Kellner, H.A., Edelman, E.R., van Eldik, N. et al. The evaluation of a lean healthcare concept to improve the implementation of Digital Health innovations in secondary health care: a qualitative study within a Dutch hospital setting. BMC Health Serv Res 24, 1536 (2024). https://doi.org/10.1186/s12913-024-11956-3
Importantes tendencias demográficas y epidemiológicas afectan la demanda de servicios de salud. Entre las influencias más notables se incluyen la disminución de la tasa de natalidad y el aumento de la esperanza de vida, el incremento de la tasa de dependencia de la tercera edad y el aumento de la movilidad y la urbanización [ 1 ]. Los problemas significativos que enfrenta la política de salud moderna incluyen el envejecimiento de la población, la aparición de enfermedades crónicas en etapas más tempranas de la vida y la distribución desigual de la multimorbilidad y sus impactos debido a factores socioeconómicos [ 2 ]. El resultado combinado es una demanda cada vez mayor de servicios de salud. La capacidad y los recursos actuales disponibles para brindar curación y atención ya están demostrando ser insuficientes para mantener los niveles de servicio que la sociedad espera [ 3 ]. Mejorar y expandir los servicios en estas condiciones es aún más difícil [ 4 ]. A modo de ejemplo, la Organización Mundial de la Salud estima que la escasez actual de trabajadores de la salud en todo el mundo ya ronda los 4,3 millones. Esta cifra aumentará a 10 millones para 2030 [ 5 , 6 ].
Para abordar esta creciente brecha entre la oferta y la demanda, muchas organizaciones, investigadores, gobiernos y otros han recurrido a las crecientes posibilidades de la salud digital (SD) con la esperanza de que contribuyan a transformar la asignación de recursos, la organización y la prestación de servicios de atención médica [ 7 ]. La integración de tecnologías como la monitorización remota, el análisis de datos y la inteligencia artificial puede ayudar a ampliar la capacidad de las opciones preventivas, diagnósticas y terapéuticas [ 8 ]. Debido a que las innovaciones en SD se consideran una vía de innovación tan prometedora, su número ha crecido exponencialmente en los últimos años. Esto, a su vez, ha dado como resultado que un número cada vez mayor de actores del sector sanitario (como gerentes, profesionales de la salud y pacientes) se vean inmersos en un panorama de SD abrumador y saturado de ideas novedosas [ 9 ]. Como describen Bates et al.:
“ Desarrollar procesos eficaces para seleccionar ideas innovadoras es uno de los mayores desafíos que enfrentan los centros de innovación en el sector salud. Solo unas pocas de las ideas presentadas tendrán un impacto significativo en la atención clínica o resultarán comercialmente exitosas, por lo que es esencial descartar la mayoría; sin embargo, es extremadamente difícil predecir qué conceptos darán frutos. ” [ 10 ].
Esto lleva naturalmente a la pregunta de cómo debe realizarse este filtrado. Si bien Bates et al. recomiendan desarrollar varias ideas simultáneamente, los autores también sugieren evaluar múltiples dimensiones de las innovaciones para determinar su calidad y valor. De esta manera, solo las más prometedoras necesitan ser impulsadas. Aunque originalmente estaba dirigido a lograr el éxito comercial, el método descrito por los autores para el filtrado de innovaciones puede aplicarse de forma más genérica. Consiste en formar paneles multidisciplinarios experimentados que incluyan miembros con la experiencia pertinente para tomar la decisión final de continuar o no con el desarrollo. Además de filtrar solo las ideas más prometedoras, la colaboración multidisciplinaria lograda con estos paneles también se considera crucial para mejorar el desarrollo de las innovaciones [ 11 ].
Cada vez más, los laboratorios de innovación desempeñan un papel importante dentro de las organizaciones “ al apoyar la mejora de las capacidades de innovación y el desarrollo y prueba de ideas y soluciones innovadoras ” [ 12 ]. Fomentar un ambiente de colaboración interdisciplinaria y diversidad tiene como objetivo promover la creatividad, lo que a su vez puede resultar en un aumento en la calidad y productividad de las soluciones innovadoras, y también se relaciona bien con el enfoque multidisciplinario descrito anteriormente para priorizar las innovaciones con alto potencial [ 13 ]. Pero esta agilidad creativa no siempre conduce a la eficiencia en el proceso de innovación en sí [ 14 ]. En parte, esto es inherente a la exploración de nuevas tecnologías, productos y servicios, que es lo que abarca la innovación [ 15 ]. Sin embargo, la organización más grande en la que se espera que opere un laboratorio de innovación también puede presentar varias barreras. Estas incluyen aversión al riesgo, priorización de objetivos a corto plazo, liderazgo ineficaz, políticas y procedimientos burocráticos, limitaciones de recursos y resistencia externa [ 16 ].
Estas barreras pueden representar un obstáculo significativo para mantener la innovación ágil y eficiente. Para muchas organizaciones, su gestión de la innovación se basa en los principios fundamentales del pensamiento lean: “agregar valor a los clientes, mejorar la eficacia, eliminar el desperdicio, minimizar los costos operativos y reducir el tiempo de comercialización mediante el rediseño de los procesos de innovación y su automatización” [ 17 ]. El objetivo principal del pensamiento lean debe ser optimizar la eficiencia del proceso de innovación.
Considerando la optimización de la eficiencia de los procesos de innovación, resulta interesante investigar: ¿cómo sería un proceso de innovación ágil que permita la colaboración multidisciplinaria y, al mismo tiempo, deje suficiente espacio para la creatividad? Este artículo describe nuestra evaluación de un ejemplo de concepto de innovación ágil.
Métodos
Contexto del estudio y objetivo
Un ejemplo de laboratorio de innovación que desempeña un papel fundamental en el desarrollo y la prueba de ideas y soluciones innovadoras es el Laboratorio de Innovación en Salud (HIL) del Centro Médico Universitario de Maastricht (MUMC+) en los Países Bajos. En este laboratorio, la evaluación de ideas y soluciones innovadoras se realiza mediante un Ciclo de Innovación (Fig. 1 ). Este marco se creó para fomentar la cooperación entre los profesionales sanitarios, de modo que las ideas y soluciones con mayor potencial, desarrolladas por los empleados del hospital ( creadores de ideas ), puedan distinguirse mejor de las menos prometedoras. Además, ofrece una plataforma práctica para la ejecución y coordinación de la estrategia del hospital en materia de salud digital.
Figura 1
Ciclo de innovación y concepto de citas rápidas
En la fase 1a ( “Exploración del problema ”), los propietarios de ideas y los empleados del HIL se reúnen para desarrollar la idea en un formato presentable. El comité directivo de atención médica digital en MUMC+ utiliza el modelo de Objetivo Quíntuple para identificar qué ideas hipotéticamente cumplen los criterios para lograr calidad y valor reales: mejorar la experiencia del paciente, mejorar la experiencia del proveedor, reducir los costos de atención médica, mejorar la salud de la población y promover la equidad en salud [ 18 ]. Con base en la cooperación entre los empleados de diferentes departamentos del hospital y el propietario de la idea, solo las ideas hipotéticamente más exitosas pueden continuar con el prototipado iterativo, la implementación y la ampliación (las fases 1b “ Piloto ”, 2 “ Implementación ” y 3 “ Gestión ”).
Tras la implementación del Innovation Loop en 2018, un estudio cualitativo realizado entre empleados del sector salud ( n = 20) que trabajaban en el hospital y utilizaban el marco, confirmó que aún existían varios desafíos organizativos en su uso. Para el grupo de expertos, se identificaron siete problemas organizativos: un proceso de trabajo desestructurado, falta de comunicación multidisciplinaria, asimetría de la información, recursos insuficientes, una división de roles poco clara, documentación de baja calidad y un enfoque de trabajo ineficiente (en el Apéndice A se ofrece una descripción completa). El estudio también mostró que los responsables de las ideas experimentaban una cooperación insuficiente por parte de otros actores del sector salud de los que dependían sus proyectos. Como era de esperar, los empleados del HIL que coordinan el proceso de innovación consideraron que el Innovation Loop existente necesitaba optimización.
Dado que el mayor desafío organizativo entre los tres grupos fue la sensación de insuficiencia en el nivel de colaboración entre las partes interesadas del sector sanitario, el HIL incorporó el concepto de « citas rápidas » al Ciclo de Innovación en 2020 (Fig. 1 ). Esto permite a los expertos reunirse con los creadores de ideas y trabajar juntos en paneles multidisciplinarios, lo que facilita una mayor comprensión de quién está trabajando actualmente en cada etapa del proceso, desde la idea hasta la innovación. El concepto de citas rápidas consta de las siguientes partes:
- 1.Iniciar sesión: El creador de la idea presenta la innovación a todo el panel. A continuación, se realizan sesiones de intercambio rápido entre el creador de la idea y los expertos. Estas sesiones sirven para determinar las condiciones necesarias para iniciar la fase piloto. Dichas condiciones pueden incluir la disponibilidad de recursos, presupuesto, documentación y contratos firmados con terceros.
- 2.Cierre de la fase: Reunión de seguimiento tras la fase piloto entre el creador de la idea y expertos para evaluar si se han cumplido las condiciones (generalmente más exigentes) para iniciar la implementación o la ampliación. Esta reunión da como resultado un posible plan de implementación.
El inicio y el cierre de sesión están vinculados al inicio y al final de la fase piloto: la fase en la que una idea innovadora se desarrolla hasta convertirse en un prototipo [ 19 ].
Desde febrero de 2021 hasta mayo de 2022, se utilizó el procesamiento de nueve innovaciones de Salud Digital (SD) para adquirir experiencia con el concepto de citas rápidas. Una pregunta clave fue qué opinaban los expertos, los creadores de ideas y los empleados del Centro de Información Sanitaria (CIS) sobre este concepto. Para averiguarlo, se formuló la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo perciben el concepto de citas rápidas los expertos, los creadores de ideas y los empleados del CIS, y cuáles son sus sugerencias para mejorarlo? El objetivo de este estudio es evaluar este concepto de atención sanitaria ágil para optimizar la implementación de innovaciones de Salud Digital en la atención sanitaria secundaria.
Diseño del estudio
Para lograr el objetivo de este estudio, se utilizó un diseño de investigación cualitativa. Este diseño fue útil para nuestros propósitos, ya que busca comprender e investigar datos no numéricos de manera contextual e interpretativa [ 20 ]. El diseño del estudio cualitativo se basó principalmente en un grupo focal. Este grupo proporcionó información sobre las experiencias y posibles mejoras descritas por los expertos, los propietarios de ideas y los empleados de HIL con respecto al concepto de citas rápidas. Se puede definir como un método en el que un investigador reúne a un grupo de personas para discutir un tema en particular, con la intención de aprovechar las experiencias y percepciones personales [ 21 ]. Como lo expresan Sim y Waterfield, por un lado, un grupo focal se considera una reunión (que refleja la intención planificada y estructurada), mientras que por otro lado se considera una conversación (que refleja el enfoque integrador espontáneo) [ 22 ]. Además del grupo focal, se organizaron entrevistas semiestructuradas como alternativa para las partes interesadas que no pudieron unirse al grupo focal.
Características de los participantes
Se seleccionaron 36 partes interesadas mediante muestreo intencional y se les invitó a participar en este estudio. Para garantizar la participación de los encuestados más relevantes, se definieron varios criterios de inclusión y exclusión. Los criterios de inclusión fueron que los participantes trabajaran actualmente en MUMC+ en un campo especializado, como empleados del HIL o como otros empleados y propietarios de ideas innovadoras. Debían haber asistido al menos a una sesión de Sign in y comprender y hablar neerlandés. Se excluyó a los participantes que no pudieron unirse al grupo focal o a las entrevistas semiestructuradas. Si bien inicialmente se planeó un grupo focal con la mayor cantidad posible de partes interesadas, muchas de las invitadas no pudieron asistir debido a limitaciones de tiempo u otros problemas prácticos. Por lo tanto, también se planificaron entrevistas semiestructuradas para incluir a más partes interesadas. Finalmente, se recopilaron datos de 11 encuestados. Seis de ellos participaron tanto en el estudio cualitativo anterior como en el presente. De los 11 encuestados, seis participaron en el grupo focal y cinco en las entrevistas semiestructuradas. La distinción entre empleados del HIL, expertos y propietarios de ideas se basó en sus cargos y sus roles predefinidos en el concepto de citas rápidas. De los once encuestados, seis participantes (R5, R6, R8, R9, R10 y R11) eran expertos. Sus cargos eran Gerente de Información, Director de Seguridad de la Información, Especialista en Comunicación con el Paciente, Especialista en Regulación de Dispositivos Médicos, Gerente de Aplicaciones Técnicas y Gerente de Aplicaciones Funcionales. Dos participantes (R4 y R7) eran empleados del hospital y participaron en el concepto de citas rápidas como propietarios de ideas. Finalmente, tres participantes (R1, R2 y R3) eran empleados del HIL. Aunque no se pudo lograr el anonimato entre los participantes durante el grupo focal porque todos se conocían, las características de los participantes se han pseudonimizado en las tablas a continuación para la publicación de este estudio (Tablas 1 y 2 ).
Recopilación de datos
El grupo focal se organizó en el MUMC+ el 13 de mayo de 2022 y tuvo una duración de una hora y media. Expertos, creadores de ideas y empleados del HIL tuvieron la oportunidad de compartir sus experiencias con el concepto de citas rápidas y sugerir mejoras. La discusión fue guiada por el investigador principal mediante una lista de temas predeterminada (Anexo B). No se utilizaron cuestionarios validados. Se preparó una lista de temas para estructurar la discusión en experiencia general, experiencia positiva, experiencia negativa y futuro. Las preguntas para abordar estos temas fueron:
- ¿Cuál es tu experiencia con el concepto de citas rápidas?
- ¿Cuál ha sido tu experiencia negativa con el concepto de citas rápidas?
- ¿Cuál ha sido tu experiencia positiva con el concepto de citas rápidas?
- Si analizamos las experiencias positivas y negativas, ¿cómo se puede mejorar aún más el concepto de citas rápidas?
Las entrevistas semiestructuradas incluyeron las mismas preguntas que el grupo focal. A partir de las conclusiones del grupo focal, el autor principal formuló preguntas adicionales cuando se identificaron temas recurrentes.
Procesamiento y análisis de datos
Las grabaciones de audio del grupo focal y las entrevistas se transcribieron textualmente. La codificación se realizó en dos fases por el autor principal y fue supervisada por el último autor según los métodos de la Teoría Fundamentada [ 23 ]. Durante la codificación abierta, se identificaron fragmentos de texto relevantes asociados con la pregunta de investigación y se separaron de las transcripciones en componentes discretos: los fragmentos identificados se resumieron en códigos que constaban de una a cinco palabras. Durante la subsiguiente fase de codificación axial, se consideraron las relaciones entre los códigos. En esta fase, los códigos se organizaron por categoría. Cada categoría se creó incluyendo una variedad de códigos. Posteriormente, las categorías resultantes se limpiaron y resumieron, agrupando principalmente los códigos con contenido comparable y eliminando los duplicados.
Resultados
Durante el análisis de las transcripciones surgieron cinco temas principales:
- 1.Preparación antes de iniciar sesión
- 2.Trazando el proceso entre el inicio y el cierre de sesión.
- 3.Definir las funciones y los resultados esperados de los expertos.
- 4.Guiar al propietario de la idea
- 5.Capacidad de apoyo de los recursos
Preparación antes de iniciar sesión
El HIL comparte una breve descripción de la innovación con los expertos antes del inicio de sesión. Esto les permite informarse sobre la innovación y preparar las preguntas que formularán durante el inicio de sesión. Tres encuestados manifestaron estar satisfechos con esta breve descripción, mientras que seis afirmaron que los expertos aún carecían de información importante sobre la innovación. Habrían preferido tener esta información disponible en una etapa más temprana.
“[…] cuando estamos muy avanzados en el proceso: ‘¿No sería útil comprobar si [la innovación] tiene un análisis de impacto en la privacidad digital?’ Entonces pienso: ‘¿Por qué no hicimos esa pregunta al principio?’” (R5).
Además de la información destinada a los expertos, tres encuestados también mencionaron la falta de información para los creadores de ideas antes del inicio de sesión. Esto se refería especialmente a la presentación, en la que el creador de la idea expone la innovación a los expertos. Varios expertos observaron que las presentaciones a menudo diferían en su nivel de preparación y profundidad. Dos encuestados mencionaron específicamente la necesidad de recordar a los creadores de ideas que presentaran en neerlandés estándar, sin utilizar terminología ni abreviaturas médicas en latín o inglés.
Dos participantes del HIL no estuvieron de acuerdo con la necesidad de información adicional previa al inicio de sesión, tal como la presentaron los expertos y los creadores de ideas. Explicaron que el inicio de sesión inicialmente solo tenía como objetivo presentar la idea. Un participante advirtió que preparar e informar en exceso a los expertos y creadores de ideas haría que el concepto de citas rápidas se asemejara a un proceso de solicitud regular, lo que iría en detrimento de la interacción actual entre expertos y creadores de ideas.
“[De lo contrario] verás que el dueño de la idea dice: ¿Es así? Si marco ‘sí’ aquí [en un cuestionario preparatorio], entonces: ¡Oh, qué lío será! ¡Marcaré ‘no’!” (R2)
Sin embargo, tres encuestados sugirieron que el creador de la idea complete un formulario inteligente antes de iniciar sesión para proporcionar información adicional a los expertos. Este formulario podría servir como un análisis rápido para evaluar las ideas de DH en una etapa temprana. El grupo propuso diseñar un cuestionario para recopilar detalles sobre la idea de innovación, como la población objetivo, el motivo del desarrollo, el método de desarrollo y si ya se han cumplido ciertos requisitos. Una pregunta importante sería si la innovación se desarrollará internamente o se adquirirá como un producto existente. En segundo lugar, sería útil saber si la innovación se consideraría un dispositivo médico y si necesitaría el marcado CE.
“Para determinar rápidamente ‘lo necesita o no’. [Para] ver qué hay que hacer […], qué riesgos [hay], ‘¿la idea cumple con ciertos elementos?’ de lo cual podemos decir: ‘Entonces podemos dar el siguiente paso?’” (R5).
Además de comprender mejor la innovación, se esperaba que este cuestionario permitiera a los expertos brindar asesoramiento más específico. Esto podría implicar asignar a la innovación un experto diferente al habitual, debido a sus conocimientos o experiencia específicos. Un participante también esperaba que la información facilitara la identificación de si ya existía una innovación similar en el hospital. Otro participante sugirió diseñar el formulario inteligente como una aplicación web.
Trazando el proceso entre el inicio y el cierre de sesión.
Todos los participantes describieron sentirse involucrados en la innovación durante la sesión de inicio de sesión. Por ejemplo, un participante opinó que esta sesión fomentó la cooperación entre expertos y creadores de ideas, gracias al tiempo compartido y a la oportunidad de conocerse mejor. Dos participantes mencionaron que esto facilitó la planificación de citas de seguimiento.
A pesar de esta sensación general de implicación (y la expectativa de que sería la misma durante el cierre de sesión), seis encuestados (principalmente expertos) indicaron que los expertos no se sentían implicados en la fase entre el inicio de sesión y el cierre de sesión:
“Hemos tenido la sesión de inicio de sesión y algunas sesiones de seguimiento, pero ahora hay silencio. […] No estoy al tanto de lo sucedido.” (R10)
Además, a dos encuestados (ambos creadores de ideas) les resultó difícil comprender qué pasos debían seguirse entre el inicio de sesión y el cierre de sesión:
“[…] entonces sí tienes esos contactos [pero] aún no sé […] en qué orden debo ver esos nombres. […] ¿Cuáles son los pasos que debo seguir? ¿Y en qué orden? […] ¿Cuándo debo entregar algo? ¿Y qué documentos?” (R7).
Para fortalecer la participación de los expertos en innovación, cuatro encuestados propusieron monitorear digitalmente el progreso de los proyectos entre el inicio y el final del ciclo. Un encuestado sugirió hacerlo mediante un sitio web, un boletín informativo o un archivo de Excel. Esto obligaría a los responsables de las ideas a proporcionar actualizaciones y a que los empleados de HIL las compartieran con los expertos. De esta manera, sería más fácil para los expertos intervenir cuando sea necesario.
“Tal vez […] con una línea de puntos. Que veas que ‘[estos campos de especialización] están conectados… lo intentaremos dentro de un mes’. [Que] sepas: va bien, se detiene un rato o el trabajo está en marcha. […] con colores puedes indicar una especie de etapa de progreso.” (R8).
Un participante expresó su opinión de que debería ser factible que el creador de la idea redactara periódicamente un resumen del progreso. Se mencionó que el HIL podría facilitar esto mediante el desarrollo de un formato de informe estándar. Otro participante también expresó su opinión de que el monitoreo digital permitiría a los expertos realizar un análisis de riesgos de la innovación de manera más eficiente.
“[Que] ciertos campos de expertos ya les dicen al resto de los expertos: […] ‘Yo empezaré con eso, ustedes tómenselo con calma por un tiempo’”. (R2)
Para ayudar a los creadores de ideas a comprender los pasos necesarios entre el inicio y el final del proyecto, tres encuestados sugirieron crear una hoja de ruta general que muestre cuándo el creador de la idea debería contactar a un experto o cuándo un entregable específico, como un contrato, se vuelve esencial. Sin embargo, se señaló que esto podría ser difícil de implementar, ya que cada nueva idea difiere lo suficiente de las anteriores como para que los pasos también sean diferentes.
Definir las funciones y los resultados esperados de los expertos.
Todos los encuestados describieron que el concepto de citas rápidas facilitó con éxito el contacto entre los creadores de ideas y los expertos. Esto, a su vez, condujo a una comprensión más clara de qué entregables (como documentos, diseños, evaluaciones de riesgos y recomendaciones, etc.) se necesitaban para cada área de especialización en la preparación del inicio de sesión y la posterior fase piloto. Cuatro encuestados comentaron que esto había hecho su trabajo más eficiente. Sin embargo, otros cuatro encuestados aún sentían que no estaba claro para los creadores de ideas cuál era exactamente la división de roles y responsabilidades entre ellos y los expertos. Este ejemplo muestra cómo un documento requerido (en este caso, un análisis de impacto en la privacidad digital) debería haber sido redactado previamente por otro experto, pero como no se hizo, la cuestión ahora recae sobre el creador de la idea, quien no está suficientemente preparado para completar esta tarea.
“Entonces [un experto preguntó]: ¿Ya se ha preparado un análisis de impacto en la privacidad digital? [El creador de la idea responde:] Nunca he oído hablar de eso. ¿Qué necesitas de mí?” (R6)
Tres encuestados indicaron una incertidumbre adicional. Algunos expertos desconocían la identidad de los demás expertos y los servicios que prestaban durante el proceso de innovación. Esto, en ocasiones, generaba confusión y se explicaba principalmente por la libertad inherente a dicho proceso. Cinco encuestados sugirieron que esto se debía, en parte, a la superposición de los servicios prestados por los distintos expertos. Sin embargo, un encuestado no estuvo de acuerdo y sugirió que se debía a la ausencia del paciente como experto durante el registro. El hecho de que el experto en comunicación ocupara efectivamente el lugar del paciente contribuyó aún más a la falta de claridad en los roles.
Se mencionaron varias sugerencias para mejorar el concepto de citas rápidas, centrándose principalmente en combatir la falta de claridad. Un creador de ideas sugirió crear una lista de nombres, cargos y breves descripciones de los resultados esperados por cada área de especialización:
“Para que tengas una idea de por qué [por ejemplo] alguien del departamento de Gestión de Contratos está presente y qué quiere saber sobre mí [como responsable de la idea] y que yo pueda ocuparme de eso.” (R7)
Dos expertos propusieron organizar clases magistrales sobre las áreas de especialización, los resultados esperados y las preguntas clave para el creador de la idea durante la sesión de inicio de sesión. Esto podría complementarse con información sobre la misión y la visión del concepto de citas rápidas. Un documento con esta información facilitaría que los colegas se familiarizaran con ella. Esto podría beneficiar tanto a los creadores de la idea como a los expertos.
Tres participantes del HIL no estuvieron de acuerdo con las sugerencias de mejora para clarificar las funciones y los resultados esperados de los expertos, tal como los presentaron los expertos y los responsables de la idea. Explicaron que dichas funciones y resultados solo pueden clarificarse mediante la cooperación entre expertos y responsables de la idea. Un participante señaló que, en esta cooperación, corresponde a los propios expertos aclarar a los responsables de la idea cuáles son sus funciones y resultados esperados y, por lo tanto, cuándo deben proceder.
“Los expertos son expertos por una razón. […] Saben mejor que nadie cuándo se les necesita en todo el proceso de desarrollo. […] pero […] esta [aclaración] lleva tiempo.” (R2)
Guiar al propietario de la idea
Un encuestado señaló específicamente estar satisfecho con el concepto de propietarios de ideas en sí mismo, porque esto deja claro quién es el responsable del proceso de desarrollo.
En términos más prácticos, dos encuestados manifestaron estar satisfechos con la orientación que reciben los responsables de las ideas durante el inicio de sesión. Un responsable de la idea, por ejemplo, consideró muy útil que se incluyeran notas con los nombres de todos los expertos que formulan preguntas y con quienes se deben programar citas de seguimiento.
Sin embargo, los expertos indicaron que la orientación que reciben los creadores de ideas podría ser insuficiente, ya que las presentaciones a menudo difieren mucho en la cantidad de información que ofrecen. Un encuestado también observó que los creadores de ideas suelen desconocer en gran medida las responsabilidades que conlleva su cargo. Además, la complejidad del liderazgo de proyectos se subestima con frecuencia.
“[Dependerá] del proyecto y del creador de la idea, [pero] a menudo son personas sin experiencia que tienen una buena idea, pero que en realidad no conocen el proceso. […] No estamos capacitados para eso.” (R7)
A pesar del deseo de los expertos y de un creador de ideas de ampliar la guía actual para los creadores de ideas, tres encuestados del HIL advirtieron sobre el riesgo de que estos simplemente transfieran tareas a otros, en detrimento del concepto de creador de ideas:
“Creo que el HIL está diseñado precisamente para […] aprovechar el poder innovador que tenemos en esta organización.” (R3)
Cuatro encuestados propusieron la introducción de un asesor de innovación; alguien que pudiera ayudar al creador de la idea en la gestión de proyectos y el establecimiento de contactos. Tres encuestados sugirieron que el asesor de innovación también debería evaluar periódicamente el progreso de la innovación entre los expertos. Se esperaba que esto resultara en una cooperación aún mayor entre los expertos y una visión más clara de lo que implica el concepto de «citas rápidas», especialmente para los expertos que trabajan fuera del ámbito hospitalario.
“(Entonces) una persona que recopila lo que todos han hecho y que contacta a los demás expertos mientras tanto: ‘¿cómo lo están haciendo?’, ‘¿ya se han puesto en contacto?’ […] ‘¿puedo suponer que se encargarán de eso?’ [Y] también proporciona retroalimentación al Laboratorio de Innovación en Salud: ‘estos son los acuerdos alcanzados’. (R11).
Dos participantes sugirieron que, en el futuro, el asesor de innovación presidiera las sesiones de inicio y cierre de sesión para ofrecer una visión general clara de las partes interesadas. El asesor también podría gestionar el tiempo durante la sesión de inicio de sesión y asumir la responsabilidad final de la presentación. Otra sugerencia fue que el asesor invitara a los autores de ideas anteriores a la sesión de inicio de sesión para recordar a los expertos los éxitos pasados y mantener su entusiasmo.
Capacidad de apoyo de los recursos
Cuatro encuestados manifestaron estar satisfechos con la carga de trabajo actual y poder gestionarla adecuadamente con los recursos disponibles, como financiación, tiempo y personal. Sin embargo, seis encuestados expresaron su preocupación por la insuficiencia de estos recursos a largo plazo, dado que se requerirá procesar dos o tres innovaciones al mes. Según cuatro de ellos, esta insuficiencia ya se hacía evidente, puesto que algunos expertos se ausentaban con frecuencia del inicio de sesión, lo que perjudicaba el proceso de innovación.
“Si faltan dos o tres áreas de especialización, el valor añadido disminuye enormemente.” (R6)
Por este motivo, dos encuestados sugirieron organizar el concepto de citas rápidas a un nivel organizativo superior dentro del hospital, con el objetivo de utilizar los recursos de los distintos departamentos especializados de forma más eficiente. Por ejemplo, un encuestado sugirió añadir al Director de Sistemas de Información o al Director de Atención al Paciente como patrocinador del concepto de citas rápidas para garantizar la aprobación de los recursos solicitados. Como alternativa, cuatro encuestados sugirieron que los responsables de los departamentos del creador de la idea o de los expertos actuaran como patrocinadores en caso de problemas de capacidad. El razonamiento es que este patrocinador podría obtener recursos más específicos, ya que los directivos y ejecutivos de alto nivel ya son responsables de un gran número de proyectos y, por lo general, están menos involucrados directamente en el proceso de desarrollo. Además de añadir un patrocinador, un encuestado sugirió seguir planificando el inicio de sesión para cuando estuviera disponible el mayor número posible de expertos.
Discusión
La creatividad, el pensamiento innovador y la aceptación del riesgo controlado asociado al emprendimiento solo son posibles dentro de un entorno donde estos valores no solo se toleran, sino que se estimulan. Además de ser un fenómeno en la cultura de una organización, ofrece ventajas distintivas al proporcionar un espacio físico donde diversos grupos de interés pueden reunirse para desarrollar sus habilidades e ideas. Los laboratorios de innovación están diseñados para proporcionar dicho espacio, ofreciendo generalmente mayor libertad a los empleados para explorar nuevas soluciones y oportunidades que la organización en general [ 13 ].
Para permitir esta libertad en una estructura organizativa bastante jerárquica —como la que se observa típicamente en organizaciones profesionales como los hospitales—, un laboratorio de innovación suele ubicarse relativamente separado del resto de la organización. Esto puede ajustarse a la cultura independiente que se pretende que tenga el laboratorio, pero también crea ciertos riesgos. Principalmente, los laboratorios de innovación no controlan directamente los recursos ubicados en otras partes de la organización, como el personal y los fondos disponibles. Esto puede afectar la eficacia con la que un laboratorio de innovación puede lograr sus objetivos, especialmente considerando los presupuestos generalmente bajos y los equipos pequeños asignados a la innovación. En consecuencia, la mayoría de los laboratorios deben depender en gran medida de convencer a otros dentro o fuera de la organización para que colaboren y proporcionen los recursos necesarios. Esto limita su capacidad para lograr de forma independiente un cambio generalizado en un sector, como la atención médica regional o nacional [ 24 ].
Sin embargo, en el contexto de la atención sanitaria secundaria, se espera que los laboratorios de innovación sigan desempeñando un papel importante en el desarrollo e introducción de innovaciones en salud humana. Mediante la interacción multidisciplinaria, el fomento del pensamiento creativo y la promoción del comportamiento innovador, los laboratorios de innovación cultivan el desarrollo de soluciones innovadoras [ 25 ]. En este proceso, el proceso de innovación en sí mismo puede definirse de la siguiente manera: “ [Es] un ciclo no lineal de actividades divergentes y convergentes que pueden repetirse de forma impredecible a lo largo del tiempo. Es altamente iterativo, y las organizaciones pueden entrar en el proceso en diferentes etapas y retroceder a puntos anteriores, pero la participación en la innovación sigue un ciclo de vida ampliamente aceptado ” [ 26 ]. Si bien los procesos de innovación suelen exhibir esta no linealidad, en la práctica, la mayoría de las innovaciones siguen una ruta de desarrollo lineal cuando una organización intenta eliminar el desperdicio en este proceso [ 27 ]. En esta ruta, las innovaciones progresan a través de una serie de etapas de desarrollo distintas con transiciones menores que facilitan los ajustes entre cada etapa [ 28 ]. Esta linealidad podría parecer contradecir la importancia de los enfoques flexibles para dejar espacio para la creación emergente. Si bien el concepto de citas rápidas ágiles que se analiza en este documento adopta un enfoque lineal con sus fases diferenciadas de inicio y fin de sesión, también incluye un espacio para el proceso creativo en forma del Ciclo de Innovación, como se describió anteriormente. Esto combina la minimización del desperdicio en el proceso general, a la vez que deja margen para el aprendizaje emergente y la inclusión flexible de las perspectivas de las partes interesadas.
Dado que la interacción multidisciplinaria es crucial para la eficiencia con la que se pueden iniciar, filtrar y desarrollar innovaciones, no sorprende que las mejoras más importantes que sugieren nuestros resultados también estén asociadas con una mejor cooperación. Estas incluyen el desarrollo de formularios inteligentes para que los responsables de las ideas mejoren la recopilación de información antes de la primera reunión con los expertos, el monitoreo digital del progreso de una innovación, la clarificación de las funciones y los entregables de los campos de expertos mediante diversos medios (documentos, clases magistrales), la introducción de un rol de coach de innovación para ayudar al responsable de la idea con la gestión del proyecto y presentarle contactos relevantes, y la incorporación de un patrocinador para establecer y consolidar la posición del laboratorio dentro de la organización. Si bien todos estos resultados están asociados con una mejor cooperación, esperamos que los resultados sobre el monitoreo del progreso, la clarificación de los entregables y la introducción de coaches se puedan combinar fácilmente entre sí. Todos ellos mejoran la colaboración multidisciplinaria entre las partes interesadas y tienen lugar entre el inicio y el final del proyecto.
Nuestro estudio tuvo varias limitaciones. En primer lugar, la población de estudio se limitó a empleados de nuestro propio hospital y solo participó un número limitado de los participantes invitados. Si bien estamos convencidos de que muchos de nuestros resultados son aplicables a laboratorios de innovación y hospitales en general, la inclusión de participantes de otros laboratorios podría haber dado lugar a una mayor validez externa. Además, no todos los grupos de interés que surgieron en los resultados se incluyeron en la población inicial del estudio. Por ejemplo, no se entrevistó a ejecutivos de alto nivel, directores ni pacientes. Las organizaciones de atención médica dependen históricamente de modelos de innovación tradicionales y lineales, también conocidos como modelos de impulso tecnológico, en los que los pacientes a menudo han sido vistos como receptores pasivos en lugar de participantes influyentes en la innovación [ 29 ]. Siguiendo estos principios de los modelos de innovación tradicionales y lineales, no se espera un efecto importante por no incluir pacientes en nuestro estudio, ya que en el concepto lineal de citas rápidas, los pacientes tampoco participan en el proceso de innovación. Sin embargo, esto aún puede verse como una oportunidad perdida para garantizar la relevancia y la aceptación de las innovaciones entre sus usuarios finales [ 30 ].
En segundo lugar, las experiencias compartidas por los participantes en el grupo focal pueden diferir de la realidad debido a la presión social. Siempre existe la posibilidad de que los participantes tuvieran motivos para describir sus experiencias de forma falsa o incompleta.
En tercer lugar, no todos los participantes fueron entrevistados durante el grupo focal porque no pudieron asistir. Si bien se hizo todo lo posible por brindar el mayor contexto posible durante las entrevistas individuales, como se discutió durante el grupo focal, el contexto diferente pudo haber dado lugar a una interpretación errónea de las reacciones. Aunque podría haber sido tentador programar solo entrevistas semiestructuradas debido al posible sesgo por la presión de grupo en un grupo focal, organizar un grupo focal también tuvo una ventaja importante. Los datos obtenidos de los grupos focales son muy prometedores para profundizar en el conocimiento que se forma de manera única a través de las interacciones con otros [ 31 ].
Conclusiones
Los laboratorios de innovación son fundamentales para fomentar un entorno que estimule la experimentación y la expansión de las innovaciones (digitales) en el ámbito de la salud. Dado que dependen en gran medida de la comunicación y la colaboración para acceder a conocimientos y recursos externos, los resultados de este estudio pueden interpretarse como una serie de sugerencias para optimizar el uso de un laboratorio de innovación dentro de una gran organización, como un centro de atención médica secundaria que busca mejorar su cartera de innovaciones digitales.
Para estas organizaciones, recomendamos analizar la posibilidad de implementar un proceso similar al concepto de «citas rápidas» de MUMC+. Los resultados de nuestro estudio confirman las ventajas de este enfoque, pero también resaltan la necesidad de una mejora continua. Estas mejoras deben centrarse en la coordinación de esfuerzos conjuntos entre las partes interesadas y la obtención de recursos. Por ejemplo, clarificar las funciones y los resultados esperados de los expertos y brindar apoyo al creador de la idea en la gestión del proyecto son formas de mejora que se espera aumenten la eficacia del laboratorio de innovación. Además, la incorporación de un patrocinador que pueda adquirir recursos específicos podría brindar a los laboratorios de innovación mayor estabilidad e independencia.
Estos resultados pueden inspirar a otros hospitales a mejorar la implementación de innovaciones de higiene de manos en el ámbito de la atención sanitaria secundaria.
