El hospital organización matricial

Dr. Carlos Alberto Díaz. Profesor Titular Universidad ISALUD.

INTRODUCCIÓN:

Los hospitales deben ser recorridos personalizados para el paciente, junto con un equipo de salud, que le oficie de agente, y en función de su demanda interpretada objetivamente en función de la necesidad, requerir producto intermedios de información y tratamiento, para conseguir un servicio personalizado, basado en la calidad, efectividad y eficiencia.

Entonces Los hospitales son recorridos customizados de pacientes guiados por un agente intercambiando información y logística con proveedores internos (servicios de apoyo), como compradores por cuenta y orden de los pacientes. Existen por lo tanto múltiples conexiones e interdependencias entre proveedores internos y compradores en todas las áreas de atención. Nodos, redes de logística e información, mecanismos reguladores y realimentaciones, factores facilitadores o de

Las estrategias y las estructuras organizacionales naturalmente se ajustan mutua y continuamente a los cambios del entorno social, político, económico y sectorial. El gran desafío como gestores, es como conseguir con el equipo de dirección del hospital y los servicios la adaptación al entorno VUCA. El equilibrio interno estará vinculado al diseño de los procesos, manejo de los incentivos, intercambio de información, cooperación, a interpretar las necesidades de los pacientes, y establecer un equilibrio con las capacidades y las competencias de la organización, el alcance del compromiso mayoritario de los integrantes de los colectivos sociales que lo integran. Es un sistema de network feed back systems pero con no linealidad. Son sistemas en inestabilidad limitada (bounded instability), y dos, que son sistemas en los que emerge un orden fruto de la auto organización espontánea. Es una combinación de orden y desorden, con comportamientos impredecibles por parte de los pacientes, pero similares para los que atienden, que deben adaptarse permanentemente a demandas cambiantes de inicio y como respuestas orgánicas.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Las ventajas son que en la matriz se pueden desarrollar recorridos asistenciales de intercambio de información
Se crean sinergias y comprensión de los aspectos sinérgicos. Cadena de medios a fines
Flexibilidad para que los integrantes se desempeñen en todas las áreas del hospital
Aumento de la productividad.
Hospital menos jerárquico y horizontal.
Formación de equipos multidisciplinares e interdisciplinares para fortalecer la interacción cognitiva.
Mayor posibilidad de innovar y adaptarse.
Promoción de líderes que sepan trabajar en procesos, como agentes, como compradores por cuenta y orden de los pacientes, y proveedores dentro de la organización.
La comunicación interna entre empleados y departamentos fluye de manera más libre.
Desventajas de la organización matricial
 
Flujo multidimensional de trabajo e información.
Doble o triple dependencia.
Cambio de prioridades en función de los cambios de la demanda. Organización no pensada desde la oferta.
Dificultad inicial para establecer políticas y procedimientos, porque exige la construcción de consensos.
Los jefes de servicios pueden tener sesgos hacia sus propios objetivos, que deben evitarse a través de los compromisos de gestión y la alineación con los objetivos estratégicos institucionales.
Las personas desarrollan roles con mayor grado de versatilidad, de empoderamiento y roles diferentes, entre proveedores, productores y compradores.

Hospital sistema Matricial Complejo

Es un sistema dinámico No lineal, abierto y disipativo. Disipativo de información, educación para la salud, equidad, redistribución, consumo de recursos, concentración de profesionales. Los hospitales cambian recursos con el entorno, dan servicios de información y atención a los sujetos de necesidad, requieren conocimiento, entrenamiento, instalación de competencias, procesos, medicamentos, insumos, dispositivos, recursos humanos profesionalizados organizados en equipos circulares de alto rendimiento.

El entorno dinámico de la actualidad es además volátil-cambiante, incierto- hostil, complejo, ambiguo, exige una organización dinámica y flexible y resiliente, que sea sensible a los cambios, y que tenga respuestas rápidas ante las oportunidades y las amenazas del entorno.  Esto se logra mediante la transformación de los procesos y adaptación continua.  Cada día existen menos dudas que los esfuerzos en gestión e innovación deben caminar hacia la atención integral y continuada de los pacientes.  Como es la estructura matricial y de cuidado progresivo.  Pensar de la complejidad y sus principios dialógicos, hologramáticos (unitax multiplex) y auto organizativo, de tiempos organizacionales de cambio y regulación, de pares duales contradictorios, de diacronías, de entropías y neguentropías.

Es un modelo dinámico de adecuación de la estructura donde las características básicas son la flexibilidad y el ajuste, más de una línea de mando.  Buscando un modelo más simple, más transparente, participativo, democrático, protegiendo la iniciativa y la responsabilidad. Los proveedores internos de información, abastecimiento y logística tienen varios clientes o servicios, con responsables de la gestión clínica que solicitan estudios. Antiguamente, cada sala, o cada cátedra tenía su laboratorio, área de radiología, su quirófano. Eran verdaderos hospitales dentro de otros hospitales. Ahora existen grupos de línea y grupos de staff. Existiendo grupos de línea que son los servicios y grupos de staff donde se brinda el apoyo a la gestión clínica. Además, estas estructuras matriciales elegidas como mejor forma de intercambio además son dinámicas, porque los pacientes son muy complejos y surgen nuevos espacios de actuación, como la hipertensión pulmonar, el tratamiento invasivo del tromboembolismo, el neuro intervencionismo.

La estructura matricial es un dispositivo organizativo que es muy efectivo para desarrollar nuevas actividades y para coordinar múltiples interdependencias complejas. No siendo el mejor lugar para los que requieren seguridad y estabilidad. Este modelo de organización donde se pretende empoderar la autonomía clínica, con las necesidades individuales y las colectivas, de los especialistas, que deben aprender a trabajar con otros y en equipo, que tienen conocimientos más abarcativos como son los internistas o intensivistas, y adecuarse al manejo racional de los antibióticos, del dolor, de la sustitución de sangre, a recibir sugerencias sobre reintervenciones o drenajes antes impensadas. Los recorridos de los pacientes internados son contactos transitados de las redes internas del conocimiento. Además de impulsar la responsabilización progresiva de los médicos en la utilización de los recursos y la introducción paulatina de los mecanismos de financiación orientados a facilitar dicha gestión, es decir para lograr la mejor práctica clínica y el mejor uso de los recursos disponibles.

En las pirámides tradicionales los administradores, están frente a la falta de libertad para tomar decisiones, en la formalización excesiva y deshumanización de los procesos.

En la descentralización selectiva de la toma de decisiones del cuidado progresivo y la organización matricial, tiene que existir un grado suficiente de libertad con responsabilidad, o sea, que exista libertad, pero conciencia que se deben rendir cuentas, para que se tomen decisiones creativas, se adapten los procesos a los usuarios y se controlen los resultados preservando los medios.  La estructura matricial crea una doble cadena de mando, que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando.

Por lo tanto, se debe establecer un balance de poder entre los colectivos intervinientes, administración del contexto de decisiones y escenarios estándares, para determinar conductas orientadas a la congruencia.

Estos tres procesos conciernen a cualquier director ejecutivo de un hospital, pero tienen una importancia muy especial en una organización matricial madura.  No es difícil encontrar la razón para esta importancia; brota directamente de las tres razones básicas para que una matriz pueda ser una forma de organización deseable:

  1. Tomar decisiones equilibradas y balanceadas, entre pacientes, organización y sistema de salud. Entre la oferta, las necesidades y los recursos.
  2. Procesar importante volumen de información y compartirla.
  3. Establecer normas para el funcionamiento esperado, empowerment.
  1. La existencia de presiones dobles y triples (Individual, colectivo y el sistema de salud), tanto técnicas y administrativas hace necesario tomar decisiones equilibradas y balanceadas, considerando todos los aspectos simultáneamente como importantes.  El papel crítico del director ejecutivo general, al lograr tal toma de decisiones, es establecer y mantener un balance razonable de poder entre dos brazos de la matriz el gestor y el técnico, la sustentable y la gestión clínica.  Debe ejercer un poder con un adecuado balance, administrar el contexto de las decisiones, fortalecer los microsistemas de atención y dar continuidad de atención.  Hay que entender la visión de las partes, porque existe una tendencia natural al enfrentamiento de las lógicas de los gestores y la médica, entre los especialistas clínicos y las especialidades quirúrgicas.  Entre las enfermeras y los médicos.  Hay que evitar los absolutos, pensar en la multicausalidad de los problemas y en los paradigmas de complejidad organizacional.  Hay que construir consenso para ganar apoyo, la multidisciplina, los colectivos intervinientes y los dominios sociotécnicos.  Mantener relación frecuente con el personal en contacto.  Asumir el papel de liderazgo activo.  Tomar decisiones balanceadas.

2)         La segunda condición necesaria para que una organización matricial sea efectiva es que se procese una gran cantidad de información y se enfoque para usarse en la toma de decisiones claves.  Si la organización se va a enfrentar con tal carga de procesamiento de información, el alto líder debe ser solamente uno de los tomadores de decisiones claves: debe delegar.  Sin embargo, no puede delegar en otros tomadores de decisiones el trabajo de disponer el escenario.  Él debe manejar el contexto de las decisiones.

3)         Por último, el director ejecutivo debe establecer las normas para el funcionamiento esperado para el cumplimiento del plan estratégico, trabajando en la calidad, la eficiencia y el desarrollo del recurso humano.  Los otros contribuirán al proceso, pero sólo los individuos en el más alto nivel tienen las expectativas superiores para la organización.  Es poco probable que la organización matricial responda adecuadamente a la presión ambiental para la re-localización de los recursos, lo cual hemos identificado como la tercera condición necesaria para una organización matricial.  Veamos cada uno de esos tres aspectos especiales del papel del líder superior en la organización matricial más detalladamente.

En una organización matricial hospitalaria los jefes de servicio deben tener autoridad sobre los integrantes de sus servicios y ser responsables de cuidado cuando fijan conductas y compromiso sobre los objetivos específicos, previamente consensuados con la dirección ejecutiva y de producción asistencial, dentro de una organización participativa por objetivos. 

Las prioridades asignadas a cada proceso se deben correlacionar con la asignación de tareas y actividades, vinculadas a los mismos, la evolución de los resultados y el impacto logrado con relación al esperado.  Los efectos de la transformación y las decisiones para estabilizar la actividad del factor humano estarán vinculadas a la competencia, la motivación y el incentivo.  Balanceando las necesidades de los distintos servicios y los integrantes del staff, el hospital y las autoridades sanitarias.

Los servicios deben ser departamentos funcionales, abiertos, con interacción e interdependencia desde su constitución. No tienen fronteras estructurales ni cuentan con aduanas del conocimiento.  No se deben tener camas fijas, los despachos deben estar donde están las historias clínicas, las salas de reuniones son de uso múltiple, no hay despachos administrativos, la administración de los servicios se debe hacer con la dirección de producción asistencial.

Este tipo de estructuras tienen más de un flujo de actividad.  Lineal y transversal. Horizontal y staff. Tiene flujos de autoridad vertical, jerárquico y de conocimiento experto, y horizontal desde el punto de vista técnico, de la cadena generadora de valor, como producto del reconocimiento de la necesidad de asegurar la satisfacción de los usuarios y sus necesidades.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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