1. Introducción
Los sistemas de salud académicos deben sostener una triple misión —asistencia, docencia e investigación— bajo restricciones financieras, de personal y regulatorias. El trabajo de Kloek y colaboradores, publicado en NEJM Catalyst en marzo de 2026, describe cómo OU Health y la Facultad de Medicina de la Universidad de Oklahoma, el único sistema académico de ese estado, salieron de un período de crisis clínica, financiera y cultural para convertirse en una organización más integrada, más segura y financieramente viable.
El interés del caso para la gestión hospitalaria no está en un programa puntual, sino en la secuencia: la recuperación financiera llegó después, y como consecuencia, de cambios en la cultura, en la seguridad del paciente y en la alineación del liderazgo.
| Idea central «La recuperación financiera duradera debe seguir, y no preceder, al progreso en la cultura, la seguridad y la ejecución coordinada.» (Kloek et al., 2026) |
2. OU Health en contexto
OU Health integra centros para adultos, pediátricos y especializados de nivel terciario y cuaternario, con 944 camas autorizadas, una red estatal ambulatoria en expansión y la mayor práctica médica docente de Oklahoma. Cuenta con los únicos centros de trauma de nivel I para adultos y niños del estado, el único hospital pediátrico independiente y un centro oncológico designado por el National Cancer Institute. En los años fiscales 2024 y 2025 generó entre US$2.800 y US$3.200 millones de ingresos anuales. Oklahoma se ubica de manera sistemática entre los estados con peores indicadores de salud de los Estados Unidos, con fuertes problemas de acceso para la población rural y marginada.
3. Un sistema académico en crisis
A comienzos de la década de 2020, los indicadores clínicos de OU Health estaban por debajo de los de sus pares académicos (según Vizient y las medidas publicadas por CMS): las infecciones intrahospitalarias estaban entre las más altas del país y los incidentes graves de seguridad iban en aumento. En lo financiero, el volumen de alta complejidad se estancó, persistieron las pérdidas operativas, la liquidez cayó a unos 27 días de caja a mediados del año fiscal 2023 y existió un riesgo real de incumplir los convenios de bonos.
3.1. Tres eras de gobernanza
Los autores explican la crisis por la historia estructural del sistema, que resumen en tres eras (Figura 1):
- Gestión externa (década de 1990 a 2018). El estado transfirió el hospital universitario a un gestor con fines de lucro a través de la Autoridad y Fideicomiso de Hospitales Universitarios (UHAT). Hubo estabilidad operativa de corto plazo, pero los incentivos lucrativos se desalinearon con la misión pública.
- Desinversión y fragmentación (2018 a 2021). Se recuperó el control local con un alto costo financiero: más de US$1.000 millones de deuda de largo plazo. Hospitales y práctica médica docente siguieron funcionando como entidades separadas.
- Sistema académico integrado (2021 a hoy). Las misiones académica y clínica se reunificaron bajo gobernanza y rendición de cuentas compartidas.
Figura 1. Evolución estructural de OU Health a través de tres eras de gobernanza y rendición de cuentas
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
3.2. Las barreras de fondo
- Seguridad como riesgo legal, no como aprendizaje: notificación inconsistente, escasa discusión de eventos adversos y personal convencido de que hablar no producía cambios.
- Liderazgo que toleraba la variación: quien defendía prácticas obsoletas rara vez era cuestionado y se evitaban las conversaciones difíciles.
- Desalineación entre facultad y sistema: la estandarización se vivía como amenaza a la autonomía profesional y docente; nadie era dueño del resultado del paciente.
Un dato cultural revelador: muchos líderes comparaban su desempeño con el de hospitales comunitarios regionales y no con el de los centros académicos nacionales.
4. La estrategia de transformación
En 2021 la práctica clínica y ambulatoria de la facultad se integró estructuralmente con los hospitales. Pero pronto quedó claro que la integración era necesaria y no suficiente. En lugar de multiplicar iniciativas inconexas, la conducción concentró el esfuerzo en tres pilares que se refuerzan entre sí: crear una visión compartida, liderar con la seguridad como prioridad fundamental y construir equipos cohesionados con la regla de «el todo antes que las partes».
4.1. Pilar 1: visión compartida y mapas de aprendizaje
La organización aceptó «mirarse al espejo» sin ponerse a la defensiva. Con la consultora Root, casi 10.000 empleados aportaron mediante entrevistas, grupos focales y plataformas abiertas. Con ese material se construyeron tres mapas de aprendizaje: el estado actual, el futuro aspiracional (Figura 2) y el OU Health Way. En febrero de 2023, durante dos semanas, casi todo el personal discutió los mapas en grupos reducidos que mezclaban roles y servicios. Los mapas se incorporaron luego a la inducción del personal nuevo y a las reuniones de liderazgo.
Figura 2. Mapa de aprendizaje 2 de OU Health: el estado futuro aspiracional
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
4.2. Pilar 2: liderar con la seguridad
OU Health rediseñó su gobernanza de la seguridad sobre el marco Leading a Culture of Safety del Institute for Healthcare Improvement y los principios del Sistema de Salud que Aprende. La notificación se simplificó y la alta dirección comunicó que reportar era una expectativa, no un riesgo. Se adoptó la Cultura Justa, que separa el error humano, la conducta de riesgo y la conducta temeraria. Los líderes que no adoptaron estos comportamientos fueron capacitados o reubicados (Tabla 1).
Tabla 1 (original). Traducción del marco del IHI para liderar una cultura de seguridad
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
Tabla 1 (traducción). Marco del IHI aplicado en OU Health
| Dominio IHI | Cómo lo puso en práctica OU Health | Acciones representativas |
| Seguridad psicológica | Un entorno donde hablar de seguridad no trae culpa ni represalias | Notificación simplificada; mensaje explícito de que reportar es esperado; devolución al notificador |
| Compromiso del liderazgo | La seguridad como prioridad organizacional fundacional | Revisión ejecutiva rutinaria de datos; rondas de liderazgo; participación visible |
| Rendición de cuentas (Cultura Justa) | Revisión centrada en factores del sistema, sin perder la responsabilidad profesional | Adopción de Cultura Justa; distinción entre error humano, conducta de riesgo y temeraria |
| Sistema de aprendizaje | Convertir los eventos en aprendizaje y mejora sostenida | Revisión estandarizada; agregación y tendencias; integración a la mejora |
| Trabajo en equipo y comunicación | Responsabilidad compartida entre roles, disciplinas y servicios | Revisiones multidisciplinarias; discusión transversal de tendencias |
Traducción y adaptación propia de la tabla original.
4.3. Pilar 3: equipos cohesionados y el OU Health Way
El OU Health Way es un conjunto explícito de valores y comportamientos esperados —pacientes primero, trabajo en equipo, aprendizaje, integridad, inclusión y excelencia— que define cómo trabajan las personas entre sí y cómo se trata a pacientes y familias. El mapa 3 (Figura 3) se desplegó durante tres meses en los equipos existentes, sobre escenarios reales. Optimizar el propio servicio dejó de ser un mérito: las discusiones de desempeño se centraron en los resultados del sistema, y los nuevos líderes fueron elegidos por su capacidad de trabajar más allá de las fronteras organizacionales.
Figura 3. Mapa de aprendizaje 3 de OU Health: el OU Health Way
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
5. Las palancas estructurales
5.1. Reforma de la remuneración médica
Antes de la integración, cada departamento tenía su propio modelo de pago, en general basado en la recaudación, poco transparente y sin incentivos a la productividad, la calidad o el acceso. OU Health diseñó un marco unificado, transparente e independiente del financiador, que paga productividad, calidad, acceso, equidad y contribución académica, y que asigna explícitamente el tiempo para asistencia, investigación, docencia y gestión. La mayoría de los médicos pasó a cobrar más: el objetivo no era contener costos sino alinear.
5.2. Recambio y redefinición del liderazgo
De unos 10 puestos ejecutivos de alto nivel, 8 cambiaron durante la fase inicial, entre renuncias y decisiones de la organización; también hubo un nuevo decano en la Facultad de Medicina. Los líderes que siguieron o se incorporaron compartían capacidades comunes: pensamiento sistémico, prioridad del resultado global sobre la optimización local, colaboración entre lo clínico y lo académico, transparencia y rendición de cuentas.
| Para el gestor La estructura habilita, pero no transforma. Cambiar el organigrama sin cambiar cómo se paga, a quién se elige para conducir y qué conductas se premian deja intactas las causas del bajo desempeño. |
6. Resultados preliminares
6.1. Resultados clínicos
Entre 2023 y 2025 la razón estandarizada de infección (SIR) de bacteriemias asociadas a catéter central cayó de 1,22 a 0,346, y la de infecciones urinarias asociadas a sonda, de 1,048 a 0,319. El índice de mortalidad en adultos bajó de 1,8 a 0,8. Las notificaciones de seguridad aumentaron un 30 %, lo que se interpreta como mayor seguridad psicológica para reportar (Tabla 2).
Tabla 2 (original). Tendencias en los resultados clínicos principales
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
Tabla 2 (traducción). Resultados clínicos. *AF 2024 vs. AF 2025
| Resultado clínico | 2023 | 2025 |
| Calificación de estrellas CMS | 1 estrella | 2 estrellas |
| Calificación de seguridad Leapfrog | D | C |
| CLABSI (SIR) | 1,22 | 0,346 |
| CAUTI (SIR) | 1,048 | 0,319 |
| Índice de mortalidad en adultos | 1,8 | 0,8 |
| Notificaciones de seguridad* | 13.355 | 17.273 (+30 %) |
Traducción y adaptación propia de la tabla original.
6.2. Cultura y compromiso del personal
Medidos contra el benchmark nacional de Press Ganey, el compromiso del personal pasó del percentil 9 al 33, el de los médicos del 2 al 23, y la cultura de seguridad del personal y de los médicos del 8 al 31 y del 5 al 20, respectivamente (Tabla 3).
Tabla 3 (original). Mejoras en percentiles de compromiso y cultura de seguridad
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
6.3. Desempeño financiero
Entre 2021 y 2025 los ingresos pasaron de US$1.200 a US$3.200 millones (+167 %), el EBIDA de US$91 a US$342 millones (+276 %) y el margen EBIDA de 6,5 % a 10,5 %. El aporte directo a la misión académica subió de menos de US$30 millones a US$77 millones. La liquidez se recuperó de 27 a unos 70 días de caja y las calificadoras mejoraron sus perspectivas (Tabla 4). Conviene leer el crecimiento de ingresos con prudencia: también refleja la consolidación del nuevo modelo operativo integrado.
Tabla 4 (original). Tendencias del desempeño financiero
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
6.4. Volumen de actividad
La estabilización no se logró recortando. Entre 2021 y 2025 los egresos crecieron 33 %, las cirugías 12 %, los pacientes con índice de case-mix mayor a 3,0 un 17 %, las consultas 33 % y las visitas de pacientes nuevos 55 % (Tabla 5).
Tabla 5 (original). Tendencias en el volumen de pacientes
Fuente: Kloek et al., NEJM Catalyst 2026. NEJM Catalyst © Massachusetts Medical Society. Imagen original del trabajo.
Tabla 5 (traducción). Volumen de pacientes
| Medida | 2021 | 2025 | Variación |
| Egresos hospitalarios | 32.197 | 42.587 | +33 % |
| Cirugías totales | 30.054 | 33.800 | +12 % |
| Pacientes con CMI > 3,0 | 5.854 | 6.856 | +17 % |
| Consultas ambulatorias | 396.781 | 527.710 | +33 % |
| Visitas de pacientes nuevos | 68.588 | 106.292 | +55 % |
Traducción y adaptación propia de la tabla original.
7. Lecciones aprendidas
- Transformar preservando la liquidez: secuencia disciplinada; primero lo que estabiliza seguridad, fiabilidad y confianza.
- No romper todo a la vez: construir lo nuevo en paralelo a desmontar lo viejo, para evitar fatiga y pérdida de moral.
- Identidad e incentivos, juntos: un nuevo modelo de compensación es necesario pero insuficiente sin propósito común.
- La cultura es repetición: se consolida con decisiones visibles y sostenidas, no con un solo evento.
- Alinear todos los niveles: mandos medios y primera línea, no solo el equipo ejecutivo.
- No todo mejora al mismo ritmo: la experiencia del paciente y la reputación externa se rezagan; hace falta medir contra pares.
8. Conclusión: de la crisis a la capacidad
La secuencia que proponen los autores es clara: la cultura primero, los sistemas después, la seguridad como generadora de confianza, el liderazgo alineado como multiplicador de fuerza y la estabilidad financiera como resultado. Para nuestros hospitales —y en especial para los universitarios y públicos que comparten rasgos del OU Health de 2020: conducción académica y asistencial separadas, remuneración ligada a la facturación, seguridad tratada desde lo médico-legal— el caso deja una advertencia: esperar que el ajuste produzca calidad suele invertir el orden. Es la calidad, la seguridad y la alineación lo que termina produciendo el equilibrio.
| Cinco preguntas para nuestros hospitales ¿Con quién nos comparamos? ¿La cátedra y la gestión comparten el resultado del paciente? ¿Pagamos por lo que se factura o por acceso, calidad y docencia? ¿El evento adverso es un riesgo a esconder o una oportunidad de aprender? ¿Esperamos que el ajuste produzca calidad, o que la calidad produzca el equilibrio? |
Bibliografía
Kloek C, Dunn IF, Haudan J, Curtright J, Harroz J Jr, Lofgren RP. Transforming an Academic Health System by Reshaping Culture and Improving Performance. NEJM Catalyst Innovations in Care Delivery. 2026;7(4). DOI: 10.1056/CAT.25.0194. Publicado el 18 de marzo de 2026.
Las figuras 1 a 3 y las tablas 1 a 5 se reproducen del trabajo original con fines académicos y de comentario. NEJM Catalyst (catalyst.nejm.org) © Massachusetts Medical Society.
