Implementación, impacto y aprendizajes del modelo C4 basado en Team of Teams en el CCOMTL su traslación a esta cultura, y el nivel de fragmentación del sistema de salud Argentino. Esta es una primer entrega, preparatoria para la columna de innovaciones en la gestión y para el Advanced Skills Course “Competencias para la Gestión de la Salud” – II Ed. Universidad ISALUD de Buenos Aires, Argentina (2 – 6 Marzo 2026)

Introducción: El desafío del flujo de pacientes en sistemas complejos

El flujo de pacientes en hospitales y redes sanitarias es un tema central y, a menudo, uno de los puntos más críticos para cualquier sistema de salud moderno. El camino del paciente, las listas de espera, las visibles y las ocultas, la última milla, los momentos de verdad y de oro, de los pacientes, la fragmentación, la segmentación, las aduanas del conocimiento, la inconciencia social y la ignorancia profesional, los problemas organizativos del sistema de salud. El viaje del paciente y como generar valor a través de ese viaje.

Este concepto va mucho más allá de la simple superpoblación en las salas de emergencia o el retraso en las altas hospitalarias, que es algo que me ocupa, que tengo un equipo intentando investigando, actuando en el día a día, con la variabilidad de los pacientes, las comorbilidades, los servicios de postventa, transiciones y continuidad de atención, con los problemas de las conductas de los equipos, que no son solamente oportunistas, sino de oportunidad por su multiempleo, y porque privilegian al que mejor les paga o más lo controla. Producto de ello es la variación de los comportamientos de los mismos profesionales cuando trabajan en privado, en las clínicas y sanatorios y en los hospitales.

Se trata de una problemática sistémica, profundamente arraigada en cuestiones organizativas, estructurales y sociales, y que requiere soluciones integrales y coordinadas para abordar cada una de sus complejas aristas. No es un asunto meramente individual, porque lo suscripto se produce por la falta de controles adecuados, por problemas sociales de los pacientes que influyen en su acceso y tratamiento, y por deficiencias en los propios sistemas de control. Lo público parece que no tuviera costos, como si las decisiones y recursos no tuvieran un impacto directo en la vida de las personas; esto genera la falsa percepción de que nadie lo paga realmente, lo que contribuye a una desconexión con la realidad local. Además, esta situación pone en entredicho la eficiencia social del gasto presupuestario, que no parece tener ningún valor tangible en la mejora de los servicios de salud. A menudo, se critica la falta de inversión en salud pública, pero este desencuentro entre la realidad y las expectativas se convierte en un ciclo difícil de romper. Son dos verdades coexistentes que, lamentablemente, ninguna parte está dispuesta a abordar, lo que hace que la situación, presumo y reflexiono, se agrave día tras día, año tras año. Esta crisis no solo afecta a los servicios de salud, sino que también duele profundamente a las conciencias de aquellos que, desde un lugar seguro, observan la creciente disparidad en el gradiente social de la salud y se percatan de la urgente importancia de preocuparse por los que tienen acceso precario y no programado al sistema de salud. La conciencia social debe de activarse, y una movilización colectiva es necesaria para impulsar los cambios que tanto se requieren y que parecen quedar atrapados en un limbo de indecisión.

Entonces esta realidad requiere de compromisos firmes, de gestiones profesionales y estratégicas, y un sistema técnico de toma de decisiones basadas en indicadores precisos y relevantes, que involucren aspectos cruciales como los económicos, financieros, de costos, de calidad, utilización y productividad. Es fundamental también considerar el aprendizaje continuo, que permita a las organizaciones adaptarse a los cambios, así como la docencia e investigación que fomenten la innovación y la excelencia. Además, se deben evaluar los procesos internos, garantizando que sean eficientes y efectivos, y se debe prestar especial atención a la satisfacción del cliente interno y al usuario del sistema, ya que su experiencia y feedback son vitales para la mejora continua y el éxito de cualquier iniciativa.

En los modelos tradicionales, los centros de mando hospitalarios han funcionado principalmente como herramientas de gestión de crisis. Por lo general, presentan estructuras jerárquicas, equipos coubicados y un intenso uso de datos en tiempo real para la toma de decisiones rápidas. Sin embargo, estos enfoques, aunque útiles en situaciones puntuales, suelen ser reactivos, limitándose al ámbito hospitalario y dejando de lado las causas sistémicas que obstaculizan el flujo de pacientes en toda la red de atención. Dichas limitaciones se deben a la falta de integración entre los diferentes niveles de atención médica, lo que provoca que los problemas se aborden de manera aislada y no se contemple la visión holística del sistema. Es crucial que los centros de mando evolucionen hacia enfoques más proactivos y colaborativos, donde se promueva el trabajo en equipo y la comunicación interinstitucional, permitiendo así un manejo integral de las crisis que contribuya a mejorar no solo la eficiencia hospitalaria, sino también la calidad del servicio y la experiencia del paciente en su totalidad.

En el Centre intégré universitaire de santé et de services sociaux du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal (CCOMTL), se optó por un cambio de paradigma significativo: se amplió el concepto de centro de mando para convertirlo en una base cultural y organizativa, donde el capital social —como la confianza, la colaboración y la responsabilidad compartida— es tan relevante como la tecnología o los datos. Este nuevo enfoque, inspirado en el marco Team of Teams, favorece la toma de decisiones distribuida, la colaboración interdepartamental y una atención verdaderamente centrada en la persona, posicionándose como un motor de transformación sistémica. Además, se busca fomentar un ambiente donde todos los miembros del equipo, desde los gestores hasta los profesionales de primera línea, se sientan empoderados para contribuir con sus conocimientos y experiencias, creando así una red más dinámica e inclusiva. Al integrar estrategias que promueven la comunicación abierta y la retroalimentación continua, el CCOMTL no solo mejora la calidad de la atención, sino que también refuerza los lazos entre los equipos, propiciando un entorno de trabajo más solidario y colaborativo, en el cual se reconoce el valor del individuo y se potencia su capacidad para innovar y adaptarse a los desafíos que enfrenta el sistema de salud.

Transformación organizacional y visión estratégica hacia la integración

La reforma sanitaria llevada a cabo en Quebec en 2015 marcó el inicio de una profunda transformación en el sistema de salud, buscando no solo mejorar la eficiencia en la atención médica, sino también garantizar que cada ciudadano tuviera acceso a servicios de calidad. Las instituciones, que antes operaban de forma independiente y a menudo carecían de una conexión fluida, fueron integradas en sistemas regionales para dar una respuesta más coordinada y efectiva a las necesidades de la población. Esto permitió un intercambio de información más ágil entre diferentes servicios de salud, facilitando el diagnóstico y el tratamiento de los pacientes. De esta forma nació el CCOMTL, que adoptó una visión estratégica centrada en la persona bajo el lema Care Everywhere, enfatizando la importancia de brindar atención médica integral y personalizada, y asegurando que el cuidado no se limitara al entorno hospitalario, sino que se extendiera a la comunidad y al hogar.

Esta visión reconoce que la atención no termina en el hospital, sino que se extiende hacia la comunidad, los centros de rehabilitación, los establecimientos de cuidados a largo plazo y el propio hogar de cada persona atendida. El CCOMTL agrupa 34 centros de atención, integrando servicios primarios, comunitarios, hospitalarios universitarios, de rehabilitación, cuidados a largo plazo y programas de atención domiciliaria y virtual. Se trata de una red que atiende a más de 500,000 personas, lo que implica un enorme reto en la gestión de la capacidad de camas y en la coordinación de datos y flujos entre múltiples instalaciones. Para enfrentar estos desafíos, es fundamental implementar sistemas de información robustos que faciliten la comunicación entre los distintos centros y permitan un seguimiento continuo de cada paciente. Además, se deben diseñar programas específicos que promuevan la salud preventiva en la comunidad, asegurando que los ciudadanos recibiendo atención en sus hogares cuenten con el apoyo necesario para su recuperación y bienestar. De este modo, la atención integral no solo mejora la calidad de vida de los pacientes, sino que también optimiza el uso de los recursos disponibles en el sistema de salud.

En este contexto, el centro de mando fue concebido no solo como un instrumento operativo, sino como un verdadero foro para la solución colectiva de problemas. Reúne a profesionales clínicos, sociales y administrativos, derriba barreras entre disciplinas y promueve una cultura de colaboración basada en el uso estratégico de la información.

El modelo C4: Cuidado, Colaboración, Creación y Comunicación

Con el objetivo de dar respuesta a la creciente complejidad de la red, el CCOMTL adoptó el modelo Team of Teams, originalmente diseñado para entornos militares de alta exigencia, como fuente de inspiración. Este marco enfatiza la agilidad, la descentralización y la cooperación entre equipos independientes. Algunos de los principios fundamentales que orientan el modelo C4 son:

• Conciencia compartida: Asegura que toda la información y la dirección estratégica estén disponibles para todos los equipos, fomentando la transparencia y el alineamiento.
• Ejecución empoderada: Promueve la autonomía para tomar decisiones rápidas y eficaces en todos los niveles de la organización.
• Adaptabilidad: Facilita una respuesta ágil ante cambios y nueva información, permitiendo la evolución constante de los procesos.
• Interdependencia: Refuerza la colaboración y el apoyo mutuo entre los distintos equipos y disciplinas.
• Relaciones de confianza: Estimula la comunicación abierta y la cohesión, siempre con el foco en el bienestar de las personas cuidadas.
• Liderazgo facilitador: El liderazgo se concibe como una función que cultiva las condiciones para el éxito, eliminando obstáculos y potenciando el trabajo de los equipos.

La combinación de estos principios, junto a sistemas de mensajería robustos y acceso en tiempo real a datos clínicos y operativos, permitió construir un entorno en el que los equipos actúan con mayor autonomía y responsabilidad, pero siempre alineados con los objetivos generales de la red.

Evolución conceptual y movilización del modelo

El primer prototipo de centro de mando, implementado en 2019, se basó en herramientas de gestión Lean y mapeo de procesos para detectar cuellos de botella. Sin embargo, la experiencia demostró que la integración cultural era indispensable para el éxito. Por eso, en 2020, se inició una movilización presencial de 12 semanas que reunió a líderes de ocho disciplinas distintas en un espacio común. Esta convivencia permitió generar altos niveles de confianza, seguridad psicológica y un fuerte sentido de pertenencia, sentando las bases para cocrear el centro de mando definitivo.

De este proceso surgió el modelo C4 (Cuidado, Colaboración, Creación y Comunicación), que refleja los valores centrales del foro y marca el inicio de una nueva dinámica de trabajo más cohesionada y eficiente.

Piloto operativo: optimización del flujo de pacientes ALC

En febrero de 2021, la gestión de pacientes considerados de nivel alternativo de atención (ALC) —es decir, quienes ya no requieren hospitalización, pero aún no pueden ser dados de alta por falta de recursos comunitarios— se definió como prioridad estratégica. El proceso involucraba a cinco direcciones clínicas diferentes, cada una con responsabilidades fragmentadas.

Para afrontar el reto, el Centro de Mando C4 estableció un espacio colaborativo en el Hospital General Judío, integrando equipos de enfermería, trabajo social, rehabilitación, atención domiciliaria y cuidados a largo plazo. Durante 12 semanas, 11 integrantes del equipo ALC trabajaron juntos en el sitio, realizando talleres para mapear rutas de pacientes, capacitaciones en el uso de datos y reuniones diarias para identificar y abordar cuellos de botella. Luego de esta experiencia, el equipo retornó a sus sedes habituales, manteniendo la coordinación a través de encuentros virtuales y reactivando la presencia física cuando se requirió.

Entre los logros más destacados se encuentran la reducción de los retrasos en el acceso a servicios comunitarios y la disminución de la estancia hospitalaria, validando la eficacia del enfoque colaborativo y el marco Team of Teams.

Resultados operativos: mejoras tangibles y medibles

El impacto del modelo C4 se reflejó en indicadores concretos, como:

• Disminución del promedio de pacientes ALC ocupando camas de atención aguda (de 67 a 43).
• Reducción de la tasa de ocupación de camas por pacientes ALC (de 11,5% a 7,8%).
• Descenso en la duración media de la estancia en unidades geriátricas y hospitales de rehabilitación.

La anticipación y la coordinación interequipo hicieron posible respuestas proactivas, como la gestión eficiente de un pico simultáneo de pacientes con fractura de cadera, garantizando la disponibilidad de camas sin sacrificar la calidad de la atención.

La implementación de paneles operativos y la alineación bajo el modelo Team of Teams sentaron las bases para mejoras sistémicas, mostrando que el modelo es adaptable y escalable a otras áreas prioritarias.

Expansión y sostenibilidad del modelo C4

El éxito del piloto en pacientes ALC permitió la extensión del modelo C4 a otras áreas críticas: servicios de urgencias, salud mental, atención virtual y el flujo hospitalario en general. Se crearon equipos especializados y se implementaron programas de formación para sincronizar a todas las personas con los objetivos y procesos operativos.

La cercanía física y el trabajo interdisciplinario impulsaron una cultura de colaboración espontánea y una mayor alineación alrededor de metas comunes. Los equipos monitorearon indicadores clave en tiempo real, coordinando acciones para minimizar demoras y facilitar la continuidad del cuidado.

La creación de centros de mando satelitales, interconectados bidireccionalmente con el núcleo central, permitió una toma de decisiones ágil y sincronizada ante los desafíos cambiantes del flujo de pacientes.

Infraestructura, herramientas y procesos clave

La infraestructura del Centro de Mando C4 se apoya en varios ejes fundamentales:

• Datos en tiempo real: Paneles de control accesibles desde todos los equipos y modelos predictivos para anticipar ingresos y altas.
• Reuniones diarias: Encuentros híbridos de 15 minutos (huddles), donde se comparten actualizaciones y se alinean prioridades.
• Mejora continua: Retroalimentación permanente sobre logros y áreas de oportunidad.
• Cohesión de equipo: Interacciones presenciales frecuentes que refuerzan la confianza y el sentido de pertenencia.
• Espacio de trabajo dedicado: Un entorno abierto que estimula la responsabilidad colectiva y la colaboración natural.

La proximidad física y la interacción cara a cara han demostrado ser elementos clave para resolver problemas complejos y consolidar la cultura integrada del centro de mando. Las herramientas digitales complementan esta estrategia, pero la interacción presencial aporta una riqueza y alineación difíciles de replicar.

Gestión del cambio cultural y aprendizaje organizacional

El tránsito hacia una cultura de empoderamiento y colaboración genuina requiere tiempo, paciencia y acompañamiento. Las sesiones educativas y la comunicación transparente transformaron la percepción del centro de mando, de un espacio de vigilancia a un recurso de apoyo, lo que resultó en una mayor participación, reporte de obstáculos y compromiso transversal.

La tecnología digital, con herramientas como Microsoft Teams y sistemas de tickets, agiliza la comunicación y posibilita la rápida identificación y resolución de barreras operativas. El centro de mando es un espacio en constante evolución, que promueve la innovación, la adaptación y el aprendizaje organizacional sostenido.

Desafíos, aprendizajes y sostenibilidad

La implementación del centro de mando enfrenta desafíos relevantes, como la escasez de personal capacitado, la necesidad de competencias en análisis de datos, pensamiento Lean y colaboración transversal. El éxito del modelo depende de derribar barreras organizativas, fomentar la corresponsabilidad y contar con un liderazgo visible, accesible y comprometido.

El modelo C4 se diseñó para ser asequible para organizaciones con recursos limitados, aprovechando capacidades internas y reasignando funciones existentes. Los beneficios financieros se reflejan en la optimización de recursos y la reducción de costes por caso, además de la mejora en el acceso y la eficiencia, sin requerir grandes inversiones.

El centro de mando ha demostrado su solidez gestionando eficazmente volúmenes elevados de demanda y presiones externas, manteniendo tanto la calidad de la atención como la resiliencia institucional.

Mirada al futuro: el centro de mando como piedra angular cultural

El Centro de Mando C4 ha superado su papel de herramienta operativa para convertirse en la piedra angular cultural que sostiene la visión de Care Everywhere, integrando servicios en un continuo holístico y personalizado. El marco Team of Teams y la combinación de dinámicas presenciales y digitales han dado paso a un sistema adaptable y escalable, aplicable a diversos entornos y organizaciones.

Invertir en relaciones, confianza y herramientas de colaboración permite a las redes sanitarias construir sistemas resilientes, capaces de navegar la complejidad y alcanzar la excelencia, siempre con la persona en el centro de cada acción.

Los detalles clave sobre el modelo C4 incluyen:

• Impacto operativo: C4 ha contribuido a reducir la estadía promedio de los pacientes en un día, según lo informado por VuWall.
• Tecnología y datos: El centro utiliza más de 35 pantallas de video de LG para visualización y datos en tiempo real, lo que permite una rápida toma de decisiones para el flujo de pacientes.
• Resultados clave: El equipo redujo la cantidad de pacientes que esperaban niveles alternativos de atención (ALC) de ~67 a ~45 entre 2020 y 2021, e implementó escáneres de TC mejorados con IA.
• Expansión: En 2025, el centro C4 se trasladó a un espacio más grande y completo, mejorando su capacidad de coordinar la atención en toda la red.
• Innovación: El centro lanzó la aplicación “SOS C4” para agilizar aún más la comunicación y el flujo de pacientes en las unidades quirúrgicas.
• Colaboración: C4 ha formado alianzas con instituciones educativas para capacitar a los profesionales de la salud en el uso de nuevas tecnologías.
• Satisfacción del paciente: Se ha mejorado la satisfacción del paciente mediante encuestas regulares y ajustes en el servicio basados en las opiniones recopiladas.
• Sostenibilidad: El centro ha implementado prácticas sostenibles en sus operaciones, incluyendo el uso de soluciones energéticas eficientes.
• Capacitación continua: Se ofrecen programas de capacitación continua para el personal clínico, garantizando que estén al día con las últimas prácticas y procedimientos.
• Telemedicina: C4 ha expandido sus servicios a través de la telemedicina, permitiendo a los pacientes acceder a la atención médica desde la comodidad de sus hogares.

Este es un modelo que estamos implementando en nuestro país, en la institución que pertenezco, con muchas dificultades y oposiciones, por descreimiento que puedan ser importantes en un tiempo rupturista, de regresión de derechos en una sociedad que no entiende, que si bien es pobre y esta severamente endeudada, debe transformarse, con más equilibrio, que en la actualidad.