Presentación de dos trabajos sobre estrategia de entorno, información y gestión diaria en las empresas de salud

Dr. Carlos Alberto Díaz · saludbydiaz · Noviembre de 2026

Casi todas las transformaciones operativas que conocí en hospitales y sanatorios tenían un buen diagnóstico. Sabían dónde se perdían las camas, por qué se suspendían las cirugías, cuántos días de estadía eran evitables, qué débitos se repetían todos los meses. Muchas tenían, además, la metodología correcta: gestión por procesos, Lean, tableros, historia clínica electrónica. Y, sin embargo, buena parte de ellas se diluyó en pocos meses.

La razón rara vez fue técnica. Fue relacional. El financiador no acompañó el cambio de modelo de pago. Los jefes de servicio cumplieron en las reuniones y resistieron en la práctica. El laboratorio y las imágenes siguieron respondiendo con sus tiempos. El gremio se enteró por terceros. La comunidad leyó el cierre de un servicio como un abandono. La transformación tenía un plan, pero no tenía socios.

En las últimas semanas publiqué dos trabajos que abordan este problema desde dos ángulos complementarios. El primero, De stakeholders a socios estratégicos: guía conceptual para empresas de salud (Díaz, 2026a), propone un modelo de siete etapas para convertir a los actores que rodean a la empresa en socios. El segundo, Gestionar hacia afuera, medir hacia adentro (Díaz, 2026b), sostiene que esa conversión solo es sólida si se apoya en un sistema de información con métricas operativas que les diga a los jefes, médicos y no médicos, qué hacer cada día. Este posteo los presenta juntos, porque juntos responden una pregunta que considero sustancial para la gestión de nuestras organizaciones: ¿cómo se logra que quienes pueden ayudar o bloquear la transformación terminen empujándola?

1. Un stakeholder no es un socio

El punto de partida del primer trabajo es una distinción que en la práctica se pierde. Un stakeholder es cualquier actor que puede afectar o ser afectado por los objetivos de la organización (Freeman, 1984): financiadores, médicos, enfermería, gremios, reguladores, jueces, proveedores, universidades, medios, comunidad. Un aliado es un stakeholder que coincide con la empresa en un tema y solo en ese tema. Un socio estratégico es algo más: un aliado que converge en varios temas, aporta recursos complementarios, se compromete en el largo plazo y comparte reglas, indicadores y espacios de decisión.

	Stakeholder	Aliado	Socio estratégico
Relación	Afecta o es afectado	Coincide en un tema	Coincide en el rumbo
Horizonte	Indefinido	Corto, por tema	Largo, a través de temas
Base del vínculo	Poder, legitimidad, urgencia	Interés puntual	Valor mutuo y confianza
Qué se gestiona	El riesgo	El tema	La relación

Tabla 1. Stakeholder, aliado y socio estratégico. Adaptado de Díaz (2026a).

La distinción importa porque nuestro mercado la vuelve urgente. Es un mercado atiborrado de imperfecciones, que compite por precio, que no premia la calidad y en el que las pérdidas de las empresas terminan absorbiéndolas los proveedores, los profesionales, los empleados, los pacientes y el Estado. En ese contexto, buena parte de lo que define la rentabilidad se decide fuera del mercado: aranceles, coberturas obligatorias, habilitaciones, convenios, amparos. Baron (1995) llamó a ese ámbito el entorno no de mercado (nonmarket), y lo resumió con una idea que atraviesa los dos trabajos: la estrategia de mercado posiciona a la empresa en el juego; la estrategia de entorno ayuda a escribir sus reglas.

Un socio estratégico no se encuentra: se construye.

2. Cómo se construye un socio

El primer trabajo propone un recorrido de siete etapas agrupadas en tres fases. El diagnóstico responde a quién importa y por qué: identificar los actores a partir de los issues de la estrategia, comprender sus intereses y convicciones, y priorizarlos según su poder, legitimidad y urgencia (Mitchell, Agle y Wood, 1997) y su potencial de amenaza y cooperación (Savage et al., 1991). El diseño define qué relación se propone: el nivel de vínculo, de informar a co-crear, y la propuesta de valor mutuo. La gestión convierte la propuesta en alianza: se formaliza con reglas e indicadores, y se sostiene con consistencia, reciprocidad y ausencia de oportunismo.

Figura 1. El modelo de conversión en siete etapas. Fuente: Díaz (2026a).

Tres ideas del modelo me parecen centrales para quien dirige:

• Se empieza por los issues, no por la lista de actores. Una planilla con ciento cuarenta stakeholders no orienta la acción. Los socios que importan son los que ayudan a resolver los temas de los que depende el crecimiento (Bach y Allen, 2010).
• El corazón es la propuesta de valor mutuo. Un stakeholder se convierte en socio cuando la relación le conviene más que su mejor alternativa y cuando el reparto de riesgos y beneficios le parece justo (Dyer y Singh, 1998; Porter y Kramer, 2011).
• La confianza se construye lento y se pierde rápido. Morgan y Hunt (1994) mostraron que se sostiene en la comunicación oportuna y la ausencia de oportunismo. Un cambio sorpresivo de condiciones destruye en días lo que llevó años construir.

3. La pieza que faltaba: la información

El segundo trabajo parte de una observación incómoda. En muchas organizaciones, la relación con el entorno se sostiene en vínculos personales y negociaciones sin datos, mientras que la gestión interna se delega en jefes que no saben con precisión qué se espera de ellos. El resultado es una dirección que negocia sin evidencia y una organización que trabaja mucho, pero sin dirección.

La tesis es que la estrategia de entorno y el sistema de información son dos caras de una misma tarea directiva. Bach y Allen (2010) lo dicen con claridad: si el dinero es la moneda del mercado, la información es la moneda del entorno. El costo por egreso, la estadía, la reinternación o los débitos son, adentro, indicadores de gestión; afuera, son la evidencia con la que se negocia con un financiador o se responde a un regulador. Un mismo sistema de información, bien diseñado, alimenta los dos frentes.

Figura 2. Un mismo sistema de información sirve a la estrategia de entorno y a la gestión interna. Fuente: Díaz (2026b).

Ese sistema se orienta a un objetivo explícito con tres componentes inseparables: calidad asistencial, reconocimiento social y ganancia que permita reinvertir. Cuando se gestionan juntos forman un círculo virtuoso: la calidad genera reconocimiento, el reconocimiento atrae socios y mejora la posición negociadora, esa posición y la reducción del costo de la no calidad generan excedente, y el excedente se reinvierte en lo que sostiene la calidad. Cuando se persigue uno solo, el círculo se vuelve vicioso.

4. Influir sin manipular

Convertir stakeholders en socios exige influir sobre ellos. El segundo trabajo dedica una sección completa a las vías legítimas de influencia, a partir del marco de Hillman y Hitt (1999), y propone ocho, agrupadas en tres familias:

Familia	Vías	Objetivo común
Evidencia	1. Información técnica 2. Desempeño demostrado	Ser creíble por lo que la empresa sabe y muestra
Valor	3. Contratos de valor mutuo 4. Alianzas de conocimiento	Alinear incentivos y sumar legitimidad experta
Voz	5. Participación institucional 6. Acción colectiva 7. Bases de apoyo 8. Encuadre veraz	Incidir en las reglas y en cómo se entiende cada issue

Tabla 2. Las ocho vías legítimas de influencia. Fuente: Díaz (2026b).

Todas comparten tres condiciones: transparencia (el vínculo resistiría ser publicado), veracidad (se elige cómo contar, nunca qué es verdad) y reciprocidad (la vía crea valor para el otro, no solo lo extrae). No son un adorno ético. Son exactamente las condiciones que convierten la influencia en confianza y la confianza en sociedad. Una influencia ilegítima puede ganar una discusión, pero destruye lo que hace falta para tener un socio. Y cada vía exige información: el trabajo incluye, para cada una, qué datos la sustentan y con qué indicador se mide si está funcionando.

5. Los socios de adentro

Aquí está, a mi juicio, el aporte más importante de leer los dos trabajos juntos. Cuando hablamos de stakeholders solemos pensar en actores externos. Pero la transformación operativa la hacen, o la frenan, los de adentro: los jefes de servicio, que traducen el flujo de órdenes estratégico en flujo de trabajo operativo.

El segundo trabajo distingue dos tipos de jefes con problemas de influencia distintos. Los de servicios finales, productores finales como internación, cirugía, cuidados críticos, guardia o consultorios, son dueños del resultado clínico y clientes de los demás; su activo de influencia son sus resultados, siempre que puedan mostrarlos con datos. Los de servicios de apoyo, diagnósticos, terapéuticos y generales, no controlan su demanda y su aporte es invisible si no se mide: una cirugía que no se suspendió porque el material llegó estéril a tiempo no queda registrada en ningún lado.

Entre ambos, la herramienta que propongo es el acuerdo interno de servicio: un compromiso escrito y recíproco en el que cada parte declara qué aporta, qué necesita del otro y con qué indicadores se medirá el cumplimiento. Imágenes garantiza el informe en un plazo; internación garantiza pedidos completos y pacientes preparados. Es la versión interna de un contrato de valor mutuo, y es el antídoto contra la balcanización del hospital, los silos de información y las aduanas del conocimiento.

Y para que cada jefe sepa qué hacer el lunes a la mañana, el trabajo propone indicadores impulsores: conductas medibles a diario, bajo control del servicio, que anticipan un resultado. Fecha probable de alta registrada en las primeras 24 horas, para mover la estadía. Educación al alta y llamado a las 72 horas, para mover la reinternación. Material estéril disponible 24 horas antes, para mover las suspensiones quirúrgicas. Compromisos del acuerdo interno cumplidos en plazo, para mover la satisfacción del cliente interno.

6. Por qué los socios trabajan mejor en la transformación

La pregunta de fondo es por qué vale la pena el esfuerzo. Dicho de otro modo: ¿qué cambia, en una transformación operativa concreta, entre trabajar con stakeholders y trabajar con socios? La tabla resume lo que ambos trabajos permiten anticipar en cada fase.

Fase de la transformación	Con stakeholders	Con socios
Diagnóstico	Cada actor defiende su versión del problema y discute los números	Se comparten definiciones y datos; el diagnóstico es común
Diseño	Las soluciones se imponen y se viven como control	Las soluciones se diseñan con quienes las van a ejecutar
Implementación	Cumplimiento formal en las reuniones y resistencia en la práctica	Compromiso con metas que cada parte ayudó a fijar
Primer conflicto	Se negocia desde cero y se escala	Hay reglas de resolución acordadas antes del conflicto
Shock externo	Cada uno se protege y la empresa absorbe el golpe sola	El impacto se reparte y se negocia con datos compartidos
Cambio de personas	La relación se va con el interlocutor	La relación está institucionalizada en acuerdos e indicadores
Sostenibilidad	El proyecto termina cuando termina el impulso inicial	El cambio queda incorporado en la rutina de gestión

Tabla 3. La transformación operativa con stakeholders y con socios. Elaboración propia a partir de Díaz (2026a, 2026b).

Detrás de esa tabla hay cinco mecanismos.

1. Menos costo de coordinación. Cuando las partes comparten objetivos, datos y reglas, cada decisión no requiere una negociación nueva. Dyer y Singh (1998) cuentan la gobernanza eficaz entre las fuentes de ventaja relacional precisamente porque baja el costo de colaborar.
2. Aprendizaje conjunto. Los socios desarrollan rutinas para compartir conocimiento, como ateneos, comités de calidad o reuniones de camas, donde aprenden juntos lo que ninguno aprendería solo. La transformación operativa es, ante todo, aprendizaje organizacional.
3. Compromiso en lugar de cumplimiento. Un jefe que participó en elegir sus métricas las defiende; uno al que se las impusieron, las soporta. La diferencia aparece en lo que nadie controla: el esfuerzo extra, la iniciativa ante un problema imprevisto.
4. Resiliencia. Los socios no dan inmunidad frente a los cambios bruscos del entorno, pero amortiguan el impacto, dan información temprana y permiten negociar en una mesa con datos compartidos en lugar de recibir resoluciones unilaterales.
5. Credibilidad hacia afuera. Lo que el directivo promete al financiador o al regulador se cumple en la operación diaria. Si los jefes son socios, la promesa es creíble; si no lo son, es un riesgo diferido.

La idea en una frase El plan fija el techo; la gestión de los stakeholders decide cuánto de ese techo se alcanza. Y esa gestión es sólida cuando el directivo gestiona hacia afuera con lo que mide hacia adentro, y mide hacia adentro lo que necesita cumplir hacia afuera.

7. Cinco preguntas para empezar el lunes

Para quien quiera llevar estas ideas a su organización, propongo cinco preguntas que pueden responderse en una reunión de dirección:

1. ¿Cuáles son los cinco issues de los que depende nuestro plan de transformación, y qué actores deciden su desenlace?
2. ¿Con cuáles de esos actores tenemos hoy una relación de socios, con reglas e indicadores compartidos, y con cuáles solo una negociación periódica?
3. ¿Tenemos la información que necesitaríamos para proponerle a cada uno una relación de valor mutuo? Si no la tenemos, ¿quién la va a producir y en qué plazo?
4. ¿Cada jefe de servicio, final o de apoyo, sabe cuáles son sus seis a ocho indicadores impulsores y los revisa con su equipo todos los días?
5. ¿Existen acuerdos internos de servicio entre los servicios finales y los de apoyo, o la relación entre ellos sigue viviendo de reclamos y favores?

Si las respuestas son incómodas, es una buena noticia: indican dónde está la palanca.

Los dos trabajos

Trabajo	Qué aporta
De stakeholders a socios estratégicos: guía conceptual para empresas de salud (Díaz, 2026a)	Las diferencias entre stakeholder, aliado y socio; por qué la empresa de salud necesita socios; la estrategia de entorno; los fundamentos teóricos; el modelo de conversión en siete etapas; los socios típicos del sector; errores frecuentes y límites éticos.
Gestionar hacia afuera, medir hacia adentro: la estrategia de entorno (nonmarket) y el sistema de información operativo como tareas del directivo de salud (Díaz, 2026b)	El triple objetivo; las ocho vías legítimas de influencia con su información e indicadores; las vías para jefes de servicios finales y de apoyo; el acuerdo interno de servicio; el sistema de información en cascada; los indicadores impulsores; métricas operativas para jefes médicos y no médicos; la rutina de gestión; un caso ilustrativo y una hoja de ruta de cien días.

Bibliografía

Bach, D. y Allen, D. B. (2010). What every CEO needs to know about nonmarket strategy. MIT Sloan Management Review, 51(3), 41–48.

Baron, D. P. (1995). Integrated strategy: Market and nonmarket components. California Management Review, 37(2), 47–65.

Díaz, C. A. (2026a). De stakeholders a socios estratégicos: guía conceptual para empresas de salud (v2). Maestría de Economía y Gestión en salud. saludbydiaz.

Díaz, C. A. (2026b). Gestionar hacia afuera, medir hacia adentro: la estrategia de entorno (nonmarket) y el sistema de información operativo como tareas del directivo de salud. Maestría de Economía y Gestión en salud. saludbydiaz.

Dyer, J. H. y Singh, H. (1998). The relational view: Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, 23(4), 660–679.

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

Hillman, A. J. y Hitt, M. A. (1999). Corporate political strategy formulation: A model of approach, participation, and strategy decisions. Academy of Management Review, 24(4), 825–842.

Mitchell, R. K., Agle, B. R. y Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.

Morgan, R. M. y Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20–38.

Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1–2), 62–77.

Savage, G. T., Nix, T. W., Whitehead, C. J. y Blair, J. D. (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, 5(2), 61–75.