Liderazgo de los jefes de servicio en el hospital del cuidado progresivo:

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

Importancia del Liderazgo

El mundo está cambiando a un ritmo al que los sistemas básicos-tradicionales, las estructuras burocráticas y las culturas construidas durante el siglo pasado no pueden mantenerse al día con las exigencias que se les imponen los entornos en la transición tecnológica y demográfica. Los ajustes incrementales en la forma de gestionar y elaborar estrategias, no importa lo inteligentes que sean, no están a la altura ni tienen la mejor de la información. —John Kotter (2014). Muchas organizaciones tienen la necesidad de adaptarse a una gama de innovaciones en la gestión y en la prestación, manejándose con datos, sistemas de información, hospitales sin papeles, estudios digitalizados, imágenes hibridizadas, tratamientos personalizados, algoritmos de inteligencia artificial etc. Nuevas formas más integradas de asistencia. Formas de pago por valor y otras formas de incentivos. Frente a esas dificultades, la necesidad de un liderazgo efectivo se hace constante tanto en el nivel más alto de las organizaciones, como en los principales servicios asistenciales, de suministro de información y de apoyo, en la cadena de valor asistencial.

El liderazgo ha sido surgido como uno de los factores más influyentes en la configuración de la cultura organizacional, con un liderazgo efectivo asociado con mejoras fundamentales en los servicios de salud, incluyendo un mayor bienestar del personal, una disminución de las tasas de rotación de este y un aumento general de la calidad de la atención. Sin embargo, si bien el liderazgo es influyente, el tipo de liderazgo lo es aún más. Existen varios modelos de liderazgo diferentes; mientras que algunos se centran en un solo líder, otros adoptan un enfoque más compartido, surgido en respuesta a las demandas creadas por la creciente complejidad, el cambio y la naturaleza multidisciplinaria del trabajo y las colaboraciones. El compromiso compartido en el liderazgo, las profesiones sanitarias y de gestión es necesario para crear un servicio y una prestación eficaces de la salud.[i] [ii] [iii] [iv] La organización no necesita un solo líder, sino varios líderes, especialmente en los servicios troncales más fuertes y relacionados con las ventajas competitivas de la organización.

En el informe publicado por Berwick D en 2013, conocido como “Una promesa de aprender un compromiso de actuar”, expresa que el liderazgo consiste en movilizar la atención, los recursos y las prácticas de los demás hacia objetivos, valores o resultados comunes y estratégicos del sistema de salud. Además de la mejora en la calidad de las prestaciones, en aumentar el acceso, universalizar prestaciones y reducción continua del daño al paciente requiere claridad y constancia de propósito entre todos los líderes, desde la primera línea hasta el todo el sistema.

El liderazgo requiere presencia y visibilidad. Los líderes necesitan conocimiento de primera mano de la realidad del sistema en primera línea, y necesitan aprender directamente de aquellos de quienes son responsables y permanecer conectados con ellos.

El cambio cultural y la mejora continua provienen de lo que hacen los líderes, a través de su compromiso, talento, estímulo, capacitación, aliento, motivación y modelado de comportamientos apropiados.[v]

Comprender el propósito global de una organización y dar dirección a los subordinados para asegurar que su trabajo esté sirviendo para ese propósito. Es compromiso. Representa la posición y la actividad de hacer el cambio y avanzar hacia una meta. El liderazgo es uno de los conceptos más discutidos, e incomprendido dentro de la gestión.

Dado el ritmo acelerado de cambio en la mayoría de las organizaciones de hoy, los líderes probablemente tendrán situaciones aún más desconocidas y ambiguas en el futuro. Por lo tanto, los rasgos de personalidad pueden desempeñar un papel cada vez más importante en el comportamiento de un líder»

Liderar equipos de trabajo:

Para que los equipos tengan éxito, la cultura organizacional debe apoyar la participación de los miembros. —Peter G. Northouse (2016)

El líder y el equipo (por separado y juntos) deben suscribirse a un conjunto de valores que puedan apoyar y mejorar la eficacia y el éxito ahora y en el futuro. ¿Cuáles son los valores de su equipo? ¿Su equipo discute estos valores? ¿Están estos valores incrustados en las normas y actividades del equipo? ¿Qué comportamiento y práctica del equipo cambiará o mejorará para vivir de acuerdo con estos valores?

Taplin, Foster y Shortell (2013, 280) afirman: «Para que los líderes ayuden a crear y apoyar equipos eficaces, deben saber qué condiciones fomentan el funcionamiento efectivo de un tipo particular de equipo en un entorno particular».

Conciencia sobre la participación. Esto proviene de la participación en todo lo que hace el equipo, incluyendo el cumplimiento de discusiones, actividades de planificación, desarrollo de metas y estándares, toma de decisiones y asignaciones de roles. Incluso cuando no todos los miembros están directamente involucrados o necesitan en una actividad de equipo, los miembros de la cooperativa todavía se consideran participantes porque asisten a reuniones, ofrecen voluntariamente su tiempo y talento, expresan y escuchan opiniones e ideas, dan retroalimentación, contribuyen a la camaradería y apoyan la colaboración. La participación es crucial para lograr la aceptación.

Los jefes de servicio deben entender cuál es la forma de liderar equipos de trabajo de alto desempeño de un hospital de alta complejidad, y ver que resulta de una combinación exitosa entre persona, lugar y enfoque. Implica una construcción basado en habilidades, competencias, determinación, integridad, transparencia, credibilidad, claridad en los objetivos, en una empresa que esté desarrollando un tiempo de cambio, de transformación de calidad, debe buscar un desempeño superior en las personas y lograrlo, mediante la capacitación, desarrollo entrenamiento, una buena atmósfera de trabajo, ajustes mutuos durante el desarrollo de la propuesta y dimensiones del proyecto. [vi]

El Liderazgo es la acción de influencia que ejerce un individuo (el líder) sobre su o sus seguidores, su equipo de trabajo. Además, hay coincidencia en señalar que el proceso de influencia puede tener distintos alcances, dependiendo, claro está, de las cualidades y conductas del líder y de la madurez de los integrantes del servicio; es aquí donde las cualidades y habilidades del Líder son necesarias para poder cumplir lo planteado. Hay que señalar que también se coincide en manifestar que el Liderazgo es sin lugar a duda una acción necesaria para el eficiente cumplimiento de objetivos institucionales del hospital y en consecuencia del máximo desarrollo asistencial y la organización por cuidado progresivo.[vii]

Antecedentes específicos:[viii]

En una revisión exhaustiva de las teorías de liderazgo de Stogdill, en 1974 se identificó[ix] una serie de categorías y en los más de 80 años desde que Lewin et al [x] publicaron su teoría sobre los patrones de comportamiento en 1939, hemos visto una evolución de tratar de identificar «rasgos comunes» basados en las características inherentes de los «grandes hombres y mujeres» hasta lo que ahora entendemos que es la combinación exitosa de persona, lugar y enfoque. Más allá de esta evolución, aunque no se trata de una lista completa, es posible agrupar las etapas del desarrollo de la siguiente manera:

• Teoría de los rasgos, por ejemplo, como se ve en el trabajo de Carlyle[xi] y Stodgill se ocupa del tipo de persona que hace un buen líder y las cualidades innatas y los rasgos de liderazgo asociados que tienen. Un meta-estudio del Centro para la Excelencia en Gestión y Liderazgo[xii] identificó más de 1000 rasgos de liderazgo en la literatura, que destilaron a 83 atributos más o menos distintos. Si bien no se encontró ningún rasgo o combinación específica para garantizar el éxito, la teoría del rasgo ayudó a identificar cualidades que son útiles al dirigir a otros como la integridad y la empatía. Centra su atención en la personalidad del líder. Rasgos, actitudes y valores. Los líderes tienen entusiasmo y ambición, deseo y capacidad para dirigir e influir en sus seguidores. Para ello deben mostrar Integridad. Confianza en sí mismo y honestidad para con los demás. Conciencia en sus quehaceres laborales y experiencia. Inteligencia para sortear dificultades. No es posible, ni adecuado aislar las características del líder de sus seguidores. Si, se requieren, determinados rasgos, pero lo principal es la adaptación entre el equipo y su jefe. Aquellas personas que son conscientes de sus debilidades y habilidades, y por ende se caracterizan por ser dúctiles, tienen mayor probabilidad de erigirse como líderes e influir sobre sus seguidores, y, al contrario, aquellas personas que no realizan introspección cotidiana alguna, tienen menos probabilidades de investirse como líderes
• Más tarde, la teoría del comportamiento o conductuales o teoría de la personalidad: identificó lo que hacen los buenos líderes, efectivamente cómo ‘conducen bien’. Mediante el análisis de las conductas y comportamientos de los líderes, Algunos ejemplos son el Tannenbaum y Schmidt en un continuum[xiii]—siete etapas de reducción del control, a saber: Comenta, sugiere, muestra y oferta-vende, Consultas, Se une, Delega y Abdica; el Modelo de Liderazgo Centrado en la Acción de Adair[xiv] que establece las tres responsabilidades del líder: ‘alcanzar la tarea, administrar el equipo y administrar a las personas’ y la Blake Mouton Managerial Grid [xv]también conocida como «El poder para cambiar», que describe dos dimensiones de comportamiento: Preocupación por los resultados y por las personas. Dentro de esta teoría el liderazgo que más probabilidades de éxito tiene es aquel que sea participativo y consultivo, más tratándose de una empresa compleja como la hospitalaria. Indica lo que se espera de ellos, que hagan especialmente en cuanto a la atención de los pacientes, a centrar la atención en el usuario, en la calidad, en la seguridad, en la mejora del desempeño, respetando las guías clínicas. Esta característica del líder que establece metas asigna tareas y cursos de acción específicas. Señala cuales son los estándares de cumplimiento de desempeño del grupo. Busca alcanzar objetivos estratégicos de manera eficiente.  Para ello debe dotar al servicio y sus integrantes de confianza mutua, de cooperación y complementación.  Se preocupa por el bienestar de los integrantes del equipo, que logren sus metas y se sientan cómodos. Busca ayudar y establecer lazos de confianza para abordar asuntos personales, siendo accesible, amigable y de trato justo para con sus compañeros y miembros del grupo. Estos líderes deben centrarse en la tranquilidad de los profesionales, la seguridad, el respaldo, el acompañamiento y en la producción y en la productividad. Personas y quehaceres. No generar demora en los pacientes. Proteger al personal para que no se sienta sobrecargado. los líderes que se orientaban a la producción centraban sus quehaceres y preocupaciones sólo por las dimensiones técnicas y/o tareas y cursos de acción de trabajo, de modo que su principal objetivo era cumplir con las tareas asignadas, y los miembros sólo eran considerados medios para concretizar metas definidas. la matriz se sustenta en el argumento de que sólo es exitoso el liderazgo en tanto que existe una sinergia entre la orientación hacia las personas y la orientación a la producción. La Teoría Conductual asume una nueva dimensión: “Orientación al Desarrollo”, que se caracteriza por permitir análisis que versen sobre la eficacia del líder. De este modo, superando las dos dimensiones, la tercera resultaría esencial en tanto que permite enfocar el liderazgo en el siglo XXI. Junto con esto, es preciso confirmar y fortalecer las primeras conclusiones; además, con el desarrollo de la Teoría puede esgrimirse que quienes se orientan al desarrollo generan que sus colaboradores son considerados más competentes y se sientes más satisfechos. De esta manera, es posible concluir que la Teoría Conductual que si bien no contempla las variables situacionales sirve para identificar que conductas y comportamientos se requieren de un líder.
• Teoría situacional y de contingencia: mira al líder en el contexto de donde conducen. La presente teoría, se destaca por argumentar que el líder siempre se verá impactado por el contexto o situaciones en la que se hallan inmersos y deberá adaptarse sin perder el norte organizacional. Al considerar cómo el éxito del líder está directamente influenciado por su entorno, se hizo posible identificar las condiciones que apoyan o restringen a los líderes como se ve en el trabajo, incluyendo Feidler[xvi] Vroom y Yetton Yukl; Hersey y Blanchard; Thompson y Vecchio. siguiendo a Evans (1970) (House y Mitchell, 1974), no existe un único tipo de liderazgo, sino que varios dada la existencia de distintos contextos situacionales. De igual forma, Kerr & Jermier (1978) indican que las conductas del líder y su comportamiento para con sus seguidores, se ven influenciadas por el grado de madurez que posean estos últimos. De esta forma, en vista de aquello, el líder decidirá que tácticas utilizar y cómo comportarse para realizar un efectivo estilo de liderazgo. Asimismo, Robbins (1994) y Gordon (1997) señalan que el estilo de liderazgo dependiente del contexto mutará a través del tiempo, dependiendo de la disposición y madurez del seguidor para desarrollar tareas asignadas, junto con la relación que vaya teniendo con el líder.

El constructo teórico presente propone las variables de contingencia siguientes: aquellas que se encuentran fuera del dominio del colaborador, es decir, cursos de acción y estructura de tareas, sistema formal y jerárquico de autoridades y grupo de trabajo. Por otro lado, la segunda variable dice relación con las características personales, es decir el lugar de control, las habilidades innatas y aprehendidas y la experiencia laboral. De igual manera, existen factores ambientales que influyen y logran determinar el tipo de comportamiento que se requiere de los líderes para alcanzar en plenitud los resultados de los seguidores. De igual manera, las características que definen a los seguidores determinan la interpretación del medio ambiente, como también el comportamiento que ha de tener el líder. De esta manera, la Teoría se esfuerza por señalar que la conducta del líder debe tener un correlato y una congruencia con las características de sus seguidores, dado que, si no es así, el liderazgo sería ineficaz.

Lo óptimo o exitoso del liderazgo, concluye que el triunfo del líder dependerá de su propio estilo y de la propia capacidad para solucionar problemas situaciones y contextualizados. De esta manera, su máxima señala que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones, por tanto, se deben seguir diferentes patrones según las situaciones que existan. Si bien la Teoría de Contingencia busca y establece respuestas y explicaciones en el ámbito del liderazgo, aquella acoge a las Teoría de la Interacción, Teoría de la Decisión Normativa, Teoría de los Sustitutos del Liderazgo, Teoría de los Recursos Cognitivos y Teoría de las Metas. Ahora bien, dado el sinfín de ítems y datos de muestras que resultan del total de estas teorías, es complejo someterlas a pruebas empíricas, investigaciones científicas o cotejarlas con otras teorías, y por ende corroborar las hipótesis que cada una de ellas plantea.

La teoría situacional identifica cuatro conductas que caracterizan a un líder, con una escala que va desde el líder directivo al líder liberal, que pase por ordenar, persuadir, participar y delegar, de acuerdo con la madurez de los seguidores, pero siempre intentando hacerlos crecer para llegar a la delegación, a darles capacidad de autoorganización. No obstante, el líder, debo recordar que la eficacia del liderazgo depende del entusiasmo y compromiso de los seguidores. Debemos ser claros en que necesita la organización y persuasivos en el camino de cómo conseguirlo. Un líder situacional debe orientar a los colectivos, integrantes de los equipos que hacer en el presente para lograr el futuro deseado.

• Teorías liderazgo transaccionales, como se ve en el trabajo de Weber y versiones posteriores por Bass, se centra en que el líder obtiene resultados mediante el uso de procesos y estructuras mientras se aplica recompensa y penalización en respuesta. Dentro de esto se encuentran la teoría del poder y la influencia, el intercambio y la teoría del objetivo de trayectoria por la Casa que se centran en la relación entre el líder y liderado como una serie de oficios o «intercambios líder-miembro». Entonces el concepto básico de este liderazgo es que esta basado en un intercambio entre el líder y los subordinados o colaboradores o integrantes de un equipo y viceversa. Determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos regulados por las expectativas, las motivaciones, las negociaciones y los marcos normativos, asi sucesivamente. [xvii]

Esta transacción o intercambio, es contingente al buen desempeño al logro de una meta parcial fijada, existe una atmósfera más cercana entre esfuerzos y recompensas.

En los últimos años, mientras que la visión transaccional y positiva del liderazgo de héroes nunca ha desaparecido por completo, la noción de ‘Héroe a Anfitrión’ que describe el paso a los estilos transformacionales y ‘nuevas olas’ esbozados por Burns Bass y Kouzes y Posner entre otros. El liderazgo transformador no sólo sirve para mejorar la motivación, la moral, la satisfacción y el rendimiento de los seguidores, sino que también ve al líder modelo de comportamientos compasivos e inclusivos, que son valorados. En ‘Bueno a lo grande’ de Collins, el líder de Nivel 5 se describe como poseedor de voluntad indomable, pero también humildad y a menudo es auto eficaz y tímido, ¡lo contrario de lo que podríamos haber descrito anteriormente como rasgos de liderazgo!

• Teoría del liderazgo Transformacional: Spoelstra (2009) señala el término liderazgo transformacional con dos niveles de aplicación: el primero sobre los colaboradores, en su transformación de perseguir metas personales a las metas organizacionales. Se cambia el objetivo a lo grupal que predomina. Nunca dejan de existir las metas personales, lo que se hace en general es conocerlas y tratar de alinearlas con las organizacionales.  El segundo punto señala la organización como un todo, que se transforma como consecuencia del cambio de los actores institucionales, en su nivel de motivación y orientación de los esfuerzos. Por ello, el énfasis, en que el cambio debe instalarse en las personas y en los equipos de trabajo.

Este liderazgo transformacional debe identificar y articular una visión compartida, proveer un modelo de cuidados apropiado y asequible, estimular la aceptación de metas de grupo, proveer de un apoyo individualizado, generar estimulación intelectual. Para House (1977), el líder puede llegar a tener la capacidad y la autoconfianza para incrementar la motivación y la confianza en la capacidad de sus seguidores, desafiando el estado de conformidad con el objetivo de inspirar para cumplir los objetivos a través de su visión.

• Quisiera también exponer una forma de liderazgo desarrollada por House (1971), basado en las teorías conductuales y las motivaciones de quienes integran la organización. Sobre esto trabajar en lo trascendente, en los cargos, en las responsabilidades, en la carrera, en la seguridad y en lo económico. Se establecen los cursos de acción, de mejora en la práctica asistencial, en el desempeño, en la fijación de las metas logrables y que estas sean satisfacciones o recompensas basadas en el logro conjunto. El líder de esa forma otorga dirección y apoyo, y busca, en consecuencia, de que las metas de los servicios mantengan un proceso de convergencia con las metas grupales. Estableciendo claramente los cursos de acción, información, capacitación, entrenamiento, saber hacer técnico, comunicación, clima de trabajo, conformación de equipos, fijación de metas, establecimiento de los cursos de acción, acompañamiento, apoyo, solución de los inconvenientes y siempre los logros serán de los servicios.  Qué se espera de los integrantes de los servicios, enseñándoles a los jefes programas de trabajo y los principales lineamientos basados en los valores institucionales. Luego se debe apoyar a los integrantes, se los acompaña en los procesos, atento a las necesidades, a los requerimientos, matizando el esfuerzo con el cumplimiento de lo que solicitan, porque es la forma de reconocer lo que estos entregan. Orientar las acciones a la eficiencia, a evitar los desperdicios, a cumplir con objetivos de los servicios, para el cumplimiento de las metas estratégicas. En definitiva, es un liderazgo flexible y dúctil, a las diferentes situaciones que enfrentan los hospitales.

Tabla 1

Términos clave

Teoría del liderazgo	Escuelas de pensamiento que intentan explicar lo que hace que algunos individuos ‘líderes’ enfadados por rasgos y comportamientos.
Estilo de liderazgo	El «método» utilizado por los líderes para proporcionar dirección, motivar a otros y lograr resultados25
Clima de liderazgo	El «tono» emocional establecido por los líderes dentro del entorno en el que lideran26

Según Gómez (2002) el liderazgo se caracteriza por ser la capacidad de la que el líder goza para influir en el comportamiento de los miembros de la organización, buscando alcanzar metas propuestas.

En la misma línea, Davis y Newstrom (2003) señalan que el liderazgo busca que los miembros de una entidad determinada trabajen dotados de entusiasmo y vocación en la búsqueda de los objetivos grupales establecidos.

Junto con esto, Payera (2004) explica el liderazgo como un entramado de formas y actitudes de comportamiento que el líder despliega como herramientas para influir sobre el actuar de los miembros de la organización que dirige. De esta manera, la influencia se yergue sobre los valores que caracterizan al líder, es decir sustentado sus órdenes influyentes en sus propias actitudes y virtudes valóricas, generando, en consecuencia, que los miembros las incorporen a sus propias actitudes y comportamientos (Hellriegel & Slocum, 2004).

El rol primordial del líder es ser capaz de generar vínculos y redes, relaciones de convergencia y sinergia entre los miembros de la organización, que tengan como efecto obtener las metas propuestas.

En este sentido el rol del líder es lograr que la organización genere relaciones que permitan obtener los resultados esperados, dado que los líderes basan su influencia en su capacidad de desarrollar procesos de socialización que permitan el cambio y el aprendizaje continuo, logrando así transformar el contexto organizacional (Fullan, 2002).

El líder como la persona que influye sobre el comportamiento de sus seguidores, mediando y moldeando, no el sentido peyorativo del término, el actuar de los trabajadores, invocando motivación y entusiasmo que permitan el máximo desarrollo y desempeño en pro de la excelencia de la organización.

Como indica Payeras (2004), un líder exitoso y eficaz es quien, mediante la capacidad que goza para motivar a sus seguidores y sus actitudes para sustentar un ámbito laboral en armonía con el bienestar del trabajador, logra que la organización se desarrolle de manera positiva y se encamine flexible pero rigurosamente hacia las metas establecidas.

Siguiendo a Uribe et. al. (2013), para el líder es menester poseer la capacidad social y cognitiva para contribuir, crear y desarrollar equipos organizacionales eficientes. En consecuencia, el liderazgo señalado permitirá que sus órdenes y cursos de acción establecidos se caractericen por ser flexible, acrecentando la capacidad de análisis e interpretación del entorno, para así favorecer el cambio organizacional, enfrentando amenazas y cooptando oportunidades (Robles et. al., 2013).

Uribe (2005) indica que un líder eficaz y por tanto exitoso se caracteriza por guiar a sus seguidores, de manera diaria, hacia el logro de metas específicas. Junto con esto, el líder incentiva a sus seguidores a trabajar con entusiasmo y dedicación. De esta forma, para señalar que un liderazgo resulta ser eficaz, debe ser transformador y moral, orientando sus capacidades al bienestar general, y teniendo como objetivo principal la transformación personal, el florecimiento armónico de relaciones interpersonales positivas y el aporte para una transformación social (Barroso y Salazar, 2010).

Para Shriberg y Lloyd (2004), la efectividad que manifiesta un líder se da principalmente por sus capacidades y habilidades para movilizar a sus seguidores, dirigirlos como grupo a fin de tener la certeza de lograr que ellos se esfuercen en la consecución de una meta común.

El clima organizacional es fuertemente influenciado por el estilo de liderazgo de quien dirige, algunos de las variables que se ven intervenida son el reconocimiento, el sentido de pertenencia, el orgullo de ser parte de la organización y la comunicación, todas estas variables van a afectar e impactar en los resultados esperados (Payeras, 2004).

En este sentido Goleman (2005) manifiesta que si el líder tiene una clara y completa comprensión de los estilos de liderazgo y es capaz de usarlos según la necesidad logrando sumar a los colaboradores, tales capacidades afectan de manera positiva en el clima organizacional del equipo.

Para complementar la conceptualización, Madrigal (2005) en coincidencia con lo que manifiesta Goleman, señala que este positivo reflejo que afecta al clima organizacional además va a afectar también de manera positiva la variable productividad.

Existen liderazgos carismáticos, natural e informal, burocráticos, participativo. Dominante. Dejar hacer. Orientado a las relaciones personales. Orientado a la tarea. Transformacional.

Requerimos de un liderazgo transformacional: Este estilo de liderazgo, como lo vimos en la para Bass y Burns (1981), señalan que el liderazgo transformacional es capaz de generar un aumento en la confianza de los seguidores, y esto genera que gradualmente el equipo se mueva desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).

Quien ejerce sus capacidades hacia la transformación son señalados como los auténticos líderes por la mayoría de sus equipos, puesto que poseen estrategias para Inspirar de manera constante y además son capaces de transmitir su entusiasmo al resto del equipo.

Relevancia para los líderes

Cada día, los líderes en salud deben analizar constantemente situaciones complejas, involucrarse, motivar, empoderar y delegar. Muchos líderes ahora operan dentro de sistemas adaptativos complejos, organizaciones que son un conjunto interconectado de muchas partes, que pueden y pueden no funcionar eficazmente juntas dependiendo de las circunstancias cambiantes. Esto requiere habilidades y comportamientos de liderazgo que puedan moverse entre cada actividad requerida con una facilidad aparentemente sin esfuerzo y sin pérdida de eficacia.

Sin embargo, saber acerca de «cómo somos» es sólo una parte de la imagen, igualmente importante es entender el efecto que generamos en otros. Goleman encontró que uno de los mayores errores que cometen los líderes fue incumplir un estilo de elección personal en lugar de responder con el más apropiado en la situación, mientras que Blanchard sugiere que el 54% de los líderes sólo aplican un estilo de liderazgo preferido independientemente de la situación. El resultado es que casi la mitad del tiempo, los líderes están usando el estilo equivocado para cumplir con su objetivo actual o guiar bien a las personas que los rodean.

El peligro aquí es tratar de ser el líder más popular y el favorito de todos, en lugar de desarrollar un auténtico repertorio de habilidades. Si nunca ha considerado su estilo de liderazgo o los tipos de comportamientos de liderazgo que tiene, hay una serie de herramientas para ayudar, como el Modelo de Liderazgo de Salud del Servicio Nacional de Salud. Basándose en la investigación de los comportamientos de los líderes efectivos, Storey y Holti[xviii] definieron nueve dominios[xix]

1. Inspirar propósito compartido:
2. liderar con cuidado:
3. evaluar la información:
4. conectar nuestro servicio con el resto del hospital:
5. compartir la visión:
6. involucrar al equipo:
7. tener en cuenta:
8. desarrollar la capacidad 
9. influir en los resultados

Relevancia para el entorno de trabajo

Una investigación de Korn Ferry Hay Group muestra hasta un 70% de varianza en el clima y un aumento de hasta el 30% en el rendimiento empresarial puede ser directamente atribuible a que los líderes creen a través de su estilo de liderazgo. Esto incluye sentirse incluido, apoyado y tener un papel que es significativo. Para ayudar a los líderes a crear un clima positivo, Goleman definió seis estilos de liderazgo, véase que luego correlacionó con el tipo de clima creado cada uno para los que los rodea. Se ha demostrado que aquellos capaces de desplegar los estilos en la columna izquierda crean equipos de alto rendimiento en climas positivos.

Table 2

Estilos de Liderazgo y el clima que apoyan (adaptado de Goleman)

Estilos de liderazgo que conducen a un clima organizativo positivo	Estilos de liderazgo que conducen a un clima organizativo negativo
Líderes visionarios —Moviliza a las personas hacia una visión— dice ‘ven conmigo’	Establecimiento de ritmos*: los líderes que establecen estándares de rendimiento muy altos para ellos y sus seguidores dicen ‘haz lo que hago ahora’
Coaching: facilita la mejora del rendimiento futuro, dice ‘prueba esto’	Comando*, un estilo autorizado que se centra en las amenazas de castigo por incumplimiento dice ‘haz lo que te digo’
Afiliativo que construye conexiones emocionales, dice ‘la gente es lo primero’	*Ambos pueden tener un lugar: vea la sección «en la práctica»
Demócrata que trabaja para construir consenso a través de la toma de decisiones compartidas, dice ‘ ¿qué piensas?’

En la práctica

Ofrecer salud y atención es altamente complejo y eficaz requiere una combinación de estilo y enfoque para el contexto y presentar desafíos. Los estilos de liderazgo no son una categoría ordenada de cosas, el mundo cada vez más interconectado con tecnología en constante evolución ha dictado la necesidad de líderes que puedan adaptarse sin esfuerzo como dicta la situación. Daniel Goleman comparase con ser un golfista, un juego, pero eligiendo el club adecuado, en el momento adecuado, para la siguiente oportunidad. Pensemos en cómo podría ser esto: de nuevo, el deterioro de la condición clínica requiere un líder que se base en toda su experiencia, interprete la situación, tome el control y ‘diga’ para obtener el mejor resultado para el paciente: transaccional y es totalmente apropiado. En otras ocasiones, ese mismo líder tendrá que tomar tiempo para construir relaciones y entrenar a otros con el fin de dar la mejor atención posible.

Todos tenemos una tendencia natural hacia nuestro estilo preferido y cuando estamos bajo presión, hay evidencia de que ‘volvemos a escribir’, confiando en la parte más cómoda de nuestra personalidad para vernos, sin embargo. Desafortunadamente, esto significa usar menos de las habilidades de liderazgo que generalmente proporcionan equilibrio. El liderazgo hábil y maduro se trata de guiarnos tanto como guiar a los demás. Este nivel de comprensión de nuestro estilo nos ayuda a reconocer los desencadenantes que apoyan la adopción del estilo adecuado para la situación dada.

Diferentes situaciones requieren un estilo de liderazgo diferente y cada estilo puede considerarse una herramienta en sí misma. La forma en que lideramos debe ser una combinación de preocupación por la tarea en cuestión y también por las personas que la emprenden, tanto como individuos como colectivamente como equipos. Hemos analizado brevemente un pequeño número de las teorías y estilos de la plétora que pueden ayudarnos a entender cómo lideramos. Se ha encontrado que los líderes que se entienden a sí mismos y pueden moverse sin esfuerzo entre una variedad de estilos en respuesta a situaciones cambiantes tienen resultados más positivos para sus equipos y pacientes.

Liderazgo compartido:

Trabajar como parte de un equipo de atención médica aguda implica una gama de interacciones complejas e interdisciplinarias entre profesionales altamente especializados (Flin, 2004). Durante este proceso, los miembros del equipo, como anestesistas, enfermeras y cirujanos, requieren un alto nivel de comprensión compartida, no sólo en relación con su objetivo principal, sino también en sus diversas funciones y responsabilidades (Undre et al., 2006). El liderazgo compartido (SL) se ha propuesto como un medio para fomentar el rendimiento efectivo del equipo en situaciones de tan alta complejidad como se puede encontrar en la atención aguda. SL se define como una distribución de las relaciones de trabajo de liderazgo, donde cada miembro tiene un papel único que está firmemente integrado en el contexto del grupo (Conger y Pearce, 2003). Como tal, los procesos de equipo son dinámicos e interactivos, permitiendo una influencia mutua a través de una serie de interacciones líderes y siguientes (DeRue y Ashford, 2010; D’Innocenzo et al., 2014). Esto se opone al concepto más tradicional de liderazgo que se encuentra en las teorías de liderazgo transformacional y transaccional (Yukl, 1999), donde los equipos tienen un líder asignado cuya principal responsabilidad es el logro de tareas al motivar y recompensar a los miembros a pasar por alto el interés propio por el bien mayor del éxito del grupo (Bass, 1985). Es importante distinguir el comportamiento del liderazgo compartido en la gestión del equipo clínico, aunque los dos conceptos se utilizan a menudo indistintamente. El comportamiento sl implica el proceso de influencia de otros (Yukl, 1998), mientras que la gestión del equipo se refleja en la capacidad de alcanzar objetivos manteniendo la organización en funcionamiento, como se puede encontrar en los comportamientos de planificación, organización y resolución de problemas (Srivastava et al., 2006).

Las organizaciones de salud presentan desafíos a menudo complejos debido como fue explicado en otros artículos y libros, a su estructura y organización, por un lado, adhocrática, matricial y viviente, donde siendo organizaciones del conocimiento, están caracterizadas por un estado relativamente difuso de poder y autoridad, con varios sistemas de valores, y trabajo basado en conocimientos altamente especializados. En estas organizaciones, el poder, la autoridad, y la legitimidad suelen estar distribuidos entre directivos, profesionales e incluso otras entidades organizadas dentro o fuera de la institución, como las representaciones corporativas. Por ello la toma de decisión en organizaciones de salud puede implicar procesos de negociación prolongados y arduos, los cuales son necesarios para obtener acuerdos y consensos, porque los actores institucionales no comparten las prioridades, generando tensiones, paradojas o círculos viciosos entre las distintas prioridades perseguidas.

El liderazgo es formalmente definido como practicado por muchos individuos, y asi ser decidido y estructurado, Es un liderazgo en coalición.

El liderazgo compartido surge como apropiado cuando el trabajo es complejo y basado en conocimientos especializados, cuando las tareas son naturalmente interdependientes, como en el hospital donde catorce a dieciséis procesos puedan relacionarse entre si. Además, cuando la organización es grande implica que varios líderes ocupen un mismo espacio, como en las emergencias, con áreas de observación, internación, atención ambulatoria, procesos de diagnóstico, tratamientos breves, que puede exigir que varios líderes actúen, en simultaneo con especialización diferenciación y complementariedad. En un hospital además es necesario siempre alguien que tome decisiones complejas, por ello requiere presencia y consulta, interacción. Los modelos de liderazgo compartido no se refieren a una única configuración sino a un conjunto de formas, con patrones y modos de interacción diferentes, que requieren un aprendizaje constante, que lleva y exige a un mayor compromiso de los médicos, con lo asistencial, con la calidad, con la eficiencia, con el proceso de toma de decisión, obtener un mejor conocimiento de las realidades. Estos liderazgos compartidos han sido asociados con mejores relaciones entre las funciones administrativas y asistenciales de los hospitales, mejoran los flujos de información y la coordinación, y se han asociado en algunas instancias con innovaciones organizacionales y clínicas.

Estos modelos de liderazgo compartido exigen madurez, porque las funciones de la dirección ejecutiva, la dirección de producción asistencial, las jefaturas de los servicios deben ser legitimados y respetados mutuamente, requiere cambios en como se negocia, como se producen los intercambios, la toma de decisiones, se ejecutan los roles y las responsabilidades en el liderazgo. Si bien las relaciones tienden a ser mas igualitarias, es cierto que las responsabilidades legales y patrimoniales de la alta dirección no debe ser comprometida por acciones inadecuadas de los jefes de servicio, que deben ejercer un liderazgo vertical, que conduzca a que los integrantes de su servicio puedan interactuar, complementarse y cooperar para lograr un mejor servicio. La dimensión individual del liderazgo no desaparece, conviven elementos individuales y colectivos en la dinámica de una organización viviente. Los modelos plurales contienen y se sirven de los modelos individualistas que sirven para el ejercicio del liderazgo hacia una organización que debe ser inteligente y adaptarse rápida y dinámicamente, especialmente en tiempos de pandemias, en cambios de las reglas de juego. El director debe gestionar la mejor interacción entre todos los jefes de servicio. Los distintos grados de actitud e influencia de cada persona, factores relacionales como compatibilidad personal, experiencia de trabajo en conjunto, y respeto mutuo por los espacios para la acción discrecional, impactando en como evoluciona este liderazgo plural. Es natural que en nuestras organizaciones se conformen comités, comisiones, grupos, como las rutinas construidas para conducir la mejor toma de decisiones, la distribución de los roles directivos, ya que todos contribuyen y favorecen la viabilidad de las empresas de salud.

Discusión:

Líder se hace y se nace, desde algunas habilidades con las cuales se cuentan, pero estas que vienen desde el nacimiento y la formación inicial, son insuficientes para la complejidad de las organizaciones de salud actuales, entonces se requieren que esas habilidades, se convierta en competencias, es importante que los liderazgos no solo están en la cumbre estratégica, están en toda la organización, en los servicios, y que conducen a un objetivo, mejorar la calidad de atención, requiere integridad, carácter, transparencia, ser justo, tener energía para movilizar iniciativas, estar en los momentos difíciles. Se empieza con determinados rasgos, actitudes y valores organizacionales. Especialmente estos últimos, que los que lideren deben respetar, porque allí está la invariancia de la organización. Requiere de un comportamiento de presencialidad de los líderes y una personalidad firme determinante, Ejerciendo un poder para cambiar, y cambiar para mejorar. Requiere construir una confianza mutua, cooperación, complementación y mejorar el bienestar de los dirigidos, de sus equipos, adaptándose a situaciones y contingencias, generando incentivos transaccionales formas de pago innovadoras por lograr, generando transformación y un liderazgo compartido, que desde cada servicio genere cambios verticales, en las áreas operativas, donde se atiende a los pacientes.

Los líderes, que gestionarán los servicios asistenciales deben Inspirar propósito compartido, liderar con cuidado y respeto, conectar su servicio con el resto del hospital en el rol que corresponde, involucrar a los equipos en los logros conjuntos, tener en cuenta la importancia del paciente, de la calidad, del desarrollo de la capacidad y de influir en los resultados.

El liderazgo es un fenómeno vivo; por lo tanto, se espera que cambie de forma de acuerdo con su propósito y las demandas de sus seguidores y el medio ambiente. Esta adaptabilidad es probablemente la razón por la que una definición es tan esquiva. Los líderes en estos momentos volátiles deben tener versatilidad, para conducir diferentes equipos de trabajo, en un arte de lograr el cumplimiento siendo agentes de cambio, de hacerles perder el miedo a los que conduce de esa transformación.

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