismo mental” (es decir, la brecha entre los constructos mentales establecidos y los paradigmas fundamentalmente nuevos) y
(2) “El abismo del nuevo modelo de negocio” (es decir, la brecha ocasionada por un cambio de modelo de negocio).
Ambos “abismos” ayudan a explicar por qué la RMEL y el desarrollo sostenible han tenido una aceptación desigual en la educación gerencial global: presentan desafíos significativos a la ortodoxia del pensamiento del siglo XX en torno a los principios básicos del capitalismo, las operaciones y la manufactura, el marketing y el diseño organizacional.
Es muy difícil cambiar una cosmovisión cuando la socialización de doctorados, las agendas de investigación y los materiales de enseñanza refuerzan el paradigma dominante actual.
Para cruzar un abismo, se necesitan herramientas y un plan. En este capítulo, vamos a:
- Adaptar el Marco de los Tres Horizontes de McKinsey a la educación en gestión para que los profesores y administradores tengan una hoja de ruta para el cambio curricular;
- Criticar nuestra situación actual como educadores e investigadores en gestión en términos de cuestiones de sostenibilidad y afirmar que los conceptos emergentes de prosperidad ( Visser, 2022 ) y regeneración ( Reed, 2007 ) son conceptos más útiles para integrar en la educación en gestión que los ODS; y
- Explique la importancia de los conceptos de umbral y argumente que la prosperidad debe enseñarse como un concepto de umbral a lo largo de toda la educación gerencial, convirtiéndose así en la base intelectual para currículos empresariales sólidos y de “sostenibilidad”.
El modelo de los Tres Horizontes de McKinsey
El modelo de los tres horizontes (Baghai, Coley y White, 1999 ) es un marco empresarial desarrollado inicialmente para ayudar a las empresas tecnológicas con innovaciones tecnológicas inicialmente exitosas a evitar el «dilema de los innovadores» ( Christensen, 1997 ), que les exigía defender simultáneamente su negocio principal y sentar las bases para un crecimiento futuro a largo plazo con innovaciones nuevas y disruptivas. Hemos adaptado el marco de los tres horizontes a la formación en gestión y lo presentamos en la Figura 63.1 . Como se señaló, el marco consta de tres líneas, cada una «representa un sistema o patrón en la forma en que se hacen las cosas en un área de interés particular (p. ej., cómo opera una organización, valores particulares en la sociedad o el uso de ciertas formas de tecnología)» ( Sharpe et al., 2016 , pág. 3). Observamos que los tres horizontes se superponen, lo que indica que el trabajo sobre las ideas/conceptos asociados con el siguiente horizonte debe anticiparse e integrarse en la formación en gestión antes de que las ideas/conceptos del horizonte actual se vuelvan obsoletos.
Figura 63.1
Marco de tres horizontes
Fuente : Adaptado de Baghai, Coley y White, 1999.
Rusinko (2010) desarrolló un marco ampliamente aplicado para integrar la sostenibilidad en la educación gerencial. Su marco es una matriz de dos por dos que considera tanto el grado de integración de la sostenibilidad en un currículo (estrecho versus amplio) como las estructuras de entrega necesarias para la implementación (existentes versus nuevas). Godemann, Herzig y Moon ( 2011 ) ampliaron Rusinko (2010) , describiendo cada celda con más detalle y dándole un nombre (por ejemplo, piggy backing, digging deep, mainstreaming y focus), mientras que Molthan-Hill, Parkes, Hill y Singh ( 2024 ) agregaron nuevas dimensiones (y complejidad adicional) al marco al considerar si el enfoque adoptado es integrado, especializado o transdisciplinario y si se están enseñando conocimientos específicos de la materia y habilidades de alfabetización en sostenibilidad.
A diferencia de los marcos descritos anteriormente, elegimos el Marco de los Tres Horizontes por (1) su simplicidad, es decir, es fácil de comprender, y (2) su potencial para fomentar una conversación comprometida del profesorado a medida que consideran problemas complejos e intratables y futuros inciertos. Sharpe et al., 2016 ) , sin empantanarnos en jerga y definiciones técnicas. En nuestra versión del Marco de los Tres Horizontes, hemos asignado a cada horizonte temporal una breve descripción, que creemos que cristaliza el enfoque de cómo visualizar un futuro que aún no ha llegado. «Tenemos opciones respecto al futuro que creamos… [ya que] existen futuros alternativos…» ( Fuller y Tilley, 2005 , p. 184).
Horizonte 1: Dónde estamos ahora: defender y ampliar
Los ODS constituyen un marco útil para reflexionar ampliamente sobre el desarrollo sostenible. Estos 17 objetivos globales (con sus 169 subobjetivos basados en mediciones) no solo constituyen una hoja de ruta para todos los actores sociales sobre dónde deben centrar sus esfuerzos si queremos crear un planeta más justo, próspero y duradero, sino que también constituyen puntos de referencia para medir el logro de los objetivos para 2030. Desde una perspectiva empresarial, los ODS pueden considerarse un logro tangible. matriz de oportunidades. Dentro de cada objetivo, ya operan corporaciones multinacionales, pequeñas empresas, startups y empresas sociales. El interés de la educación en gestión en los ODS es lógico. En nuestro sistema capitalista, estos objetivos proporcionan metas viables con métricas que las acompañan, esenciales para las construcciones mentales actualmente establecidas del capitalismo y la educación en gestión. Las empresas pueden mejorar sus paneles de rendimiento con un conjunto de métricas determinadas por los ODS y argumentar que han hecho lo que la sociedad les ha pedido al agregar algunas métricas de rendimiento adicionales a la base capitalista de las ganancias y el valor para los accionistas. Los Principios de Educación en Gestión Responsable (PRME) han promovido los ODS como centrales para la investigación, la enseñanza, las asociaciones y la identidad institucional de sus miembros ( Morsing, 2022 ). Los ODS pueden, de hecho, impulsar al profesorado y a los administradores a reimaginar la educación en gestión en términos de resultados más sostenibles.
Sin embargo, se prevé que los ODS finalicen en 2030. Existe una mayor conciencia de que muchos de ellos no se alcanzarán (ONU, 2024 ). Esto nos lleva a preguntarnos: ¿qué marco de desarrollo sostenible vendrá después de los ODS? Seguramente habrá uno.
Reafirmamos aquí que los académicos de administración están liderando el camino al proponer nuevas ideas para comprender los propósitos de las empresas a la luz de los desafíos de sostenibilidad de la sociedad. Una de ellas es la distinción entre hacer «menos daño» y «hacer el bien». Esto constituye un cambio fundamental en la forma de pensar sobre la sostenibilidad: «De un enfoque principalmente negativo de minimizar las externalidades no deseadas a un enfoque más positivo centrado en maximizar el valor que los productos y servicios pueden brindar a la sociedad y los ecosistemas naturales» ( Szekely y Dossa, 2017 , p. 3). Polman y Winston (2021) plantean el mismo punto cuando desafían a todas las empresas a ser «NetPositive«. Una empresa NetPositive debe responder a esta única pregunta: ¿Su empresa genera sus ganancias y, por lo tanto, prospera porque está resolviendo los problemas del mundo en lugar de crearlos o contribuir a ellos? En otras palabras, ¿su empresa está haciendo activamente del mundo un lugar mejor porque su negocio está en él? Cuando se dice con franqueza, escuchamos la exhortación de Martin Luther King: «Este es un momento para la acción vigorosa y positiva».
Horizonte 2: Hacia dónde nos dirigimos a continuación: explorar y expandir
El impulso para replantear la relación entre las empresas y la sociedad en términos positivos y afirmativos proporciona una transición fluida hacia el siguiente nivel de pensamiento sobre sostenibilidad: un enfoque en la prosperidad.
Prosperar consiste en trabajar con, y no contra, los complejos sistemas vivos de los que formamos parte. Prosperar significa dedicar tiempo y esfuerzo a comprender las múltiples interconexiones entre las partes, y preguntarse siempre quién —o qué parte del sistema— se beneficia o se ve perjudicada por nuestras acciones. Prosperar es permitir que la naturaleza, la sociedad y la economía prosperen juntas, en lugar de sacrificar unas por otras… Prosperar es la nueva sostenibilidad. ( Visser, 2022 , p. 15)
Creemos que prosperar, como lo describe en detalle Visser (2022) , es un marco general más completo que los ODS para analizar las complejas relaciones que las empresas tienen con la sociedad. Prosperar supone un cambio de paradigma. Si bien los ODS son un conjunto de métricas a las que aspirar, las empresas pueden fácilmente incurrir en un «lavado de imagen de los ODS» (Heras-Saizarbitoria, Urbieta y Boiral, 2022 ), es decir, la simple adición de métricas designadas por los ODS a su panel de rendimiento actual, manteniendo al mismo tiempo sus principios capitalistas profundamente arraigados. En cambio, centrarse en prosperar requiere una reorientación radical hacia una perspectiva holística. Mientras que el «rendimiento» se centra En cuanto a los microresultados de una sola empresa, prosperar reconoce que esta forma parte de un ecosistema económico y humano, y que su propósito es contribuir a la resiliencia a largo plazo y al beneficio de todo ese sistema. Esta perspectiva es mucho más externa y sistemática que el enfoque más introspectivo de la teoría establecida sobre el desempeño individual de las empresas, incluso cuando las métricas de «desempeño» representan objetivos sociales, como los establecidos por los ODS.
Las seis «C» son fundamentales para el desarrollo sostenible: Complejidad, Circularidad, Creatividad, Coherencia, Convergencia y Continuidad ( Visser, 2022 ). En conjunto, una empresa que integra plenamente estos valores en sus procesos y rutinas de toma de decisiones se posiciona como miembro contribuyente de un sistema próspero. Al hacerlo, tomará decisiones de gestión basadas en una relación recíproca y circular con la economía y el planeta en el que prospera, reconociendo que lo mejor para todo el ecosistema es lo mejor para la empresa: un capitalismo con una visión más clara.
Además, cuanto más amplia sea la visión del ecosistema relevante que adopte una empresa, mayores serán los beneficios tanto para la empresa como para el ecosistema. Por ejemplo, una empresa que considera toda su cadena de suministro probablemente se encontrará en un ecosistema global. Esto requiere considerar la complejidad, la continuidad y la circularidad de todo el sistema, lo que impulsa la creatividad para promover el desarrollo de los proveedores, tanto aguas arriba como aguas abajo, y sus respectivos ecosistemas, en lugar de centrarse en un solo segmento (como el enfoque común en el éxito de la empresa individual o la satisfacción de la base de clientes).
Dado que muchas, si no todas, las cadenas de suministro ascendentes comienzan en economías de bajos ingresos, una mentalidad próspera se convierte en una poderosa herramienta de desarrollo económico y humano, ya que reorienta a las economías frágiles y menos desarrolladas para que se vuelvan resilientes y prósperas por sí mismas.
Por ejemplo, la cadena de suministro global de rosas puede comenzar en Kenia, Colombia y Ecuador, con proveedores ascendentes que cultivan, empaquetan, transportan y envían rosas justo antes de su máximo florecimiento a los mercados globales de América, Europa y Asia. Cuando cada entidad de esta cadena de suministro ascendente se compromete a ser una empresa próspera, pasa de simplemente ver a cada socio de la cadena de suministro a través de la lente unitaria del beneficio, participando en transacciones en condiciones de igualdad, a considerar cómo todos los socios pueden volverse más resilientes y robustos mediante el codesarrollo mutuo a largo plazo (es decir, la perspectiva del ecosistema). Al recuperar estas economías de origen desde la periferia, lograr el firme objetivo de prosperar depende de que estas economías prosperen junto con las economías de alto consumo.
Cambiar el propósito operativo de cada empresa hacia la prosperidad requiere cambios significativos en la perspectiva de los líderes, junto con expectativas recalibradas de los accionistas y clientes, ya que estos a menudo impulsan los objetivos operativos en los modelos de gestión tradicionales. Visser (2022) propone un conjunto de seis cambios en la perspectiva de liderazgo que impulsan y/o crean organizaciones prósperas. Estos son: Restauración, Renovación, Responsabilidad, Revitalización, Reconfiguración y Resiliencia. «Estos seis cambios son cómo ponemos en práctica el pensamiento sistémico. Son la forma en que desviamos el colapso de los sistemas vivos complejos hacia vías de prosperidad» ( Visser, 2022 , p. 60). Por lo tanto, la prosperidad es tanto un imperativo de liderazgo como una perspectiva estratégica aplicable a toda empresa.
Horizonte 3: Largo plazo – transformar y crear
La regeneración es la siguiente iteración de la prosperidad. «Un sistema es regenerativo si conserva su capacidad inherente de existir una vez más. La regeneración no se trata de reparar y proteger, sino sobre trabajar con la naturaleza de una manera que permita a un sistema restaurar su capacidad de autoorganizarse y evolucionar continuamente” ( Muñoz y Branzei, 2021 , p. 509). Este es un cambio importante respecto al énfasis de Horizonte 2 en la prosperidad. Mientras que la prosperidad se centra en la organización y en lo que los gerentes, estrategas y otros deben hacer para crear organizaciones prósperas dentro de un ecosistema próspero, la regeneración toma como punto de partida que la humanidad es una parte constitutiva de la naturaleza en lugar de un receptor controlador de sus “recursos” (Konietzko, Das y Bocken, 2023 ). Konietzko et al. (2023) argumentan que los modelos de negocio regenerativos difieren de la sostenibilidad o la circularidad/prosperidad particularmente en sus objetivos y enfoque sistémico amplio porque miran no solo al presente sino también al futuro (re)generativo.
Los ODS se centran en los resultados de hoy; la prosperidad empuja nuestro horizonte temporal hacia los resultados “de mañana”, sin embargo, una mentalidad regenerativa mira si los resultados de mañana Son generativos y producirán resultados deseables en la tercera iteración y posteriores. Debemos cambiar nuestro enfoque desde la perspectiva capitalista tradicional de transferir valor entre individuos en el presente hacia un capitalismo regenerativo, donde el propósito de las empresas es la creación de valor que apoye «la salud de los sistemas socioecológicos [mediante] un proceso coevolutivo» ( Hahn y Tampe, 2021 , p. 456).
El profesorado puede ser escéptico respecto a la regeneración. Sin embargo, ya se están desarrollando modelos tempranos de Educación en Gestión Regenerativa ( Singh, 2024 ), y empresas con visión de futuro, como Danone, Unilever y Walmart, están adoptando la regeneración como la “nueva sostenibilidad” ( Singh, 2024 ). Además, Walls y Vogel ( 2023 ) afirman que la regeneración es especialmente adecuada para África no solo porque África depende menos de las tecnologías heredadas (lo que permite una mayor innovación más rápida), sino también porque los valores africanos, que están orientados a la comunidad y son relacionales, se alinean “con los principios clave de la economía regenerativa que se centra en la acción y la toma de decisiones colaborativas y participativas, a través de perspectivas colectivas y diversas, con el foco puesto en la creación de valor compartido para las partes interesadas” en la que la naturaleza siempre es una parte interesada (p. 326). Esta orientación africana hacia el “colectivismo horizontal” contrasta con los modelos organizativos occidentales que enfatizan la jerarquía, el individualismo y el poder concentrado en unos pocos individuos ( Walls y Triandis, 2014 ).
Prosperar como concepto umbral
La formación en gestión desempeña un papel importante no solo en el desarrollo de las habilidades y capacidades que los estudiantes necesitan para trabajar eficazmente en las empresas, sino también en la socialización de los estudiantes respecto al propósito y los valores de la empresa. Redefinir el éxito como «sostenibilidad» en la formación en gestión no solo pasa por alto el cambio radical de perspectiva que este concepto implica, sino que nos sumerge de nuevo en el debate de larga data (y en gran medida sin resolver) sobre cómo y dónde enseñar «sostenibilidad» en el currículo.
Proponemos algo más audaz: enseñar el progreso como un concepto de umbral. «Cuando el aprendizaje se centra en los problemas, no en el contenido, los estudiantes abordan problemas complejos con una perspectiva sistémica, valiosa para abordar los desafíos paradójicos de nuestra sociedad» ( Cole y Snider, 2019 , p. 1625). Enseñar el progreso como un concepto de umbral prepara a los estudiantes para el cambio de paradigma que defendemos anteriormente.pág. 592
Recomendamos firmemente la enseñanza del éxito en los cursos de negocios de primer año. Idealmente, un curso obligatorio de Introducción a los Negocios (o similar) es el punto de partida lógico para enseñarlo, ya que es relevante para todas las funciones empresariales fundamentales. Como alternativa, el éxito puede ser un objetivo de aprendizaje fundamental en otras clases fundamentales, como Principios de Economía. Cuando a los estudiantes se les enseña éxito en su primer año, comienzan sus cursos principales entendiendo que el éxito es fundamental para sus conocimientos empresariales y para su desarrollo profesional a largo plazo. El éxito se convierte en «un marco cognitivo a través del cual los estudiantes pueden abordar todas las materias dentro de su ámbito de estudio y alcanzar una comprensión más profunda y matizada de su disciplina y su futuro rol en la sociedad» ( Mason y Rosenbloom, 2022 , p. 75).
Al comprenderlo desde la perspectiva del progreso, profesores y estudiantes pueden explorar conjuntamente y, en cursos posteriores del currículo, retomar continuamente preguntas como: ¿Promueve el capitalismo el progreso? En un mundo próspero, ¿puede el éxito del marketing definirse por el aumento de las ventas y el consumo excesivo? ¿Sigue siendo la corporación una estructura organizativa relevante para el progreso? El capitalismo, como sistema económico, seguirá prevaleciendo, pero sus valores los establecen sus participantes. Una comprensión más amplia de nuestras responsabilidades como gerentes es esencial para un mundo próspero.
Los educadores en gestión no deben dejarse frustrar por este desafío, ya que los conceptos de umbral se han aplicado a la enseñanza de la economía ( Davies y Mangan, 2007 ; Karunaratne, Breyer y Wood, 2016 ), el emprendimiento (Geiger et al., 2023 ; Hatt, 2019 ), la contabilidad ( van Mourik y Wilkin, 2019 ), la administración (Wright y Gilmore, 2012 ) y las finanzas (Hoadley, Tickle, Wood y Kyng, 2015 ). De la misma manera, varias cuestiones sociales relevantes para la educación en gestión, como la migración (Hajro, Žilinskaitė y Baldassari, 2022 ), la reducción de la pobreza ( Mason y Rosenbloom, 2022 ), la responsabilidad social corporativa (Vidal, Smith y Spetic, 2015 ) y la sostenibilidad ( Barrett et al., 2017 ; Cole y Snider, 2019 ), se han reformulado como conceptos umbral.
Enseñadas como un concepto de umbral, las seis C de la prosperidad capturan tres de las características más importantes de un concepto de umbral: ser transformador, irreversible e integrador.
Individualmente, las seis C son adoptadas por la educación gerencial a través de diferentes disciplinas y perspectivas. Por ejemplo, la complejidad no solo describe los procesos de negocio, sino también la red más amplia de toma de decisiones estratégicas y pensamiento sistémico. La circularidad es fundamental para la economía, pero también puede extenderse fácilmente a las operaciones de la cadena de suministro y a los sistemas eficientes. La creatividad es muy valorada en el emprendimiento y el marketing, pero es vital para resolver problemas complejos y circulares, así como inherente a la capacidad de pivotar dentro de un sistema. La coherencia, la convergencia y la continuidad son vitales no solo dentro de las empresas, como la relevancia del mercado y la alineación con la misión, sino también dentro del sistema más amplio, ya que la prosperidad se considera para el ecosistema del que forma parte la empresa.
Los estudiantes que aprenden el concepto de prosperidad como umbral serán pensadores sistémicos capaces de visualizar modelos positivos de negocio a todas las escalas. Estos estudiantes abordarán cada curso de gestión desde la perspectiva de lo posible, entendiendo que las decisiones gerenciales tienen el potencial de crear un mundo próspero. El concepto de prosperidad como umbral crea la mentalidad próspera que permite a los gerentes ver el progreso y la vitalidad humana como el propósito central de sus esfuerzos empresariales. Desde el primer día, se desafiará la imaginación moral de los estudiantes y estos desarrollarán su propia iniciativa para ser agentes de cambio
Reflexiones finales
Sin una acción concertada y una intencionalidad clara entre los líderes empresariales, los responsables de la toma de decisiones y los educadores en gestión, será demasiado tarde para un mundo próspero y duradero. Los paradigmas gerenciales deben cambiar. Actualmente, los educadores en gestión hacen un llamamiento vehemente a la «radicalización» de la formación de directivos ( Laasch, 2024 ), a transformar la educación empresarial «como si las personas y el planeta realmente importaran» ( Hoffman, 2021 ) y a desarrollar «líderes heroicos que impulsen la transición hacia ‘negocios más allá de lo habitual'» (Walls, Salaiz y Chiu, 2021 ). No es momento para la apatía.
Nosotros, como educadores en gestión, necesitamos formar futuros líderes que aspiren a algo más que alcanzar un conjunto de objetivos y métricas, como los ODS. Como educadores, necesitamos adoptar plenamente un marco de progreso y regeneración, una perspectiva netamente positiva. Reconocemos que el cambio curricular nunca es fácil. Sin embargo, el segundo y tercer horizonte de la educación en gestión anticipan marcos que cobran cada vez más relevancia para el mundo en el que vivirán los graduados en gestión. Con una mentalidad de progreso, los gerentes y líderes crecerán más allá de los ODS en lugar de gastar energía en lamentarse de si se alcanzan o no sus logros. Además, cuando el progreso se enseña como un concepto de umbral, se convierte en un acelerador, en lugar de un freno, para la creatividad y la innovación en el rediseño curricular. El progreso es, después de todo, un ideal de liderazgo y estrategia.
Los objetivos implican un punto final. Incluso si lográramos todos los ODS, no sería suficiente. Un mundo próspero, floreciente y sostenible requiere acción e innovación continuas. Adaptar nuestros objetivos y métricas como educadores en gestión para promover el concepto de prosperidad se expande para abarcar a más seres humanos y ecosistemas.
En palabras de Martin Luther King: no es momento para la apatía ni la complacencia. Es momento de actuar con energía y positividad.
