Imaginá que en un hospital, cada mes, el personal de enfermería dedica el equivalente a casi un mes de trabajo completo de una sola persona —750 horas— únicamente a corregir y reconfirmar los pedidos de comida de los pacientes. No a cuidarlos. No a controlar signos vitales. A perseguir formularios, llamar a cocina y aclarar malentendidos sobre quién es alérgico a qué.
Eso fue exactamente lo que encontró un equipo de investigadores en un gran hospital universitario del norte de Italia. Y lo que hicieron para resolverlo —combinar dos disciplinas que casi nunca se hablan entre sí: la gestión de riesgos clínicos y la metodología Lean— terminó reduciendo ese número a 47 horas mensuales, mientras la seguridad del paciente mejoraba en paralelo. La historia, publicada recientemente en la International Journal of Health Care Quality Assurance, es un caso de estudio que vale la pena desempacar.
Dos lenguajes distintos, un mismo objetivo
En la mayoría de los hospitales, la gestión de riesgos clínicos y la gestión Lean viven en mundos separados. La primera mira hacia atrás: analiza incidentes ya ocurridos, investiga causas raíz, refuerza protocolos. La segunda mira hacia adelante: observa el proceso en tiempo real, elimina pasos que no aportan valor, rediseña el flujo de trabajo antes de que el error ocurra.
Una es reactiva por naturaleza. La otra, proactiva. Pero ambas persiguen lo mismo: que el paciente no sufra daño y que el sistema funcione mejor. El estudio italiano parte de una idea simple pero poco explorada hasta ahora: ¿qué pasa si dejamos de tratarlas como enfoques rivales y las hacemos trabajar juntas, paso a paso, dentro del mismo proceso?
Para responder esa pregunta, no eligieron un quirófano ni una sala de urgencias —los escenarios habituales en este tipo de estudios—, sino algo mucho más cotidiano y, paradójicamente, mucho más revelador: el proceso de alimentación hospitalaria.
Un proceso invisible, pero de alto riesgo
Pensar la comida de un hospital como «bajo riesgo» es un error común. En este hospital, el servicio entregaba unas 1.200 comidas diarias, ajustadas a 31 planes dietéticos distintos, en 20 departamentos y más de 30 unidades clínicas. Las prescripciones las hacían los médicos en la historia clínica electrónica, pero las alergias y restricciones muchas veces se anotaban en campos de texto libre en lugar de códigos estandarizados. Resultado: el sistema no podía excluir automáticamente alimentos peligrosos para un paciente alérgico, y enfermería terminaba revisando manualmente, unidad por unidad, todos los días.
Era, en otras palabras, un proceso plagado de lo que la filosofía Lean llama los tres enemigos del buen funcionamiento: muda (desperdicio, en este caso de tiempo y de información redundante), mura (variabilidad, procesos que cambiaban según quién los ejecutara) y muri (sobrecarga, personal de enfermería interrumpiendo el cuidado del paciente para perseguir papeles).
Cómo se rediseñó el proceso
El equipo —formado por gestores de riesgo, gestores Lean, médicos, enfermería, personal de cocina y nutricionistas— no aplicó una receta genérica. Usaron herramientas concretas de ambas disciplinas, combinadas en un mismo ciclo de mejora (la metodología DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar):
Hicieron Gemba walks, es decir, salieron a observar el proceso real en el terreno en lugar de asumir cómo funcionaba en el papel. Mapearon todo el flujo de valor (Value Stream Mapping) con la participación directa del personal que vive el proceso día a día. Aplicaron análisis de causa raíz para entender por qué se producían los errores. Y, sobre todo, rediseñaron el sistema bajo el principio poka-yoke: hacer que el error sea físicamente imposible, no solo menos probable.
Concretamente, eso significó tres cambios clave: redujeron las categorías dietéticas de 31 a 13, eliminaron los campos de texto libre que generaban ambigüedad, y restringieron quién podía modificar una prescripción médica dentro del sistema de cocina (los auxiliares ya no pueden alterar lo que indicó el médico). También introdujeron un detalle simple pero efectivo de gestión visual Lean: una bandeja azul distintiva para identificar de un vistazo a los pacientes con alergias.
Los resultados, en números
Los datos recogidos antes y después de la intervención son contundentes. Las prescripciones dietéticas documentadas correctamente dentro de las 24 horas pasaron del 71% al 99%. Las variaciones de último momento solicitadas a cocina —síntoma de un proceso desordenado— cayeron del 52% al 2%. La satisfacción del paciente con la calidad de las comidas subió 11 puntos porcentuales. Y, como mencionamos al principio, el tiempo administrativo del personal de enfermería se redujo de 750 a 47 horas mensuales.
Hay un dato que a primera vista podría parecer una mala noticia, pero es justamente lo contrario: la notificación de incidentes relacionados con errores dietéticos subió de 7 casos en 2020 a 30 en 2023. Esto no significa que hubiera más errores reales, sino que el personal se sentía más seguro reportándolos, gracias a una cultura organizacional de «no culpabilización». Y lo más importante: ninguno de esos incidentes adicionales llegó a causar daño al paciente. El sistema estaba detectando y conteniendo los errores antes de que escalaran, que es exactamente lo que se busca en seguridad del paciente.
Por qué este caso importa más allá de la cocina hospitalaria
La lección de fondo no es sobre bandejas de comida. Es sobre cómo pensamos la gestión de la calidad en salud. Durante años, seguridad del paciente y eficiencia operativa se trataron como objetivos en tensión: cuidar más rápido sonaba a cuidar peor. Este caso muestra lo contrario: cuando el proceso está mal diseñado, la inseguridad y la ineficiencia son la misma cosa, y corregir una corrige la otra.
Los propios autores reconocen que se trata de un estudio de caso único, sin series de datos previas completamente sistematizadas, así que conviene leer estos resultados como evidencia sólida y prometedora, no como prueba definitiva. Pero el marco que proponen —pensar la gestión de riesgos y el pensamiento Lean como dos caras de la misma moneda, unidas por una cultura compartida de calidad y seguridad— es una idea que cualquier gestor sanitario, sin importar el tamaño de su institución, puede empezar a aplicar mañana mismo, aunque sea revisando un solo proceso, como hicieron acá con la comida.
A veces la transformación más grande no empieza en el quirófano. Empieza en la bandeja.
Basado en el estudio «Gestión de riesgos clínicos y de metodología Lean: un marco de implementación integrado», publicado en International Journal of Health Care Quality Assurance (2025).
