Hospital Central Ramón Carrillo. El Hospital más moderno de la Argentina.

El orgullo de ver hecho realidad el sueño del Pueblo Puntano.

Hospital Central Ramón Carrillo San Luis:

Agradecimiento especial a la Sra Ministra Silvia Sosa Araujo, y a la Dra Maria José Zanga, y a la Universidad ISALUD, por permitirme vivir esta experiencia.

Introducción:

Este proyecto se concreta por el compromiso de un grupo de gestores políticos, no solo del área sanitaria, sino de la jefatura de gabinete, economía y de obras públicas, con el liderazgo del Sr. Gobernador a la cabeza, que tiene una visión y un espíritu entrepreneur innovativo, que nos impone una responsabilidad como técnicos externos, de consolidar la significancia de la inversión en la salud pública para construir equidad.

Se constituyó para ello Un grupo multidisciplinario de médicos, farmacéuticos, bioquímicos, enfermeros, instrumentadoras, contadores, ingenieros, arquitectos, licenciados, administrativos, en representación de todos los colectivos integrantes de la organización. Que mostraron desde el momento inicial algo que es la esencia, mística y compromiso, que modernamente se llama plenitud.

Humildemente participo en la organización del talento humano asistencial de este hospital a través de la universidad ISALUD, del proyecto más importante del Sistema Sanitario Argentino, el desarrollando del Hospital más moderno en tecnología y gestión, como responsable y director del programa de capacitación para la puesta en marcha.

Este hospital nos impone muchos desafíos que la gobernanza política (Gobernador, Jefatura de Gabinete, Ministra de Salud) y la gestión ejecutiva alineados están dispuestos a superar, un alineamiento estratégico con un sistema de salud puntano que es política de estado, por ello aconsejamos desarrollar una gestión basado en valores institucionales, manual de competencias, flexibilidad, talento, flexibilidad, pensar en eficiencia y productividad, orientado a procesos, tecnología de gestión, información, imágenes, capital humano y contratos de trabajos basados en resultados.

Qué tiene de innovación de gestión este Hospital inteligente:

Para poder desarrollar al máximo la capacidad y reivindicar la inversión realizada, la gestión asistencial y de los servicios de apoyo tendrá que estar a la altura, de semejante esfuerzo.

Construir un proyecto integral, llave en mano, organizado por el servicio de obras públicas de la provincia, en una interacción pública y privada ejemplar en el país, con una empresa de capitales nacionales. Financiados con recursos genuinos provinciales. Una capacidad instalada para los próximos 15 años. Diseño arquitectónico de preservación del medio ambiente. Sistema de energía renovable con paneles solares.

Gobernanza clínica: Ser una sociedad del Estado, creada para el gobierno institucional que dirigirá una empresa multidivisional, en red de cuatro establecimientos. Gobierno técnico y profesional.

Tener equipos de diagnóstico hemodinámico, tomográfico, pan tomográfico, y resonantes de tecnología más avanzada y única en argentina.

Determinar el presupuesto económico en función a producción estimada, para los primeros dos años.

Equipamiento de quirófano, de las salas de cuidados intensivos con una concepción ergonómica e inteligente.

Será una institución que evitará mayor segmentación y fragmentación del sistema de salud. Los pacientes considerados como sujetos de necesidad una vez que trasponen las puertas del Hospital, la atención será de acuerdo con su necesidad, de su dolencia, y no por su capacidad de pago.

Un sistema de información digital para la gestión integral con HIS y RIS con el conjunto del equipamiento que conforma un anillo digital, vinculados a toda la red pública que tiene otro anillo.

Atención centrada en la personas, humanización de la atención y equipos de sacos rojos para acompañar a los pacientes.

Gestionar por procesos con herramientas Lean. Desarrollar un modelo de Calidad, Mejora continua y seguridad de los pacientes, que los lleve por los años a una acreditación.

Generar un sistema de control de gestión de operaciones y producción del hospital, de indicadores estratégicos y de funcionamiento del edificio.

Tener cargos de dedicación exclusiva y extendida, con remuneración con un componente variable.

Tener un modelo de negocio que intente formas de contratación y riesgo empresario, de cápita diferenciada por el riesgo, para lograr una economía de la salud en la región puntana de un circulo virtuoso.

Tener una farmacia inteligente. Un sistema de logística hospitalaria innovadora.

Sistemas de turnos ambulatorios telefónicos y fuerte vinculación con la atención primaria.

Cuidados y gestión clínica por cuidado progresivo. Por niveles de cuidado intensivo, moderado, intermedio, emergencia, hospital de día.

Los jefes de servicio dispuestos a gerenciar los servicios desde compromisos de gestión y cuenta de resultados.

Servicios de especialidad proveedores para la gestión clínica.

Control de gestión mediante Balancead Score Card.

Constituirse en un hospital de alcance regional.

Ser un magnet hospital. Para retener a lo mejor del recurso humano.

Ofrecer a las personas que trabajen en el un proyecto de vida y carrera profesional.

Integración estratégica con la obra social provincial.


Un modelo de atención integral, que los médicos, los enfermeros, los administrativos y otros profesionales piensen y actúen no solo basados en el diagnóstico y el tratamiento de la enfermedad, sino en la prevención que corresponda para cada momento evolutivo (primaria, secundaria o terciaria) y la prevención cuaternaria, para evitar el uso incorrecto o iatrogénico de los recursos de salud, que puede impulsar naturalmente la ensoñación tecnológica que generará este hospital. Involucrando otros aspectos de su cuidado, de la promoción de la salud, de la vacunación, de la limpieza, del lavado de manos, de la dieta, de los hábitos, del sedentarismo, de los niveles de actividad y este mensaje debe difundirse a todos los ámbitos de la atención y de las políticas sociales, sosteniendo una propiedad mayor de la gestión de la complejidad, que es la recursividad. Mediante la cual el paciente y su familia se convierten en productores y promotores de salud. Un paciente empoderado con el sistema cumple con los tratamientos y los sigue.


Comentarios.

“Compromiso” describe un estado no solo alistado, sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visión. Esta visión que instiga a la acción. Los que la acatan, hacen lo que se espera de ellos, los que se comprometen le dan vida e impronta personal. Eso no se logra inmediatamente, lleva un tiempo, si se necesita de un núcleo de socios estratégicos, de campeones que crean y la hagan suya con sinceridad. Lo que debemos aspirar que la mayor cantidad de personas estén comprometidas.

La persona comprometida aporta energía, pasión, responsabilidad, ideas, innovación, un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común es la fuerza abrumadora que buscamos, y eso tiene nombre y apellido

Como sostiene Barret R. las organizaciones están aprendiendo que la única manera de lograr una verdadera ventaja competitiva es a través de su capital humano y que para que una organización logre el éxito a largo plazo debe primero convertirse en un organismo viviente e independiente que refleje los valores colectivos de todo el personal. Debemos además generar una identidad organizativa, que nos caracterice.

La organización es visualizada como una red compleja de relaciones entre las distintas partes que la conforman. Para gestionarla hay que conocer la disponibilidad real, la capacidad instalada, la oferta, la amplitud horaria y semanal, su adecuación con la demanda, adecuar la oferta de servicios a las necesidades. Recordando siempre, que los excesos de oferta se compensan con generación de demanda inducida. Esta red deberá identificar servicios, localización, horarios, turnos para que los pacientes se atiendan donde corresponde a sus necesidades.

La red debe tener vías rápidas para patologías en las cuales el tiempo es una variable valiosa, como lo son el paro cardiorrespiratorio, dolor precordial, el accidente cerebrovascular, el politraumatizado, el shock hipovolémico, el shock séptico. Como resolver la demanda con riesgo de vida en un sistema entrenado y planificado. También para las emergencias y catástrofes.

La red servirá también para contener la demanda que ser resuelta en otros niveles de atención no en un hospital de alta complejidad, que termina atendiendo demanda espontánea de baja complejidad saturando a sus equipos de trabajo, con demanda que sería prioritaria en otros ámbitos de atención.

El hospital deberá interactuar fuertemente y en red con los otros efectores de salud, especialmente con los de atención primaria, complementándose, cooperando, teniendo una relación activa, inclusive los especialistas y los gestores de casos deberían atender en algún centro de salud que sea satélite del hospital como un pronto socorro, para que realice un triage de la demanda, y el seguimiento de aquellos pacientes que son complejos. Generar conocimiento, competencia, interactuación naturalmente, los gerentes de ambos niveles de atención deberán tener reuniones periódicas y establecer como realizarán mejor la transición de cuidado, presentándole los pacientes que fueron dados de alta del hospital, para que sean puestos en el radar de la atención primaria de la salud, en lo que daremos en llamar servicios de postalta.

La continuidad en la atención es un atributo fundamental de los nuevos paradigmas de complejidad asistencial, tanto hacia el hospital de referencia como el retorno a su domicilio, el principal problema es la fragmentación en los cuidados, que generan transiciones inadecuadas entre los niveles prestacionales.

Son un conjunto de acciones destinadas a garantizar la coordinación y continuidad del modelo prestacional. Debe basarse en un plan de atención integral y la disponibilidad de profesionales bien capacitados que tengan información actualizada sobre los objetivos del tratamiento del paciente, preferencias y la salud o estado clínico. Incluyen disposiciones logísticas, médicos de referencia y educación del paciente y familia, así como la coordinación entre los profesionales de salud involucrados en la transición.

Dentro de las medidas de continuidad de atención está el cuidado progresivo. La organización de la atención de los pacientes sobre la base de un sistema de “Cuidados Progresivos”, tiene la ventaja sobre la estructura tradicional hospitalaria, de prestar en el momento adecuado los cuidados necesarios, permitiendo el uso racional de los recursos humanos, físicos y tecnológicos, reduciendo los costos y aumentando la calidad.

La herramienta principal de continuidad es la historia clínica informática. El instrumento de referencia y contrareferencia. La base será una epicrisis muy bien escrita y estructurada para que no le falten elementos fundamentales. Los estudios estarán en la nube de los anillos digitales para ser consultados por el sistema de salud cuando los requiera. Se deben generar enlaces comunicacionales múltiples, para que los pacientes consulten, en un centro de atención telefónica y que este los oriente a sistemas profesionales de atención de telemedicina, les facilite el acceso a determinadas prestaciones o prácticas y los oriente si tiene alguna duda o no entendieron alguna indicación médica. Esto será una parte importante de otra innovación en la gestión, con un excelente servicio de continuidad, de postatención, de provisión, de consulta, asignándole a los pacientes complejos un gestor de casos, se debe asegurar siempre continuidad de atención.

El cuidado transicional o la transición de cuidados del hospital al domicilio de las personas con dependencias o a instituciones de media estancia, vinculadas a la enfermedad actual, reagudizaciones de su enfermedad crónica o nuevos eventos que deterioren el estatus de salud. Implica establecer: las necesidades de cuidados, controles, medicación, visitas médicas, evaluaciones y estudios complementarios, asistencia kinésica, de enfermería, médica y familiar, para la mejora de la calidad, de la seguridad y la eficiencia, en la disminución de las re-hospitalizaciones dentro de los treinta días posteriores al alta.

Es especialmente útil para detectar desde el ingreso a los pacientes frágiles.

Conclusión:

Gracias, gracias, gracias, porque no hay cosas que produzcan más placer como gestores sanitarios, cuando los responsables políticos escuchan y se juegan, en un proyecto valiente es para la gente y los más humildes, extraordinario donde cada ladrillo, su tecnología, y su gente, construyen y materializan equidad y eso reivindica a los que creemos en que la salud es un instrumento poderoso de construir justicia social y equidad.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

2 comentarios sobre “Hospital Central Ramón Carrillo. El Hospital más moderno de la Argentina.

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