Lecciones de los ecosistemas de innovación universidad-empresa y su lectura para las redes de salud

Dr. Carlos Alberto Díaz

saludbydiaz.com

Quienes trabajamos en el diseño de redes sanitarias venimos utilizando desde hace tiempo la lógica de “centro y ramificaciones” (hub and spoke) para organizar la derivación de pacientes, la complejidad tecnológica y los servicios compartidos entre efectores. Un estudio publicado recientemente en The Journal of Technology Transfer permite mirar ese mismo esquema organizativo desde otro ángulo: el de la transferencia de conocimiento entre universidades y empresas dentro de ecosistemas de innovación. El trabajo, firmado por Compagnucci, Spigarelli, Perugini, Iacobucci y Cobis, analizó once ecosistemas industriales italianos financiados por el Plan Nacional de Recuperación y Resiliencia (NRRP), cada uno organizado alrededor de un nodo central universitario y una serie de nodos satélite.

Lo interesante para la gestión sanitaria no es el objeto de estudio en sí —la política de innovación tecnológica italiana— sino la evidencia empírica que aporta sobre cómo se gobierna, se financia y se sostiene en el tiempo una arquitectura de centro y ramificaciones cuando el propósito central es que el conocimiento circule entre nodos con intereses, capacidades y ritmos distintos. Esa es, exactamente, la tensión que enfrentan las redes de salud integradas.

1. El modelo de centro y ramificaciones en los ecosistemas de innovación

Los once ecosistemas relevados comparten una estructura simple en apariencia: un nodo central (hub) y entre cinco y diez nodos periféricos (spokes). Sin embargo, la flexibilidad de la normativa nacional para su constitución generó una heterogeneidad considerable tanto en el tamaño como en la organización interna de cada centro. A diferencia de los antecedentes internacionales del modelo H&S, donde el nodo central suele ser una única gran empresa, en el caso italiano los centros están integrados por varias instituciones —universidades, organismos públicos de investigación y actores privados—, mientras que los nodos satélite se organizan como asociaciones con un socio líder, casi siempre una universidad.

La gestión del centro tiende a ser deliberadamente reducida: un coordinador científico, un director general o gestor de programa y, como mucho, dos o tres colaboradores junior. Algunos centros, no obstante, decidieron invertir más recursos en una estructura interna más amplia para vincularse con actores externos y sostener los sistemas de planificación financiera y control. Esta diferencia —entre un centro “liviano” y uno con capacidad administrativa propia— es la primera decisión de diseño que el estudio pone en foco, y también la primera pregunta que cualquier red de salud regional debería hacerse antes de definir el tamaño de su nodo coordinador.

Idea clave El tamaño y la complejidad del centro coordinador no son un dato menor de diseño organizacional: condicionan tanto la capacidad de orquestación de la red como el riesgo de burocratizar procesos que, en los nodos periféricos, deben mantenerse ágiles.

2. Tres formas de aplicación según la escala geográfica

El estudio identifica tres variantes del modelo, cada una asociada a condiciones de contexto distintas:

Ecosistemas urbanos o metropolitanos

Funcionan bien cuando existe alta densidad de agentes innovadores, un tejido empresarial maduro y servicios de incubación disponibles, generalmente alrededor de una temática de innovación muy específica. El caso citado es MUSA, en Milán, orientado a la sostenibilidad urbana.

Ecosistemas de base regional

Con una universidad líder en el centro, muestran mayor participación de distintos actores en la gobernanza y suelen concentrarse en uno o pocos dominios de especialización. El ejemplo de RAISE (Liguria) ilustra el caso de una única universidad al frente junto a dos institutos públicos de investigación; el de Roma Technopole muestra el riesgo opuesto, cuando varias universidades conviven en el mismo nodo regional y la gobernanza puede saturarse o dispersar la agenda de innovación.

Ecosistemas interregionales

Operan sobre áreas geográficas heterogéneas y suelen adoptarse cuando no existe un ecosistema previo consolidado. Casos como iNEST, VITALITY y NODES muestran que aquí el modelo H&S resulta particularmente útil para ordenar una complejidad organizativa alta, aunque a costa de una especialización temática menos definida.

3. Tres modelos de gestión de la transferencia de conocimiento

Más allá de la escala geográfica, el aporte más transferible del estudio para la gestión de redes es la tipología de modelos de transferencia de conocimiento que encontraron entre los nodos periféricos.

Modelo	Lógica de funcionamiento	Cuándo conviene	Riesgo principal
Centralizado	Un nodo de “servicio” único gestiona la transferencia de conocimiento en nombre de todo el ecosistema (formación, aceleración de spin-offs, propiedad intelectual).	Cuando existe un actor con madurez reconocida en la materia, o una fuerte identidad científica común (p. ej. ciencias de la vida, como en el caso del Ecosistema de Salud de Toscana).	Mayores costos de coordinación y duplicación si no se planifica con precisión.
Descentralizado	Cada actor diseña y ejecuta de forma autónoma sus propias acciones de transferencia (patentes, licencias, llegada al mercado).	Cuando participan pocas universidades, cada una con oficinas de vinculación ya consolidadas y una especialización muy definida.	Fragmentación de procesos y pérdida de sinergias entre instituciones.
Híbrido	Un primer nivel común, gestionado por un nodo de servicio, convive con un segundo nivel donde cada nodo actúa con autonomía sobre su propia especialización.	Ecosistemas incipientes, con pocos nodos y capacidades de transferencia dispares entre sí.	Requiere un esfuerzo explícito de coordinación entre ambos niveles.

En los tres modelos, un hallazgo se repite: la transferencia de conocimiento la ejecutan los nodos periféricos, nunca el centro. El centro coordina, asigna y hace seguimiento; el conocimiento se produce y circula en la periferia. Esa distinción de roles —coordinación arriba, ejecución abajo— es, otra vez, un principio directamente aplicable al diseño de redes asistenciales.

4. Qué mostró la evidencia de campo

• Alrededor del 80% de los responsables de los centros se declaró satisfecho o muy satisfecho con el modelo H&S como forma de organizar la colaboración universidad-empresa.
• Dos tercios de los referentes de los nodos periféricos manifestaron el mismo nivel de conformidad, una proporción algo menor que la de los centros, lo que sugiere que el costo administrativo del modelo se percibe con más intensidad en la periferia que en la coordinación.
• La principal crítica no fue al diseño en red en sí, sino al aumento de la carga burocrática y a la rigidez de los plazos de la política pública que financia el esquema: entre abril de 2022 y junio de 2026, un período considerado corto para procesos de maduración tecnológica, en particular en ciencias médicas y biotecnología.
• Frente a ese límite temporal, algunos ecosistemas —como SAMOTHRACE y RAISE— optaron por no perseguir el desarrollo de tecnología nueva desde cero, sino por acelerar prototipos y tecnologías ya existentes en su región, evaluando su nivel de madurez tecnológica y sus posibilidades comerciales antes de asignar recursos.

5. Lectura para el diseño y la gestión de redes de salud

Ninguno de los hallazgos anteriores es exclusivo de la política de innovación industrial. Tres ideas resultan directamente transferibles al diseño de redes sanitarias integradas por niveles de complejidad:

El tamaño del centro coordinador debe decidirse, no heredarse

Así como algunos ecosistemas optaron por un centro liviano y otros por uno con capacidad administrativa propia, una red de salud regional necesita definir explícitamente cuánta estructura de coordinación central es necesaria para sostener la planificación, el control de gestión y la relación con los efectores periféricos, sin que esa estructura termine compitiendo con la autonomía clínica y operativa de los nodos.

El modelo de “nodo de servicio” es aplicable a funciones compartidas de salud

La distinción entre transferencia de conocimiento centralizada, descentralizada e híbrida encuentra un paralelo directo en cómo se organizan servicios compartidos dentro de una red asistencial —laboratorio central, diagnóstico por imágenes, farmacia, capacitación continua o sistemas de información—. El estudio sugiere que el modelo centralizado conviene cuando existe una identidad técnica fuerte y consolidada; el descentralizado, cuando los efectores ya cuentan con capacidad instalada propia; y el híbrido, cuando la red recién se está formando y las capacidades entre nodos son todavía dispares.

La sostenibilidad post-financiamiento es el punto ciego más repetido

La principal limitación estructural que señalan los propios gestores italianos es qué ocurre cuando termina el financiamiento público que dio origen a la red. Esa misma pregunta es central en cualquier proyecto de red de salud financiado con fondos de un programa o de cooperación internacional: el diseño de gobernanza debe anticipar, desde el inicio, cómo se sostiene la coordinación una vez que el impulso inicial de recursos se agota.

Para llevar a la práctica Al dimensionar o rediseñar una red de salud, conviene explicitar tres decisiones que este estudio ayuda a nombrar: (1) el tamaño y la función real del nodo coordinador; (2) el modelo de gestión —centralizado, descentralizado o híbrido— para cada función compartida de la red, que no tiene por qué ser el mismo para todas; y (3) el mecanismo de sostenibilidad de la coordinación una vez finalizado el financiamiento que dio origen al esquema.

Conclusión

El valor de este estudio para la gestión sanitaria no está en sus recomendaciones de política de innovación tecnológica, sino en la evidencia sistemática que aporta sobre un dilema que las redes de salud enfrentan constantemente: cómo equilibrar coordinación central y autonomía periférica sin sacrificar ni la cohesión de la red ni la agilidad de sus nodos. La experiencia de once ecosistemas de innovación, con sus aciertos y sus tensiones administrativas, ofrece un espejo útil para quienes diseñan y gestionan redes de servicios de salud en Argentina.

Referencia del estudio comentado

Compagnucci, L., Spigarelli, F., Perugini, F., Iacobucci, D. & Cobis, F. (2026). ¿Es relevante el modelo de centro y ramificaciones para la colaboración entre universidades e industria en los ecosistemas de innovación? The Journal of Technology Transfer, 51, 243–274. https://doi.org/10.1007/s10961-025-10234-6

Este artículo fue elaborado con la asistencia de Claude AI (Anthropic) como apoyo en la redacción y edición, bajo la supervisión científica del Dr. Carlos Alberto Díaz.