La calidad de atención desde el conocimiento de lo que quiere el usuario

Una síntesis de la evidencia internacional reciente (2014–2026) sobre qué dicen las quejas, cómo se analizan, cómo responden las organizaciones y cómo se transforman en mejora

Dr. Carlos Alberto Díaz

Profesor Titular, Universidad ISALUD

Noviembre de 2026

Contenido

Presentación…………………………………………………………………………………………. 3

1. La queja como voz del usuario……………………………………………………………… 5

1.1 Un fenómeno en aumento… y subestimado…………………………………………………….. 5

1.2 Qué es una queja………………………………………………………………………………………………. 5

1.3 La queja como brecha entre lo esperado y lo recibido………………………………………………………… 6

2. Qué nos dicen los usuarios cuando se quejan………………………………………………………. 6

2.1 La taxonomía de las quejas: clínica, gestión y relación………………………………………………………… 6

2.2 Las quejas en países de ingresos bajos y medios………………………………………………………………… 8

2.3 La lente de la calidad de servicio: rapidez, empatía y entorno…………………………………………….. 8

2.4 Cada práctica médica genera su propio tipo de queja…………………………………………………………. 9

2.5 Síntesis: lo que el usuario quiere……………………………………………………………………………………… 11

3. Las tres capas de información que contiene una queja…………………………………………. 11

3.1 Incidentes y problemas…………………………………………………………………………………………………… 12

3.2 Cultura de seguridad………………………………………………………………………………………………………. 12

3.3 Capacidad de aprender: la cultura correctiva…………………………………………………………………… 12

4. Cómo responden las organizaciones…………………………………………………………………. 13

4.1 La queja en los marcos internacionales de calidad y acreditación……………………………………… 14

5. De la queja a la mejora: lo que muestra la evidencia……………………………………………. 15

5.1 Qué se mejoró……………………………………………………………………………………………………………….. 15

5.2 Cómo se usaron las quejas………………………………………………………………………………………………. 15

5.3 Qué resultados se obtuvieron…………………………………………………………………………………………. 15

6. Un marco integrador para evaluar el sistema de gestión de quejas…………………………. 16

7. Analítica e inteligencia artificial: escuchar a escala………………………………………………. 17

7.1 Un caso de implementación: el modelo AIGRAS……………………………………………………………….. 18

7.2 Riesgos y gobernanza: el modelo híbrido humano-IA……………………………………………………….. 18

8. Propuesta operativa: el circuito de la queja en una clínica o sanatorio……………………. 19

8.1 Las ocho etapas del circuito…………………………………………………………………………………………….. 19

8.2 Tablero de indicadores sugerido……………………………………………………………………………………… 20

8.3 Autoevaluación rápida del sistema………………………………………………………………………………….. 21

Conclusiones…………………………………………………………………………………………………… 22

Bibliografía……………………………………………………………………………………………………… 23

Presentación

Toda organización de salud tiene un sistema de información que no diseñó, que no paga y que, en general, desaprovecha: las quejas de sus pacientes y de sus familias. Cada carta, cada correo, cada llamado al buzón de sugerencias y cada reclamo presentado en la mesa de entradas es una descripción, escrita por alguien que estuvo allí, de lo que la organización hizo mal, de lo que hizo tarde o de lo que hizo sin mirar a la persona. Tom Reader las llama, con acierto, «un enorme compendio continuo de etnografías de pacientes y familiares que se encuentran en la primera línea de la atención».

Este trabajo sostiene una idea sencilla y, a la vez, exigente: no hay calidad posible sin conocer lo que el usuario quiere, y la queja es la forma más directa —aunque incómoda— en que el usuario nos dice lo que quería y no recibió. La encuesta de satisfacción pregunta lo que la institución decide preguntar; la queja cuenta lo que el paciente decide contar. Por eso la queja no es un trámite administrativo que hay que cerrar, sino un dato de calidad que hay que escuchar, codificar, analizar, devolver y transformar en cambio.

El documento integra nueve trabajos recientes que abordan el tema desde ángulos complementarios:

• Reader, Gillespie y Roberts (2014), la primera revisión sistemática sobre el contenido de las quejas (59 estudios, 88.069 quejas) y la taxonomía de codificación que dio origen al Healthcare Complaints Analysis Tool (HCAT).
• Hansen y colaboradores (2025), revisión exploratoria sobre cómo se usan las quejas para iniciar o monitorear iniciativas de mejora de la calidad (58 iniciativas).
• Reader (2025), editorial de BMJ Quality & Safety sobre los desafíos y oportunidades de aprender de las quejas, incluido el uso de inteligencia artificial.
• Arage y colaboradores (2026), revisión exploratoria sobre causas de queja y respuestas organizativas en países de ingresos bajos y medios (37 estudios).
• Teymourifar (2026), minirrevisión que propone un marco integrador de ocho dimensiones para evaluar los sistemas de gestión de quejas.
• Putra y colaboradores (2026), revisión de diez estudios que leen las quejas desde los atributos de calidad de servicio (SERVQUAL, IPA, CSI).
• Kalabikhina, Kolotusha y Moshkin (2026), análisis con aprendizaje automático de 18.492 reseñas negativas de pacientes en 16 grandes ciudades rusas, que vincula el tipo de práctica médica con el tipo de queja.
• Ayan, Singh y colaboradores (2026), revisión con un caso de implementación de un sistema de gestión de quejas asistido por inteligencia artificial en un hospital terciario de la India (modelo AIGRAS).
• Pripkó (2026), análisis comparativo de cómo seis marcos internacionales de calidad y acreditación (ISO, JCI, Accreditation Canada, ISQua, OMS y los estándares australianos NSQHS) incorporan la comunicación, incluida la gestión de quejas.

La secuencia del documento acompaña el recorrido de una queja: qué es y qué no es (capítulo 1), qué nos dicen los usuarios cuando se quejan (capítulo 2), qué capas de información contiene (capítulo 3), cómo responden las organizaciones (capítulo 4), qué muestra la evidencia sobre su uso en la mejora (capítulo 5), cómo evaluar el sistema de gestión de quejas en su conjunto (capítulo 6), qué aporta la analítica y la inteligencia artificial (capítulo 7) y, finalmente, una propuesta operativa para una clínica o sanatorio (capítulo 8).

Idea fuerza La pregunta ya no es si las quejas deben usarse para mejorar la calidad y la seguridad, sino cómo deben usarse. Aprender de ellas no es solo un medio para mejorar: es, en palabras de Reader, «la prueba de fuego de la cultura correctiva de una organización sanitaria».

1. La queja como voz del usuario

1.1 Un fenómeno en aumento… y subestimado

El número de quejas que reciben las organizaciones de salud crece en todo el mundo. En el Servicio Nacional de Salud (NHS) de Inglaterra se registraron 241.922 quejas en 2023-2024, un 5 % más que el año anterior y un 37 % más que en 2013-2014. Sin embargo, la cifra engaña por defecto, no por exceso: aunque solo alrededor del 0,4 % de los encuentros con el NHS termina en una queja formal, apenas el 9 % de los pacientes que informan una mala experiencia llega a presentarla.

Figura 1. La queja formal como punta del iceberg de la insatisfacción. Elaboración propia con datos citados por Reader (2025).

Dicho de otro modo: por cada paciente que se queja hay unos diez que vivieron algo parecido y se fueron en silencio, cambiaron de prestador, dejaron de adherir al tratamiento o se lo contaron a sus vecinos. La revisión de Arage y colaboradores agrega una cifra que debería incomodar a cualquier equipo directivo: en uno de los estudios incluidos, el 80 % de los gerentes calificaba bien la atención mientras que solo el 8 % de los pacientes estaba satisfecho. La distancia entre lo que la institución cree que ofrece y lo que el usuario cree que recibe es, precisamente, el territorio de la queja.

1.2 Qué es una queja

La literatura define la queja como una «expresión de agravio» y una «disputa dentro de un entorno de atención médica». Suele ser una comunicación formal, habitualmente escrita, dirigida a la organización o al regulador después de que se ha superado un umbral de insatisfacción. Arage y colaboradores la definen de manera operativa como una expresión de insatisfacción con los servicios de salud —comportamiento del personal, comunicación, tratamiento o acceso— presentada verbalmente, por escrito o por otros canales, y que requiere una respuesta.

Reader, Gillespie y Roberts señalan cinco rasgos que distinguen a las quejas de otras fuentes de información sobre calidad y que conviene tener presentes al analizarlas:

• No son una investigación sistemática de fallas: representan experiencias individuales, no estandarizadas, aunque pueden relatar daño físico o psíquico.
• Son emotivas: describen enojo, angustia y críticas a las actitudes y a la competencia de los profesionales.
• No siempre buscan mejorar el servicio, por lo que no explicitan los puntos de aprendizaje; hay que extraerlos.
• Priorizan la interacción con el personal: compasión, dignidad, trato; aspectos subjetivos y poco procedimentales que los indicadores clásicos no capturan.
• Desconocen las presiones del sistema (carga de trabajo, dotación, presupuesto), por lo que pueden no identificar todos los factores que contribuyeron al problema.

Estos rasgos no restan valor a la queja; delimitan cómo leerla. Precisamente porque los pacientes son independientes de los factores culturales que inhiben la notificación por parte del personal, pueden ver lo que la organización no ve. Y la validez de su mirada está demostrada: las quejas se asocian con resultados duros como la mortalidad hospitalaria.

1.3 La queja como brecha entre lo esperado y lo recibido

El modelo SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml y Berry entiende la calidad de servicio como la diferencia entre la expectativa y la percepción. La revisión de Putra y colaboradores aplica esa lente a las quejas: en los diez estudios analizados —hospitales públicos y privados, maternidades y centros de atención primaria de Indonesia— la calidad percibida queda por debajo de lo esperado en prácticamente todas las dimensiones (brecha negativa). La queja aparece así como la manifestación visible de una brecha que la institución no midió o no quiso ver.

Los autores describen bien el mecanismo: el paciente espera empatía y comunicación intensa, mientras que el equipo de salud se concentra en procedimientos técnicos y administrativos de rutina. El resultado es la percepción de que las necesidades psicosociales del paciente fueron descuidadas, aun cuando la atención técnica haya sido correcta.

Concepto clave: queja, encuesta e incidente no son lo mismo La encuesta de satisfacción pregunta lo que la institución decide preguntar, a una muestra, con un instrumento cerrado. Mide percepciones promedio. El reporte de incidentes lo genera el personal; está filtrado por la cultura de seguridad, el temor a la sanción y los «puntos ciegos» profesionales. La queja la inicia el usuario, sobre lo que él considera importante, con sus palabras y su emoción. Es un dato no solicitado, sin filtro institucional y centrado en el recorrido completo del paciente. Las tres fuentes son complementarias. La queja no duplica: completa. Su mayor valor está en lo que solo el paciente puede ver.

2. Qué nos dicen los usuarios cuando se quejan

Si la queja es la voz del usuario, el primer paso para conocer lo que quiere es escuchar de qué se queja. Tres revisiones y un estudio empírico de gran escala, realizados en contextos muy distintos, permiten construir un mapa notablemente coherente.

2.1 La taxonomía de las quejas: clínica, gestión y relación

La revisión sistemática de Reader, Gillespie y Roberts reunió 59 estudios publicados entre 1987 y 2013 (hospitales en el 51 %, servicios de emergencia en el 13 %), que sumaban 88.069 quejas y 113.551 problemas subyacentes: cada queja contiene en promedio 1,49 problemas. Los 729 códigos usados por los distintos estudios se depuraron a 205 códigos únicos, agrupados en 29 subcategorías, 7 categorías y 3 grandes dominios.

Los pacientes se quejan casi por igual en los tres dominios: clínico (33,7 % de los problemas), gestión (35,1 %) y relación (29,1 %). A nivel de subcategoría, los problemas más frecuentes fueron «tratamiento» (15,6 %) y «comunicación» (13,7 %). En conjunto, el 39 % de los problemas se concentra en dos de las siete categorías —comunicación y calidad del trato asistencial— y otro 13 % en seguridad.

Figura 2. Problemas subyacentes a las quejas según categoría y dominio. Elaboración propia con datos de Reader, Gillespie y Roberts (2014).

Dominio	Categoría	Problemas	Subcategorías (ejemplos)
Clínico (33,7 %)	Calidad	23.414	Exámenes, recorrido del paciente, calidad de la atención, tratamiento
	Seguridad	14.929	Errores diagnósticos, incidentes de seguridad, competencias y conducta
Gestión (35,1 %)	Institucional	23.787	Burocracia, ambiente, facturación, servicios, dotación y recursos
	Tiempos y acceso	16.043	Acceso y admisión, demoras, altas y derivaciones
Relación (29,1 %)	Comunicación	20.683	Fallas de comunicación, información incorrecta, diálogo paciente-equipo
	Humanidad / trato	7.955	Apoyo emocional, actitudes, respeto
	Derechos del paciente	4.352	Maltrato, confidencialidad, consentimiento, discriminación

Tabla 1. Taxonomía de codificación de quejas en tres niveles (base del HCAT). Adaptado de Reader, Gillespie y Roberts (2014).

La taxonomía tiene una lectura sociológica que conviene subrayar: separa los problemas del «sistema» (clínicos y de gestión) de las preocupaciones del «mundo de la vida» (las relaciones). Buena parte de las quejas nace del choque entre ambos: un sistema que funciona según su lógica de procesos y un paciente que lo vive desde su biografía, su miedo y su necesidad de ser reconocido.

La revisión también expuso las debilidades metodológicas del campo: el 64 % de los estudios no justificaba los códigos utilizados, ninguno clasificaba la gravedad de las quejas ni informaba la confiabilidad entre codificadores, solo el 60 % codificaba los problemas de seguridad y apenas el 17 % llegó a implementar una intervención. Es decir, durante décadas se contaron quejas, pero se aprendió poco de ellas.

2.2 Las quejas en países de ingresos bajos y medios

Arage y colaboradores revisaron 37 estudios (2015-2025), mayoritariamente de Asia y África y de países de ingresos medios-altos, con predominio de hospitales públicos de segundo y tercer nivel. Veintiuno de ellos identificaron las causas de las quejas, que se agruparon en cinco dominios con magnitudes muy variables entre estudios:

Figura 3. Rango de la proporción de quejas atribuida a cada dominio en los estudios que lo informaron. Elaboración propia con datos de Arage y colaboradores (2026).

• Gestión —el dominio más amplio— : burocracia, escasez de recursos, problemas de acceso y programación de turnos, disputas por cobros y sistemas débiles de gestión de quejas.
• Relación y comunicación: descortesía, indiferencia, falta de comunicación e información insuficiente.
• Atención clínica: tratamiento inadecuado, errores de seguridad, fallas en los procesos y prácticas no autorizadas.
• Ambiente e infraestructura: malas condiciones edilicias y mantenimiento inadecuado.
• Derechos y equidad: falta de respeto a la dignidad y a la autonomía, información y consentimiento insuficientes, discriminación ocasional.

El patrón varía según el nivel de atención: en los hospitales terciarios predominan las quejas clínicas; en los secundarios, las de gestión y comunicación; en la atención primaria, las de gestión, relación e infraestructura; y en el nivel administrativo, las de gobernanza, barreras burocráticas y debilidad del propio sistema de quejas. Dos estudios describieron, además, las barreras para quejarse: canales escasos, desconocimiento, asimetrías de poder y falta de respuesta. Es un recordatorio de que el silencio no equivale a satisfacción.

2.3 La lente de la calidad de servicio: rapidez, empatía y entorno

Putra y colaboradores sintetizan diez estudios que analizaron la insatisfacción con SERVQUAL, el análisis importancia-desempeño (IPA) y el índice de satisfacción del cliente (CSI). Sus hallazgos identifican tres núcleos dominantes de queja:

Dimensión	Qué reclaman los usuarios	Ejemplos citados en los estudios
Capacidad de respuesta	Rapidez y presteza del personal	Demora en atender el timbre, lentitud en la información médica, colas de admisión y espera de resultados
Empatía	Atención personal, amabilidad, interés	Falta de cordialidad de enfermería, administración y seguridad; explicaciones médicas poco amables
Elementos tangibles	Entorno digno y cuidado	Baños tapados y con olor, aire acondicionado roto, falta de asientos en la sala de espera, estacionamiento
Confiabilidad	Que se cumpla lo prometido	Horarios publicados que no se respetan; caída de la calidad tras la acreditación
Seguridad (assurance)	Competencia y confianza	Personal percibido como poco hábil o poco ágil; presentación descuidada

Tabla 2. Disparadores de queja según las dimensiones de SERVQUAL. Elaborado a partir de Putra y colaboradores (2026).

Dos datos merecen destacarse. En uno de los estudios, la empatía mostró la mayor brecha negativa (−0,211), por encima de la seguridad, la capacidad de respuesta y los tangibles: lo que el paciente más espera —atención personal— es lo que menos recibe. En otro, el desempeño medio (3,73) quedaba por debajo de la expectativa (3,85) y, sobre todo, la institución había dejado de evaluar periódicamente el servicio después de acreditar, con lo que «perdió de vista las necesidades del paciente». En la matriz IPA, los atributos de máxima prioridad —alta importancia, bajo desempeño— fueron casi siempre los mismos: amabilidad del personal y rapidez de respuesta.

La conclusión de los autores es de enorme valor gerencial: el conflicto no nace siempre de grandes errores médicos, sino de la acumulación de malas interacciones y de la falla de servicios de apoyo simples. Una institución que escucha las quejas menores evita que escalen a conflictos legales o a daños de reputación.

2.4 Cada práctica médica genera su propio tipo de queja

Kalabikhina, Kolotusha y Moshkin (2026) agregan una pregunta que las revisiones anteriores no se hacían: ¿depende el tipo de queja de la naturaleza del trabajo clínico? Analizaron 18.492 reseñas negativas (una estrella) publicadas entre 2012 y 2023 en la plataforma infodoctor.ru, de 16 ciudades rusas de más de un millón de habitantes; la muestra analítica dirigida a médicos con especialidad identificable fue de 9.261 reseñas. Cada queja se clasificó como médica (tipo M) —diagnóstico y eficacia del tratamiento—, organizativa (tipo O) —trato del personal, tiempos de espera, entorno de la clínica— o combinada (tipo C). En Moscú la codificación fue manual (tres expertos, con coincidencia de al menos dos en el 91,5 % de los casos) y en el resto de las ciudades se usó un modelo de regresión logística con una precisión del 88 %.

La novedad está en cómo agruparon las 82 especialidades: no por su nombre, sino por tres ejes del trabajo clínico, validados por un panel de nueve médicos en ejercicio:

• Longitud de la vía diagnóstica: prolongada (neurología, gastroenterología, psiquiatría, reumatología), intermedia (cardiología, ginecología, dermatología, cirugía) o breve y técnicamente definida (ecografía, radiología).
• Frecuencia y duración de la interacción: manejo a largo plazo de crónicos (endocrinología, cardiología), interacción episódica (cirugía, odontología), consulta única diagnóstica o mixta.
• Componente dominante de la actividad: técnico (cirugía, odontología, ecografía), comunicativo (psiquiatría, medicina general, pediatría) o mixto (oncología, ginecología, neurología).

Figura 4. Tipo de queja según el componente dominante de la especialidad y según la duración de la interacción y de la vía diagnóstica. Elaboración propia con datos de Kalabikhina, Kolotusha y Moshkin (2026).

Los resultados confirman las tres hipótesis. Las especialidades técnicas reciben más quejas médicas (39,8 % frente a 29,3 %), y las comunicativas, más quejas organizativas (45,7 % frente a 35,0 %; p < 0,001). Las especialidades de manejo a largo plazo concentran la mayor proporción de quejas organizativas (41,6 %), igual que las de vía diagnóstica prolongada (40,8 %), mientras que las de interacción episódica acumulan la mayor proporción de quejas médicas (42,4 %). No hubo diferencias por sexo del paciente. A nivel de ciudad, la mayor proporción de especialistas comunicativos —médicos generales, pediatras, psiquiatras— se asoció con menos quejas por habitante (r = −0,541; p = 0,031), lo que los autores interpretan, con cautela por tratarse de una correlación, como un efecto protector de una atención primaria fuerte.

La lectura gerencial es directa. Quien se somete a una cirugía o a un estudio juzga el resultado técnico; quien consulta a un psiquiatra o a su médico de cabecera juzga la relación; y el paciente crónico, que vuelve una y otra vez, termina quejándose menos del médico que de la fricción administrativa acumulada: turnos, esperas, derivaciones, coordinación. Es la carga administrativa del paciente, el trabajo no clínico que el sistema le traslada.

Tipo de práctica	Qué juzga el paciente	Hacia dónde orientar la mejora
Técnica (cirugía, odontología, diagnóstico por imágenes)	Precisión y resultado de la intervención	Cumplimiento de protocolos técnicos, comunicación clara de los riesgos del procedimiento, seguimiento posterior
Comunicativa (medicina general, pediatría, psiquiatría)	El trato, la escucha, la explicación	Habilidades de comunicación, decisiones compartidas, consultas eficientes y empáticas
Manejo a largo plazo y vías diagnósticas prolongadas (endocrinología, cardiología, neurología)	La facilidad para transitar el sistema una y otra vez	Simplificar turnos, acortar esperas de controles, coordinar derivaciones, herramientas digitales de comunicación

Tabla 3. Mejora específica según el tipo de práctica médica. Elaborado a partir de Kalabikhina, Kolotusha y Moshkin (2026).

El estudio tiene limitaciones que conviene explicitar: proviene de una sola plataforma en línea, de grandes ciudades, con probable sobrerrepresentación de pacientes jóvenes y digitalizados, y sus hallazgos por ciudad son correlacionales. Aun así, su mensaje es valioso: las soluciones genéricas de calidad aplicadas por igual a todos los servicios desperdician la información que las quejas ofrecen. Las quejas deben leerse servicio por servicio, a la luz de qué clase de trabajo hace cada uno.

2.5 Síntesis: lo que el usuario quiere

Leídos en conjunto, estos trabajos permiten traducir el lenguaje de la queja al lenguaje de la calidad. Detrás de cada reclamo hay una expectativa legítima, y detrás de cada expectativa, un atributo de calidad gestionable:

Cuando el usuario se queja de…	…lo que quiere es…	Atributo de calidad a gestionar
Que nadie le explicó, que le dijeron cosas distintas	Ser informado con claridad y coherencia	Comunicación; continuidad de la información entre servicios
Que lo trataron con indiferencia o mala educación	Ser reconocido como persona	Humanidad, respeto, empatía; atención centrada en la persona
Que esperó horas, que no lo atendieron cuando llamó	Ser atendido a tiempo	Capacidad de respuesta; gestión de la demanda y de los flujos
Que no le daban turno, que lo derivaron sin rumbo	Acceder sin barreras	Accesibilidad; programación; gestión de derivaciones y altas
Que hubo un error, un retraso diagnóstico, una infección	Estar seguro	Seguridad del paciente; competencia técnica
Que le cobraron, que le pidieron trámites interminables	Que la organización no le complique la vida	Gestión institucional; simplificación administrativa
Que el baño estaba sucio, que hacía calor, que no había dónde sentarse	Un entorno digno	Tangibles; hotelería; mantenimiento
Que no respetaron su intimidad, su decisión o su consentimiento	Que se respeten sus derechos	Derechos del paciente; confidencialidad; autonomía
Que se quejó y nadie le respondió	Que su voz cambie algo	Gestión de quejas; rendición de cuentas; aprendizaje organizacional

Tabla 4. Traducción de la queja a necesidad del usuario y a atributo de calidad. Elaboración propia a partir de las revisiones analizadas.

Lo que el usuario quiere, en una frase Ser atendido a tiempo, con seguridad, en un entorno digno, informado con claridad, tratado como persona, con sus derechos respetados… y, cuando algo falla, ser escuchado y ver que su queja sirvió para algo. Obsérvese que la mayor parte de estos atributos no son técnico-clínicos sino relacionales y organizativos: el paciente da por descontada la competencia técnica y juzga la calidad por la experiencia.

3. Las tres capas de información que contiene una queja

Reader (2025) propone que el primer desafío para aprender de las quejas es desentrañar los tipos de información que aportan. Una queja cumple múltiples funciones a la vez: expresa una inquietud, describe una experiencia, plantea preguntas, manifiesta insatisfacción, abre un diálogo, reclama una acción y, a veces, se queja de cómo se gestionó una queja anterior. Por eso es más difícil de leer que un reporte de incidente. El autor distingue tres perspectivas.

3.1 Incidentes y problemas

La capa más visible: información concreta sobre incidentes de seguridad y atención deficiente —negligencia, errores diagnósticos, fallas en el control de infecciones, demoras, errores en procedimientos—. Su valor reside en que complementa las fuentes existentes, porque el paciente observa «puntos ciegos» difíciles de reconocer para el personal (la falta de comunicación entre unidades, notas clínicas inexactas), detecta focos emergentes y enriquece la comprensión de eventos ya conocidos. Reader sugiere tres pasos analíticos:

1. Identificar los incidentes más graves o potencialmente dañinos, en especial los que solo los pacientes detectaron.
2. Especificar las formas más frecuentes de problema y dónde se producen.
3. Distinguir los problemas sencillos, que se resuelven rápido (un equipo roto), de los sistémicos, que requieren esfuerzo coordinado (un circuito diagnóstico).

3.2 Cultura de seguridad

De forma más sutil, el análisis agregado de las quejas revela normas de comunicación del personal, actitudes frente a la seguridad (por ejemplo, desestimar las preocupaciones del paciente) o prácticas arraigadas de incumplimiento (como en la higiene de manos). Aquí entra la distinción de Argyris y Schön entre aprendizaje de bucle simple —corregir el error— y aprendizaje de bucle doble —cuestionar los supuestos y las normas que lo producen—. Si los incidentes nacen de la cultura, no se resolverán sin un cambio cultural.

El caso del Mid-Staffordshire NHS Foundation Trust es la advertencia clásica: el informe Francis concluyó que las cartas de queja de los pacientes habían identificado la negligencia y la mala atención asociadas a unas 1.200 muertes innecesarias en tres años (según la cifra citada por Reader, Gillespie y Roberts), pero las deficiencias en la gestión de esas quejas hicieron que las señales de alarma se pasaran por alto. Las quejas no solo revelaron la disfunción: intentaron corregirla y nadie las escuchó.

3.3 Capacidad de aprender: la cultura correctiva

La tercera capa es la menos discutida y quizá la más reveladora: las quejas informan sobre la capacidad de la organización para aprender. Si un hospital recibe una y otra vez quejas por el mismo tema, o si los responsables responden de manera defensiva, minimizando o sin resolver, eso indica fallas en los sistemas de mejora. Reader denomina a esta capacidad «cultura correctiva».

De aquí se desprende una consecuencia contraintuitiva: un aumento del número de quejas no es necesariamente una mala noticia. Si el perfil cambia hacia quejas más numerosas pero menos graves, puede reflejar mayor apertura a la retroalimentación y canales más accesibles. Y si cesan las quejas sobre un tema, puede ser señal de aprendizaje efectivo… o de que los usuarios dejaron de creer que quejarse sirve.

Advertencia para la gestión: no convertir «menos quejas» en meta Cuando el número de quejas se vuelve objetivo de desempeño, aparece el riesgo descrito por la ley de Goodhart: la medida deja de medir. Se cierran canales, se desalienta el reclamo formal, se resuelve «en el pasillo» sin registro. El indicador mejora y la calidad no. Las quejas deben leerse por contenido, gravedad, recurrencia y respuesta, no solo por volumen.

4. Cómo responden las organizaciones

La revisión de Arage y colaboradores muestra que las respuestas a las quejas operan en niveles interconectados, cada uno con su lógica:

Nivel	Lógica predominante	Mecanismos de respuesta
Nacional / sistema	Regulatoria, de gobernanza y derechos	Explicaciones formales, resoluciones o denegaciones, derivación a autoridades, vías legales; supervisión regulatoria, marcos nacionales de calidad, oficinas centralizadas de quejas
Institucional (hospital)	Operativa y gerencial	Medidas disciplinarias, centros de comunicación médico-paciente, ajuste de horarios médicos, monitoreo y evaluación, capacitación, procedimientos operativos estándar, canales múltiples (teléfono, correo, redes), integración a sistemas de calidad total
Atención primaria	Accesibilidad y descentralización	Sistemas de quejas dentro de la red, mejora de canales de comunicación, retroalimentación de procesos; limitados por recursos
Primera línea	Interpersonal e inmediata	Explicación o disculpa, resolución directa en plazos cortos, derivación al área pertinente, mediación y comunicación terapéutica

Tabla 5. Niveles de respuesta organizativa a las quejas. Elaborado a partir de Arage y colaboradores (2026).

Tres hallazgos de esta revisión son especialmente relevantes para la gestión:

• Alrededor de una cuarta parte de las quejas no recibe ninguna acción formal ni seguimiento. La debilidad no está en el diseño sino en la implementación y la rendición de cuentas en el punto de atención.
• Casi no se evalúa la eficacia de la respuesta: los estudios describen explicaciones, sanciones y canales, pero no miden si mejoraron la satisfacción del reclamante ni el servicio. Falta un indicador básico: la satisfacción con la gestión de la queja.
• Los sistemas están fragmentados: hay mucho énfasis en el nivel del establecimiento y poca integración con la gobernanza sistémica, y entre las políticas y la práctica de primera línea.

En el plano normativo, la revisión muestra ejemplos útiles: Vietnam reconoce constitucionalmente el derecho a quejarse y fija plazos legales de resolución; Tanzania cuenta con una guía nacional de gestión de quejas en establecimientos; hospitales de la India explicitan principios de rendición de cuentas, transparencia, prontitud, equidad, confiabilidad y credibilidad; y en Indonesia las políticas de quejas incluyen procedimientos estándar, personal asignado y revisión quinquenal. En la Argentina, la Ley 26.529 de Derechos del Paciente ofrece el marco de derechos —trato digno, intimidad, confidencialidad, autonomía, información— contra el cual muchas quejas del dominio relacional deberían leerse.

La respuesta también es calidad Reader, Gillespie y Roberts recuerdan que los reclamantes suelen buscar, además de una reparación o de la solución de su problema, que la organización aprenda. Una respuesta defensiva, tardía o burocrática genera una segunda queja: la queja sobre la gestión de la queja. La primera línea —quien recibe al paciente enojado— es parte del sistema de calidad. Reconocer, disculparse cuando corresponde, explicar y comprometer un plazo son conductas que pueden entrenarse.

4.1 La queja en los marcos internacionales de calidad y acreditación

¿Exigen los grandes sistemas de calidad que las organizaciones gestionen las quejas? Pripkó (2026) analizó seis marcos internacionales que representan distintos modelos de gobernanza —una norma de gestión (ISO), dos programas de acreditación (Joint Commission International y Accreditation Canada), un marco de metaacreditación (ISQua), un marco de política (OMS) y unos estándares nacionales de seguridad y calidad (NSQHS de Australia)— y clasificó, en siete dimensiones de la comunicación, si cada marco la aborda de forma explícita mediante estándares o requisitos formales (2), implícita dentro de procesos más amplios (1) o no la aborda (0).

Marco	Gob.	Pac.	Eq.	Quejas	Info.	Form.	Mejora	Nivel
ISO (norma de gestión)	2	2	1	1	2	1	2	Media
JCI (acreditación)	2	2	2	2	2	2	2	Alta
Accreditation Canada (acreditación)	2	2	2	2	2	2	2	Alta
NSQHS Australia (estándar nacional)	2	2	2	2	2	2	2	Alta
ISQua (metaacreditación)	2	1	1	1	2	1	2	Media
OMS (marco de política)	2	2	1	1	2	1	2	Media

Tabla 6. Formalización de la comunicación en seis marcos internacionales de calidad (2 = explícita; 1 = implícita; 0 = ausente). Gob.: comunicación de gobierno; Pac.: con el paciente; Eq.: del equipo; Info.: gestión de la información; Form.: formación en comunicación; Mejora: comunicación en la mejora de la calidad; Nivel: grado de integración. Adaptado de Pripkó (2026).

El hallazgo central para este documento es que la gestión de quejas solo aparece como requisito explícito en los modelos de acreditación y en los estándares nacionales de seguridad: exigen un sistema formal con procedimientos para recibir las quejas, documentarlas y responderlas en tiempo oportuno, y las vinculan con la rendición de cuentas y la transparencia. En cambio, la norma ISO, el marco de la OMS y la metaacreditación de ISQua tratan las quejas de manera indirecta, dentro de categorías generales como la participación de los interesados, la retroalimentación o la mejora de la calidad.

La autora propone entender la comunicación no solo como una interacción entre profesional y paciente, sino como infraestructura organizacional de la gobernanza de la calidad, y la gestión de quejas como el mecanismo institucional que conecta la experiencia del paciente con el aprendizaje de la organización. De allí su recomendación práctica: al elegir o implementar un sistema de calidad, los directivos deberían mirar cuán explícitamente ese sistema integra los procesos de comunicación, y en particular el de quejas.

Del estándar a la práctica Que un marco exija un sistema de quejas no garantiza que la organización aprenda de ellas. El estudio de Pripkó analiza los textos de los marcos, no su implementación, y la experiencia relatada por Putra y colaboradores lo ilustra: un hospital dejó de evaluar el servicio una vez obtenida la acreditación y perdió de vista lo que necesitaban sus pacientes. La acreditación puede asegurar el piso —que exista un circuito formal de quejas—; las ocho dimensiones de Teymourifar (capítulo 6) permiten evaluar si ese circuito realmente produce aprendizaje.

5. De la queja a la mejora: lo que muestra la evidencia

Hansen y colaboradores (2025) se preguntaron cómo se usan efectivamente las quejas en las iniciativas de mejora de la calidad. Su revisión exploratoria, siguiendo la metodología del Instituto Joanna Briggs, identificó 58 iniciativas en estudios de 15 países; el 61 % de los artículos se publicó a partir de 2015, lo que muestra una integración creciente de las quejas en la mejora.

5.1 Qué se mejoró

Clasificadas con el HCAT, las iniciativas apuntaron con mayor frecuencia a la seguridad (39 de 58). Las que usaron las quejas para iniciar la mejora se basaron en problemas como la mala praxis en la atención materna, los retrasos diagnósticos o los problemas de comunicación; otras usaron el número, el contenido o el costo de resolución de las quejas para evaluar intervenciones sobre tiempos de espera o actitud del personal.

5.2 Cómo se usaron las quejas

Figura 5. Métodos de análisis de las quejas antes (para orientar) y después (para evaluar) de las iniciativas de mejora. Elaboración propia con datos de Hansen y colaboradores (2025).

El gráfico muestra la asimetría central: antes de la mejora, las quejas se analizaron sobre todo por revisión de casos (19) y recuentos (17), con escasa categorización de contenido (9) y apenas dos análisis de causa raíz; después, se usaron casi exclusivamente como recuento (34) o tasa (20). Es decir, las quejas se emplean mucho más para monitorear que para orientar la mejora, y con métodos cuantitativos simples. Además, los métodos de revisión o categorización a menudo no se especificaban ni se validaban.

5.3 Qué resultados se obtuvieron

Entre los estudios que usaron las quejas como resultado, 43 informaron reducciones, 2 aumentos y 4 resultados mixtos. Los autores advierten que el hallazgo debe interpretarse con cautela —es una revisión exploratoria, con riesgo de sesgo de publicación— y, a la luz de lo discutido en el capítulo 3, una reducción del número de quejas no prueba por sí sola una mejora de la calidad.

Lecciones de Hansen y colaboradores para el gestor Las quejas tienen potencial demostrado para disparar proyectos de mejora, no solo para medirlos. Hace falta método: taxonomías validadas (como el HCAT), codificación con doble lector, clasificación de gravedad y documentación de cómo se hizo la mejora. Hace falta informar mejor: estándares de reporte que permitan a otros aprender de la experiencia.

6. Un marco integrador para evaluar el sistema de gestión de quejas

Teymourifar (2026) parte de un diagnóstico conocido: los hospitales procesan las quejas como tareas administrativas orientadas al cierre, y no como señales capaces de revelar vulnerabilidades sistémicas. Muchas instituciones las neutralizan mediante rutinas burocráticas que privilegian la resolución sobre la reflexión y el cumplimiento sobre la comprensión. Para superar la fragmentación de la literatura propone un marco de ocho dimensiones interdependientes, cada una con una pregunta central que sirve de autoevaluación.

Dimensión	Pregunta central	Indicadores ilustrativos
1. Consistencia del sistema para aprender	¿Se reciben y resuelven las quejas según políticas y marcos de aprendizaje, generando retroalimentación sistémica, o el manejo es reactivo y burocrático?	Política formal que vincula quejas y aprendizaje; circuito regular hacia el comité de calidad
2. Clasificación estandarizada	¿Se codifica el contenido con un sistema estándar que detecte patrones y señales críticas?	Uso de taxonomía (HCAT); % de quejas codificadas; agregación entre servicios
3. Compromiso del liderazgo	¿La cultura y la conducción ven las quejas como oportunidad de aprendizaje o como amenaza?	Quejas en la agenda de los órganos de gobierno; recursos asignados a mejoras derivadas
4. Conducta individual e interpersonal	¿Las conductas del personal (disculpa, reconocimiento, reflexión) favorecen el aprendizaje?	Capacitación en respuesta constructiva; mecanismos que reducen la defensividad y la culpa
5. Cambio organizacional	¿Las quejas catalizan cambios o terminan con la resolución del caso individual?	N.º de cambios de procesos vinculados a quejas; seguimiento posterior al cambio
6. Analítica de datos	¿Existe capacidad analítica que convierta las quejas en activos de datos con valor predictivo?	Tableros de tendencias; integración con otras bases de calidad y seguridad
7. Detección proactiva del riesgo	¿Se usan las quejas como señales predictivas de riesgos emergentes?	Triangulación con incidentes y reclamos legales; intervenciones tempranas
8. Consideraciones éticas y legales	¿Se garantizan transparencia, equidad y acceso a la reparación?	Procedimientos públicos; oportunidad y justicia de la respuesta; confidencialidad

Tabla 7. Marco integrador de ocho dimensiones para evaluar sistemas de gestión de quejas. Adaptado de Teymourifar (2026).

El valor del marco está en sus relaciones: la consistencia del sistema y la clasificación estandarizada se refuerzan mutuamente y habilitan la detección proactiva del riesgo; esta modela y es modelada por el compromiso del liderazgo, que coevoluciona con las conductas del personal; esas conductas impulsan y son recalibradas por el cambio organizacional, apoyado en la analítica; y la analítica está habilitada y limitada por los resguardos éticos y legales, que sostienen la confianza del usuario en el sistema y cierran el ciclo.

El autor agrega una dimensión transversal: las relaciones de poder. Las quejas se inscriben en relaciones asimétricas entre pacientes, profesionales, gerentes y reguladores. Cuando se neutralizan defensivamente, se reinterpretan como insatisfacción individual o se gestionan para proteger la reputación o el riesgo legal, el aprendizaje se bloquea. Por el contrario, las culturas que redistribuyen la voz, protegen la seguridad psicológica y legitiman la perspectiva de pacientes y familias permiten que la queja funcione como señal creíble de riesgo.

Finalmente, Teymourifar propone una línea de investigación de particular interés para nuestro medio: la contratación basada en desempeño como forma de alinear los incentivos de pacientes, profesionales y gerentes en torno a la capacidad de respuesta y al aprendizaje a partir de las quejas.

7. Analítica e inteligencia artificial: escuchar a escala

El segundo desafío señalado por Reader es práctico: las quejas son textos no estandarizados, complejos y extensos. Si una queja tiene en promedio mil palabras, el NHS inglés recibe del orden de un cuarto de billón de palabras al año. Suponiendo una hora de análisis por queja, el procesamiento demandaría unas 35.000 horas, el equivalente a unos 95 años de trabajo de una persona. A esa escala, la codificación manual es costosa, poco confiable y difícil de agregar.

Los avances del procesamiento del lenguaje natural ofrecen tres enfoques complementarios:

Técnica	Qué hace	Uso posible en quejas
Clasificadores de conceptos	Identifican y cuantifican frases o términos específicos	Detectar menciones de condiciones, eventos o fenómenos muy concretos (caídas, infecciones, errores de medicación)
Incrustaciones de palabras (embeddings)	Miden la similitud semántica con conceptos objetivo	Agrupar quejas por tema y escalar su gravedad; vincularlas con reportes de incidentes
Grandes modelos de lenguaje	Interpretan el lenguaje humano y responden preguntas sobre el texto	Explorar tendencias emergentes, observaciones recurrentes y sugerencias de mejora de los propios usuarios

Tabla 8. Enfoques de análisis de texto aumentado con inteligencia artificial. Elaborado a partir de Reader (2025).

La advertencia es clara: los algoritmos no deben reemplazar a las personas en la codificación, la interpretación, la respuesta y el aprendizaje, sino ayudarlas. Esto requiere tableros con soporte de IA que permitan al personal interactuar con las quejas, nuevas competencias para codificar, verificar datos y analizar tendencias, y capacitación sobre los algoritmos para poder cuestionar sus resultados. La supervisión humana es la garantía de que el análisis no se vuelva superficial o formulista.

Teymourifar coincide: la analítica permite que las quejas dejen de ser narrativas aisladas y se integren a sistemas de inteligencia de múltiples fuentes —quejas, incidentes, reclamos indemnizatorios, encuestas— para el aprendizaje en tiempo real y la gestión proactiva del riesgo. El estudio de Kalabikhina y colaboradores muestra que esto ya es factible: un modelo sencillo de regresión logística clasificó miles de reseñas en quejas médicas u organizativas con un 88 % de precisión, y los autores señalan que los modelos basados en transformadores (como BioBERT o ClinicalBERT) pueden afinar aún más ese análisis. La combinación de quejas, compensaciones e incidentes permite identificar «puntos calientes» (hot spots) y «puntos ciegos» (blind spots) donde el riesgo se acumula sin que nadie lo advierta.

7.1 Un caso de implementación: el modelo AIGRAS

Ayan, Singh y colaboradores (2026) proponen un marco para incorporar inteligencia artificial en cada etapa del ciclo de vida de la queja —recepción, clasificación, priorización (triage), investigación, resolución, retroalimentación y aprendizaje—, al que denominan AIGRAS. Las herramientas son conocidas: procesamiento del lenguaje natural para clasificar, análisis de sentimiento para estimar la intensidad emocional y la urgencia, chatbots para el primer contacto y el seguimiento, motores de flujo de trabajo con alertas de vencimiento y analítica predictiva para anticipar problemas antes de que se conviertan en reclamos formales.

El marco se evaluó en un hospital terciario de tamaño mediano, comparando tres meses antes y tres meses después de la implementación, con registros del sistema, encuestas a pacientes y entrevistas a responsables de quejas y directivos. Los autores informan los siguientes cambios:

Indicador	Antes	Después	Cambio informado
Satisfacción promedio del reclamante	3,6 / 5	4,2 / 5	+0,6 puntos
Quejas resueltas en 7 días	22 %	58 %	+36 puntos
Quejas repetidas	14 %	5 %	−9 puntos
Quejas críticas que llegan a la dirección en 24 h	60 %	95 %	+35 puntos
Tiempo medio de respuesta	—	—	−42 %
Tiempo de resolución	—	—	−35 %
Horas de personal en quejas rutinarias	—	—	−40 %
Problemas recurrentes detectados	3 (revisión manual)	12 (análisis de patrones)	×4

Tabla 9. Resultados antes y después de implementar un sistema de quejas asistido por IA en un hospital terciario. Elaborado a partir de Ayan, Singh y colaboradores (2026).

Otros datos del caso: la clasificación automática superó el 85 % de exactitud (los autores mencionan hasta un 92 % en el triage), la analítica predictiva marcó como de alto riesgo al 18 % de los casos antes de que escalaran, los chatbots resolvieron el 38 % de la recepción inicial y el 42 % de las quejas se presentaron fuera del horario administrativo. Este último dato se vincula con lo visto en el capítulo 1: cuando se baja la barrera para quejarse, aparecen quejas que antes no llegaban.

Cómo leer estos resultados Se trata de un solo hospital, con un período breve (tres meses antes y tres después) y sin grupo control, por lo que no puede separarse el efecto de la IA de otros cambios simultáneos. Algunas cifras del artículo no son del todo consistentes entre secciones, y los propios autores piden validación multicéntrica y longitudinal. Los resultados deben tomarse como una señal del potencial —sobre todo en rapidez, consistencia y detección de patrones— y no como una estimación del efecto esperable en otra institución.

7.2 Riesgos y gobernanza: el modelo híbrido humano-IA

El mismo trabajo enumera los riesgos que acompañan a la automatización de las quejas, que coinciden con las advertencias de Reader y de Teymourifar:

• Privacidad y confidencialidad: los sistemas necesitan acceder a datos sensibles de salud y deben cumplir la normativa de protección de datos.
• Sesgo algorítmico: un modelo entrenado con quejas históricas puede reproducir inequidades, clasificar mal o restar gravedad a los problemas de grupos subrepresentados.
• Pérdida de empatía: la automatización puede no captar matices emocionales y dejar al paciente con la sensación de haber hablado con una máquina cuando necesitaba ser escuchado.
• Integración: la falta de interoperabilidad con la historia clínica, los sistemas de notificación de incidentes y los de gestión de calidad crea nuevos silos.
• Resistencia y competencias del personal: temor por el empleo, desconfianza en los resultados y falta de formación para interpretarlos.
• Responsabilidad: quién responde por una decisión sugerida por el algoritmo.

La conclusión de los autores es la misma que la de Reader: el modelo sostenible es híbrido. La IA se ocupa de la recepción, la clasificación, el seguimiento de plazos y la detección de patrones; las personas se ocupan de investigar, decidir, responder y acompañar. Dos garantías son innegociables: ningún paciente debe perder el derecho a una revisión humana, y los profesionales y directivos siguen siendo responsables de lo que se decide con base en las recomendaciones del sistema. Esto exige comités de gobernanza de la IA, auditorías periódicas de exactitud y equidad, información clara al paciente sobre cómo se usan sus datos y presupuesto para actualizar y entrenar, no una inversión de una sola vez.

8. Propuesta operativa: el circuito de la queja en una clínica o sanatorio

A partir de la evidencia revisada, se propone un circuito de gestión de quejas orientado al aprendizaje, aplicable a una clínica, sanatorio u hospital de nuestro medio. No es un procedimiento cerrado sino una arquitectura mínima que cada institución debe adaptar.

8.1 Las ocho etapas del circuito

1. Facilitar la queja. Canales múltiples y accesibles, disponibles también fuera del horario administrativo (presencial, telefónico, web, correo, código QR en habitaciones y salas de espera), con información visible sobre el derecho a reclamar. El objetivo es bajar la barrera, no subirla: recordar que solo el 9 % de los insatisfechos se queja.
2. Acusar recibo y responder en plazo. Respuesta inicial dentro de las 48 horas hábiles y resolución comprometida en un plazo explícito. Primera línea entrenada para reconocer, disculparse cuando corresponde y explicar.
3. Codificar con una taxonomía estándar, con apoyo de herramientas de procesamiento de lenguaje cuando el volumen lo justifique y siempre con validación humana. Usar las tres capas del HCAT (dominio, categoría, subcategoría), registrar múltiples problemas por queja y clasificar la gravedad la etapa del recorrido asistencial donde ocurrió y si el problema es médico u organizativo.
4. Separar lo urgente de lo sistémico. Las quejas que revelan daño o riesgo grave se derivan de inmediato a gestión de riesgos y seguridad del paciente; las demás alimentan el análisis agregado.
5. Triangular. Cruzar quejas con reportes de incidentes, encuestas de experiencia, reclamos legales e indicadores de proceso y resultado para encontrar puntos calientes y puntos ciegos.
6. Analizar en forma agregada y periódica. Informe mensual por servicio y por categoría, leído según el tipo de práctica de cada servicio (técnica, comunicativa o de manejo a largo plazo), con tendencias, recurrencias y casos índice; análisis de causa raíz o metodología A3 para los temas prioritarios.
7. Transformar en mejora. El comité de calidad prioriza (por gravedad, frecuencia y factibilidad), asigna responsables y lanza ciclos PDCA. Cada mejora derivada de una queja se documenta como tal.
8. Devolver. Al usuario (qué se hizo con su queja), al personal (qué aprendimos, sin buscar culpables) y a la comunidad (informe público del tipo «ustedes dijeron, nosotros hicimos»). La devolución cierra el ciclo y sostiene la confianza en el sistema.

8.2 Tablero de indicadores sugerido

Indicador	Fórmula	Lectura
Tasa de quejas	N.º de quejas / 1.000 egresos (o 1.000 consultas)	Tendencia, no meta. Un aumento puede indicar mayor accesibilidad del canal
Perfil por dominio	% de problemas clínicos, de gestión y de relación	Dónde está la brecha con lo que el usuario quiere
Perfil por servicio	% de quejas médicas y organizativas en cada servicio	Compararlo con lo esperable según el tipo de práctica
Índice de gravedad	% de quejas de gravedad alta sobre el total	Debe bajar aunque el volumen suba
Recurrencia	% de quejas sobre temas ya tratados en los últimos 6 meses	Mide la capacidad de aprender (cultura correctiva)
Escalamiento de quejas críticas	% de quejas graves que llegan a la dirección en menos de 24 h	Velocidad de reacción ante el riesgo
Oportunidad de respuesta	% de quejas respondidas dentro del plazo comprometido	Ética y respeto al usuario
Quejas sin acción	% de quejas cerradas sin acción ni seguimiento documentado	En la literatura ronda el 25 %; la meta es acercarlo a cero
Satisfacción con la respuesta	% de reclamantes satisfechos con la gestión de su queja	El indicador que casi nadie mide
Mejoras derivadas	N.º de cambios de procesos originados en quejas / período	Mide si la queja produce cambio y no solo cierre
Codificación confiable	Concordancia entre dos codificadores (kappa) en una muestra	Calidad del dato antes de decidir con él

Tabla 10. Indicadores para el tablero de gestión de quejas. Elaboración propia a partir de las revisiones analizadas.

8.3 Autoevaluación rápida del sistema

Las ocho preguntas de Teymourifar pueden usarse como lista de verificación anual del comité de calidad. Una respuesta negativa en cualquiera de ellas señala un eslabón débil del circuito:

1. ¿Existe una política escrita que vincule las quejas con el aprendizaje organizacional y las haga llegar al comité de calidad?
2. ¿Codificamos todas las quejas con una taxonomía estándar, incluyendo su gravedad?
3. ¿La dirección revisa las quejas en sus reuniones y asigna recursos a las mejoras que derivan de ellas?
4. ¿El personal está entrenado para responder sin defensividad, reconocer y disculparse?
5. ¿Podemos mostrar cambios concretos de procesos originados en quejas durante el último año?
6. ¿Analizamos tendencias e integramos las quejas con incidentes, encuestas y reclamos?
7. ¿Alguna vez una queja nos alertó tempranamente sobre un riesgo antes de que se produjera un daño?
8. ¿El procedimiento es público, oportuno, confidencial y justo para el reclamante?

Conclusiones

La evidencia revisada converge en un conjunto de conclusiones que exceden lo técnico y tocan la identidad misma de la organización de salud:

1. La queja es conocimiento del usuario en estado puro. Es la forma no solicitada, sin filtro institucional, en que el paciente dice qué quería y no recibió. Ignorarla es renunciar a la fuente más directa para saber qué valora quien recibe la atención.
2. Los usuarios se quejan casi por igual de lo clínico, de la gestión y de la relación. Pero lo que más reclaman es comunicación, trato humano, rapidez y un entorno digno: atributos que dependen más de la organización y de la cultura que de la técnica médica.
3. Cada práctica genera su propio tipo de queja. Los servicios técnicos reciben críticas sobre el resultado clínico; los comunicativos, sobre el trato; y los de manejo crónico, sobre la fricción administrativa. La mejora debe ser específica por servicio, no genérica.
4. La queja tiene tres capas: el incidente concreto, la cultura de seguridad que lo hizo posible y la capacidad de la organización para aprender. Quedarse en la primera es resolver casos; llegar a la tercera es mejorar el sistema.
5. Contar quejas no es aprender de ellas. La evidencia muestra que se usan mucho más para monitorear que para orientar la mejora, con métodos simples y poco validados. Se necesitan taxonomías estándar, clasificación de gravedad y codificación confiable.
6. La respuesta es parte de la calidad. Una de cada cuatro quejas no recibe acción formal en los contextos estudiados, y casi nadie mide si el reclamante quedó satisfecho con la respuesta.
7. Los marcos de acreditación exigen gestionar las quejas; las normas de gestión y los marcos de política, no siempre. Pero el requisito formal es solo un piso: lo que importa es que el circuito funcione y produzca aprendizaje.
8. El sistema de quejas debe evaluarse como sistema: consistencia, clasificación, liderazgo, conductas, cambio, analítica, detección de riesgos y ética, atravesados por las relaciones de poder.
9. La inteligencia artificial permite escuchar a escala: las primeras experiencias muestran respuestas más rápidas, más consistentes y la detección de problemas recurrentes que la revisión manual no veía. Pero la evidencia todavía es preliminar, y el modelo debe ser híbrido: no reemplaza el juicio humano, la empatía ni la responsabilidad de responder, y el paciente conserva siempre el derecho a una revisión humana.
10. «Menos quejas» no puede ser la meta. La meta es que cada queja produzca aprendizaje, que el usuario lo sepa y que el mismo problema no vuelva a ocurrir.

Para cerrar Una organización que escucha sus quejas pregunta, en el fondo, qué quiere el usuario. Una organización que las neutraliza ya decidió que lo sabe. Entre ambas posiciones se juega la diferencia entre una calidad declarada y una calidad elegida.

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Nota: este documento fue elaborado con la asistencia de Claude AI (Anthropic) como herramienta de redacción y edición, bajo la supervisión científica del autor, quien es responsable de su contenido. Las cifras provienen de las fuentes citadas; los gráficos y tablas son elaboración propia a partir de ellas.