Una respuesta ontológica a la crisis de identidad del médico

Dr. Carlos Alberto Díaz  ·  saludbydiaz.com  ·  Septiembre de 2026

Hace cuarenta años, David Hilfiker describió un malestar que no terminaba de ser cansancio. Sentía que su trabajo le estaba cambiando los valores sin que él pudiera evitarlo: el desapego clínico, la productividad, el prestigio, la jerarquía y el dinero configuraban una estructura en la que los pacientes terminaban tratados como objetos a manipular. No había elegido esa estructura; la rechazaba. Pero de tanto vivir a su servicio, había terminado por ser suya [2].

Adam Sawatsky y Andrea Leep Hunderfund, ambos de la Clínica Mayo, recuperan ese testimonio en una perspectiva publicada hoy en JAMA y lo convierten en una pregunta incómoda: si lo que llamamos burnout no será, en el fondo, el síntoma de que la medicina ha dejado de funcionar como una profesión [1]. La pregunta merece una respuesta que no sea solo sociológica ni solo gremial. Es, en rigor, una pregunta ontológica: no pregunta qué hacen los médicos, sino qué es la medicina y si todavía es lo que dice ser. Este editorial intenta responderla.

1. El diagnóstico: no es solo agotamiento, es extrañamiento

El aporte central del artículo es desplazar el problema. El agotamiento describe el exceso de trabajo ineficiente; no alcanza para describir la distancia que siente un médico entre los compromisos que profesa y las prioridades que organizan su jornada. Los autores lo llaman una señal de angustia existencial: el conflicto no es entre el médico y su carga horaria, sino entre el médico y la persona en la que su trabajo lo está convirtiendo [1].

Esa lectura converge con una línea de trabajo que ya lleva varios años. Dean, Talbot y Dean propusieron hablar de injuria moral antes que de burnout, precisamente porque el daño no nace de la debilidad del profesional sino de verse obligado, una y otra vez, a actuar contra lo que considera correcto para el paciente [19]. Lisa Rosenbaum, en el New England Journal of Medicine, documentó cómo las nuevas generaciones se alejan del lenguaje de la vocación y del sacrificio, y se preguntó si pasamos de profesionales privilegiados a engranajes del capitalismo [11]. Blumenthal y Galvin, por su parte, mostraron que hasta el vocabulario delata el desplazamiento: llamar proveedor al médico no es una elección neutra, es una ontología implícita [12].

Idea central El burnout es la manifestación visible; la crisis de identidad es la lesión de fondo. Si solo tratamos la carga de trabajo, aliviamos el síntoma y dejamos intacta la causa: condiciones de práctica que premian bienes distintos de aquellos que la profesión promete proteger.

2. ¿Qué significa que algo sea una profesión?

Para responder si la medicina es una profesión, primero hay que acordar qué es una profesión. La sociología clásica ofrece una respuesta funcional. Eliot Freidson describió el profesionalismo como una tercera lógica para organizar el trabajo, distinta del mercado y de la burocracia: la sociedad le concede a un grupo el control de un dominio de práctica, confía en que ese grupo fije y haga cumplir sus propios estándares y le permite adaptar su tarea a cada caso [3]. Andrew Abbott agregó que ese control, la jurisdicción, nunca está dado para siempre: se disputa y se renegocia en competencia con otros grupos ocupacionales [6].

Sawatsky y Leep Hunderfund precisan algo decisivo: ese arreglo no existe para darle estatus al médico, aunque lo dé. Existe porque el trabajo clínico se desarrolla bajo tres condiciones estructurales que ni el mercado ni la administración resuelven bien por sí solos [1]:

• Asimetría: el médico posee un saber y unas destrezas que el paciente no puede evaluar por sí mismo.
• Indeterminación: los resultados no son del todo predecibles; cada caso exige juicio, no solo protocolo.
• Vulnerabilidad: el paciente entrega información íntima y decisiones de alto impacto a alguien en quien debe confiar.

De allí se sigue la definición que propongo usar en este editorial: una profesión es un pacto de confianza que la sociedad otorga a quienes prometen usar un saber especializado en beneficio de otro, en condiciones en las que ese otro no puede controlarlos. La palabra clave es prometer: profesar. Por eso el profesionalismo se distingue del corporativismo gremial, que también busca controlar el trabajo, pero para asegurar ingresos, estatus y territorio [1,8].

3. La respuesta de la filosofía: la medicina como práctica

La sociología explica cómo funciona una profesión. La filosofía permite decir qué la hace ser lo que es. Aquí me parecen imprescindibles dos autores.

Pellegrino: el fundamento está en el encuentro clínico

Edmund Pellegrino sostuvo que la medicina no se define por su ciencia ni por su organización, sino por un hecho originario: una persona enferma, disminuida en su autonomía, que pide ayuda a otra que declara poder ayudarla. En ese encuentro reconocía tres momentos: el hecho de la enfermedad, el acto de profesión (la promesa de ayudar) y el acto de medicina (la decisión técnica y moral correcta para ese paciente) [5]. La medicina, así entendida, es anterior a cualquier forma de financiamiento o gestión. Mientras exista alguien vulnerable que confía y alguien que promete, existe la relación que funda la profesión.

MacIntyre: prácticas e instituciones

Alasdair MacIntyre, citado por los propios autores, ofrece la distinción que a mi juicio resuelve el problema [4]. Una práctica es una actividad cooperativa con bienes internos, que solo se obtienen haciéndola bien: el diagnóstico certero, el alivio, el acompañamiento. Las instituciones —hospitales, financiadores, empresas— se ocupan de bienes externos: dinero, poder, prestigio. Las prácticas no sobreviven sin instituciones que las sostengan; pero las instituciones, por su propia lógica, tienden a corromper las prácticas que albergan. Lo que Hilfiker vivió es exactamente eso: bienes externos colonizando una práctica hasta volverla irreconocible para quien la ejerce.

Consecuencia ontológica La medicina no es una profesión porque esté organizada como tal. Está organizada como profesión porque su objeto —una persona vulnerable, en situación de incertidumbre, que confía— lo exige. La organización profesional es la forma institucional de una realidad que la precede.

4. Las cuatro lógicas en disputa

El artículo identifica tres lógicas que compiten con la profesional en la organización de la atención [1]. Ninguna es ilegítima en sí misma; el problema aparece cuando dejan de ser medios y se convierten en fines. La siguiente tabla sintetiza cómo cada una concibe la medicina y al médico.

Lógica	Qué es la medicina	Qué es el médico	Aporte legítimo	Distorsión cuando domina
Profesional	Un servicio fiduciario a una persona vulnerable	Agente de confianza que ejerce juicio	Excelencia, rendición de cuentas entre pares	Corporativismo, autoprotección gremial
Mercado	Un servicio que se compra y se vende	Prestador que responde a la demanda	Acceso, innovación, competencia	Se premia lo que se vende, no lo clínicamente mejor
Gerencial	Un proceso para optimizar	Fuerza de trabajo estandarizable	Menos variabilidad, más seguridad	La métrica sustituye al juicio; el desvío es falla
Plataforma	Una fuente de datos que escala	Nodo de un sistema tecnológico	Menos fricción, experticia extendida	Responsabilidad difusa; el dato vale más que el cuidado

Tabla 1. Elaboración propia a partir de Sawatsky y Leep Hunderfund [1], Freidson [3] y Konopik [13].

Desde la gestión conviene subrayar un punto que el artículo menciona al pasar pero que es central: el trabajo es formativo. Cada lógica trae consigo una identidad implícita, y si la organización cotidiana del trabajo encarna la identidad de prestador, de recurso o de nodo, esa es la identidad que los médicos terminarán habitando, aunque su discurso diga otra cosa. Uno llega a ser lo que hace todos los días: la formación de la identidad profesional es un proceso social, no una declaración [10].

5. La evidencia reciente: una profesión bajo asedio

La tesis de la erosión no descansa solo en la reflexión. Los datos de los últimos dos años la vuelven difícil de discutir.

La corporativización del empleo médico

Según el informe del Physicians Advocacy Institute y Avalere Health, a comienzos de 2026 el 82% de los médicos estadounidenses trabajaba como empleado de hospitales o de entidades corporativas —aseguradoras, fondos de capital privado, cadenas—, y el 63,9% de las prácticas ya no era propiedad de médicos, frente a menos del 30% en 2018 [16,17]. El médico independiente, figura sobre la que se construyó la teoría clásica de la profesión, es hoy una excepción. Esto no implica automáticamente pérdida de profesionalismo, pero traslada al empleador buena parte de las decisiones sobre tiempos, flujos, metas y tecnología: justamente los terrenos donde se juega la discrecionalidad clínica.

La sindicalización como síntoma

El dato sociológicamente más elocuente es la sindicalización. Entre 2000 y 2022 se presentaron 44 peticiones para formar sindicatos con médicos de planta ante la autoridad laboral estadounidense; solo en 2023 y los primeros meses de 2024 se presentaron 33, que representaban casi tantos médicos como en las dos décadas anteriores. Las motivaciones relevadas fueron las condiciones de trabajo, la autonomía, la voz en la gestión y la calidad de la atención [14]. Entre los residentes, una encuesta nacional mostró que uno de cada cinco ya trabajaba en hospitales sindicalizados y que casi dos tercios de los restantes votarían a favor de sindicalizarse [15].

Aquí hay una paradoja que la pregunta ontológica ayuda a iluminar. El sindicato es la forma de representación propia del trabajador asalariado, no del profesional liberal. Cuando los médicos se sindicalizan están reconociendo, de hecho, que su relación con la organización ya no es la de quien ejerce con autonomía, sino la de quien vende su fuerza de trabajo. Pero, al mismo tiempo, muchos lo hacen para recuperar voz sobre la calidad de la atención, es decir, para defender algo propio de la profesión. El sindicato aparece como instrumento de lo profesional en un contexto que ya no es profesional.

La lectura argentina

No hace falta mirar hacia el norte para reconocer el fenómeno. El conflicto de los residentes del Hospital Garrahan en 2025 lo mostró con crudeza: médicos en formación que denunciaban jornadas de más de sesenta horas semanales con ingresos por debajo del costo de vida, que sostuvieron un paro prolongado y que cuestionaron la reconversión de sus residencias en becas [20,21]. Más allá de las posiciones de cada parte, el episodio expuso algo que conocemos bien en nuestro sistema: el pluriempleo como estrategia de supervivencia, la fragmentación del tiempo del médico entre varias instituciones y la dificultad de construir identidad profesional cuando no hay continuidad, ni pertenencia, ni tiempo para pensar el caso. En la Argentina, la amenaza a la profesión no viene tanto de la lógica de plataforma como de la precarización: una lógica de mercado sin mercado, con médicos que venden horas a demasiados compradores.

La inteligencia artificial y la pregunta por el juicio

La lógica de plataforma plantea el desafío más nuevo. El estudio multicéntrico de Budzyń y colaboradores observó que, tras la introducción de la detección asistida por IA en colonoscopía, la tasa de detección de adenomas en los procedimientos realizados sin IA cayó del 28,4% al 22,4% [18]. El hallazgo es discutido —se basó en diecinueve endoscopistas, con poblaciones no del todo comparables—, pero abrió un debate que ya no se cerrará: qué ocurre con las destrezas que dejamos de ejercer. Ke y colaboradores fueron un paso más allá y describieron el riesgo de never-skilling: residentes que nunca llegan a adquirir el juicio que otros perdieron [22]. Si la esencia de la profesión es el juicio en condiciones de incertidumbre, delegarlo sin criterio no es una mejora de eficiencia: es una transformación ontológica.

La advertencia sobre el lucro

Donald Berwick, poco sospechoso de romanticismo, advirtió en JAMA que la búsqueda desmedida de ganancia atraviesa todos los sectores de la atención —industria, aseguradoras, hospitales y también las propias prácticas médicas— y que daña las culturas de compasión y profesionalismo sobre las que descansa el cuidado [7]. Su llamado incluye un punto incómodo: que los propios gremios médicos dejen de poner la mejora de sus ingresos en el primer lugar de su agenda.

6. La respuesta: tres planos de una misma pregunta

¿Es, entonces, la medicina todavía una profesión? Creo que la respuesta honesta exige distinguir tres planos, porque la pregunta ¿es? se puede formular en sentidos distintos.

Plano	Pregunta	Respuesta
Esencial	¿Sigue existiendo aquello que funda la profesión?	Sí. La asimetría, la indeterminación y la vulnerabilidad no desaparecieron; la IA y la complejidad las profundizan. El encuentro clínico sigue exigiendo confianza y juicio.
Existencial	¿Funciona hoy la medicina como profesión?	Solo parcialmente. La jurisdicción, la autorregulación y la discrecionalidad están erosionadas por el empleo corporativo, la métrica y la precarización. Es una profesión asediada.
Normativo	¿Debe seguir siéndolo?	Sí, y no por los médicos sino por los pacientes. Ninguna otra lógica protege mejor a quien está enfermo y no puede evaluar lo que recibe.

Tabla 2. Los tres planos de la pregunta ontológica.

En el plano esencial, la medicina sigue siendo una profesión porque su objeto no cambió. Nadie ha inventado una forma de atender a una persona enferma que elimine la necesidad de confiar en alguien que sabe más y que decide en la incertidumbre. Paradójicamente, cuanto más poderosas son las herramientas, más importante se vuelve quién responde por su uso. La profesión no es una tradición que se pueda abolir por decreto: es la respuesta institucional a una estructura moral que se repite cada vez que alguien enfermo entra a un consultorio.

En el plano existencial, en cambio, la respuesta es mucho menos tranquilizadora. Hay que admitir que la medicina funciona hoy como una profesión incompleta: conserva el discurso y los ritos —el juramento, la matrícula, el ateneo—, pero ha perdido buena parte de las condiciones materiales que le permiten ejercer lo que profesa. En términos de MacIntyre, la institución está ganando la partida a la práctica. Cuando el éxito se mide por facturación, rotación de camas o productividad por hora, y no por el bien interno del acto médico, la profesión sobrevive como identidad declarada pero no como forma de trabajo.

En el plano normativo, la respuesta vuelve a ser afirmativa, pero por razones distintas de las habituales. La medicina no debe seguir siendo una profesión para proteger el estatus del médico, sino porque es la única lógica que pone en el centro al paciente como fin y no como cliente, insumo o dato. Las otras lógicas pueden servir a ese fin; no pueden reemplazarlo.

Mi respuesta, en una frase La medicina es una profesión por esencia, lo es cada vez menos por existencia y debe seguir siéndolo por deber. Su condición profesional no es un atributo que se posee, sino una tarea que se ejerce y se defiende. No es un sustantivo: es un verbo.

7. La autocrítica necesaria

Sería deshonesto responder a la pregunta como si la amenaza viniera solo de afuera. Sawatsky y Leep Hunderfund lo dicen con claridad, y lo suscribo: la historia de la medicina está llena de ejemplos en los que la autonomía y la discrecionalidad profesionales se usaron para proteger privilegios, discriminar o resistir la rendición de cuentas [1,8]. Paul Starr mostró cómo la profesión médica estadounidense construyó su soberanía también sobre el control del mercado [9]. La lógica gerencial y la medicina basada en la evidencia nacieron, en parte, como respuesta legítima a la variabilidad injustificada y a los errores que la autonomía sin control había tolerado.

Por eso la defensa del profesionalismo no puede ser nostálgica. No se trata de volver al médico dueño absoluto de su práctica, sino de recuperar la promesa que justifica la autonomía. Una profesión que no se autorregula de verdad, que no mide sus resultados, que no admite sus errores y que usa su prestigio para defender ingresos antes que pacientes, no merece la confianza que reclama. La lógica gremial es la otra forma de dejar de ser profesión.

8. ¿Qué podemos hacer desde la gestión?

Los autores sostienen que la respuesta a la pregunta se está decidiendo ahora, muchas veces sin que nadie lo advierta, en el diseño de flujos de trabajo, en la implementación de tecnologías y en las decisiones cotidianas de las organizaciones [1]. Esa afirmación interpela directamente a quienes gestionamos hospitales y sanatorios. El profesionalismo no se sostiene exhortando a los médicos a ser virtuosos; se sostiene creando condiciones en las que la virtud sea posible. Adapto sus recomendaciones a nuestra realidad:

Condición profesional	Qué puede hacer la organización	Cómo se verifica
Jurisdicción	Incorporar a los médicos en el diseño de protocolos, modelos de atención y decisiones tecnológicas.	Los servicios pueden revisar, demorar u objetar cambios que afecten la práctica clínica.
Autorregulación	Ateneos de morbimortalidad, revisión entre pares formativa y no punitiva, comités de ética activos.	Tiempo protegido en la agenda; los hallazgos generan mejoras del sistema.
Discrecionalidad	Protocolos, indicadores e historia clínica electrónica que apoyen el juicio, no que lo anulen.	Existen vías de excepción; se retiran periódicamente los requisitos de bajo valor.
Justificación moral	Explicitar en cada decisión relevante su impacto en resultados, experiencia, costo, equidad y bienestar del equipo.	Los tableros muestran cómo se equilibran fines profesionales, económicos y operativos.
Formación	Proteger la supervisión longitudinal, la tutoría y la reflexión sobre el error y la incertidumbre.	La docencia y la tutoría cuentan como trabajo clínico en la dotación y la evaluación.
Continuidad	Reducir el pluriempleo y la fragmentación: equipos estables, pertenencia, dedicación.	Proporción de médicos con dedicación principal y continuidad con sus pacientes.

Tabla 3. Adaptado de Sawatsky y Leep Hunderfund [1], con el agregado de la condición de continuidad, particularmente crítica en el sistema argentino.

Agrego una convicción que surge de muchos años de gestión clínica: el gerente de servicio es el guardián de la frontera entre la práctica y la institución. Es quien traduce las metas de la organización al lenguaje clínico y, a la vez, quien debe decir que no cuando una meta amenaza el bien interno del acto médico. Un hospital que convierte a sus jefes de servicio en meros administradores de metas pierde esa bisagra; uno que los forma como gestores clínicos la fortalece.

Y una advertencia sobre la inteligencia artificial. Las herramientas que redactan notas, resumen historias o sugieren diagnósticos pueden devolverle al médico el tiempo que la burocracia le quitó, y eso sería una gran noticia para la profesión. Pero pueden también despojarlo de las experiencias con las que se forma el juicio. La pregunta que todo servicio debería hacerse antes de incorporar una herramienta no es solo ¿cuánto tiempo ahorra?, sino ¿qué responsabilidad desplaza y qué destreza deja de ejercitarse?. Distinguir la autonomía que vale la pena preservar de la que vale la pena compartir es, hoy, una tarea profesional en sí misma [1].

9. Conclusión: la profesión como tarea

La pregunta ¿es la medicina todavía una profesión? no admite un sí complaciente ni un no resignado. Admite una respuesta condicional y exigente: la medicina seguirá siendo una profesión en la medida en que médicos, gestores y sociedad sostengamos las condiciones que la hacen posible. Su esencia está garantizada por la naturaleza misma del acto médico; su existencia, no.

Hilfiker temía convertirse en alguien que no quería ser. Muchos médicos jóvenes sienten hoy lo mismo, y su respuesta —irse, reducir su horizonte, sindicalizarse, tratar su trabajo como una transacción— no siempre es un rechazo del ideal profesional. Muchas veces es un modo de protegerse de un sistema que invoca el profesionalismo para pedirles más y darles menos. Tomarlos en serio exige dejar de pedirles vocación en abstracto y empezar a construir organizaciones donde la vocación pueda ejercerse: pasar, como propone Montori, de una atención industrial a una atención cuidadosa y amable [23].

Los autores cierran su texto con cuatro preguntas que vale la pena repetir en cada comité de dirección: qué nos está pidiendo el sistema de salud, a quién sirve, si es lo que queremos y cómo podemos mejorarlo juntos [1]. Agrego una quinta, la que da sentido a las otras: ¿qué necesita el paciente que tenemos delante para poder confiar en nosotros? Mientras esa pregunta siga siendo la primera, la medicina seguirá siendo una profesión.