La gestión sanitaria y Hospitalaria deberá nutrirse de otras disciplinas, aprender de ellas, e incorporar sus tecnologías para acelerar el proceso de modernización. «La modernización del Estado y los estilos económicos y sociales contemporáneos, repercuten especialmente en el campo de la Salud. Lamentablemente las propuestas políticas de soluciones en el sector Salud continúan siendo tradicionales, de inspiración básicamente médica, matizadas en parte por la incorporación de conceptos multidisciplinarios en la salud». Tobar F. Historia clínica informatizada, internet de las cosas, big data, dispositivos wearables, asistencia remota, inteligencia artificial, requieren incorporación de otras tecnologías y formas de gestionar, entre ellas que sean más ergonómicas, y que disminuyan los desperdicios en la cadena de procesos generadores de valor para el paciente, que son el Lean Healthcare. Dentro de la ergonomía y la atención centrada en la personas, tenemos que incorporar el modelo o la iniciativa de la incorporación de los antecedentes de ingeniería de sistemas para la seguridad de pacientes, la eficiencia y la calidad de atención. Como así también la expansión de la telesalud y la teleasistencia. Dentro de estas iniciativas para la innovación está generar un modelo de equilibrio en el trabajo basado en la ingeniería de sistemas, de factores humanos y de calidad. De ello tratará el posteo de hoy. Es la aplicación del modelo SEIPS. Systems Engineering Initiative for Patient Safety
¿De qué estamos hablando cuando nos referimos a tecnologías sanitarias? Básicamente de lo siguiente:
- Tecnologías médicas, que incluyen medicamentos, productos sanitarios, equipamientos y aparatos biomédicos, y procedimientos y técnicas diagnóstico-terapéuticas.
- Tecnologías de la información y la comunicación aplicadas a la atención sanitaria, o sea los sistemas de información clínica, la telemedicina y la teleasistencia en sus diferentes modalidades.
- Los sistemas organizativos de los que se dotan los sistemas de salud y sus centros sanitarios, ya sean centros de salud u hospitales.
- La arquitectura y la ingeniería sanitaria, y sus nuevas opciones, como la robótica, de reciente aparición en el sector sanitario.
Wai-Man Kwan , Chun-Keung Mok , Yick-Ting Kwok, Hung Ling , Hon-Wai Lam , Ley Tat-Hong , Pik-Man Leung , Man-Yu Mak , Tak-Lun Que , Chun-Hoi Kan 2021.
El modelo de la Iniciativa de Ingeniería de Sistemas para la Seguridad del Paciente (SEIPS), que consta de cinco dominios principales, a saber, organización, persona, tareas, tecnologías y herramientas, y medio ambiente, es una herramienta reconocida que adopta principios de factores humanos y ofrece un marco conceptual integral para facilitar la gestión hospitalaria. comprender su propio sistema [ 3 , 4 ].
La evidencia mostró que este modelo se había aplicado con éxito en el manejo de la pandemia COVID-19 [ 5]. Los objetivos de este artículo son aplicar el modelo SEIPS para describir sistemáticamente las estrategias y acciones tomadas por los cinco hospitales públicos en el New Territories West Cluster (NTWC) de la Autoridad Hospitalaria de Hong Kong y examinar si el modelo SEIPS podría ayudar a las organizaciones a planificar y manejo de una pandemia. Las estrategias y acciones tomadas en el NTWC desde la pandemia de COVID-19 en febrero de 2020 se resumen en la Tabla 1 , y las acciones clave de cada dominio se destacan a continuación.
Tabla 1
| Componentes | Estrategias | Comportamiento |
|---|---|---|
| Organización | Liderar y coordinar a nivel gerencial | Luego se formó el ‘Comité de Gestión de NTWC en la pandemia de COVID-19’ dirigido por CCE para formular estrategias y planes de acción generalesSe formó un grupo de trabajo de EPP para coordinar y monitorear el suministro y el consumo de EPP. |
| Siga el comando central y la coordinación | Trabajó en estrecha colaboración con la oficina central de la Autoridad Hospitalaria y difundió las direcciones y estrategias corporativas | |
| Planifique un aumento repentino de casos de COVID-19 | Se desarrollaron planes de contingencia para manejar los aumentos repentinos previsibles de admisiones de COVID-19. | |
| Brindar incentivos para involucrar al personal | Siguió la estrategia corporativa para introducir planes de subsidio especial para respuesta a emergencias y subsidio especial de alquiler para expresar gratitud al personal que trabaja en áreas de alto riesgo. | |
| Mejorar la comunicación del personal para reducir el miedo y la ansiedad. | Realización de frecuentes reuniones de gestión especiales ad-hoc para mejorar la comunicación entre la dirección del hospital y los jefes de departamento clínico.Realización de un foro de personal regular y publicación de boletines informativos para compartir la situación, el conocimiento y las actualizaciones más recientes sobre COVID-19 y las acciones de gestión hospitalaria. | |
| Promover una imagen positiva del hospital y del personal. | Publicar historias y artículos en los medios y boletines para dar a conocer los esfuerzos y contribuciones del personal. | |
| Persona | Incrementar el conocimiento del personal | Realización de reuniones periódicas de mortalidad y morbilidad para discutir los problemas de manejo clínico de los pacientes con COVID-19 y compartir la experiencia del personal del equipo central. |
| Empoderar al personal | Médicos experimentados designados para formar equipos médicos COVID-19 designadosSe formaron equipos COVID-19 designados en anestesia y fisioterapia para realizar procedimientos de generación de aerosoles y procedimientos de succión de esputo. | |
| Evite el agotamiento del personal | Se adoptó la rotación quincenal del personal en los equipos COVID-19 designados | |
| Abordar las necesidades psicológicas del personal | Promoción de los servicios de apoyo psicológico del personal a todos los rangos del personal.Se brindó apoyo psicológico rápido al personal que lo necesitaba, por ejemplo, en áreas clínicas con brotes. | |
| Tareas | Incrementar la mano de obra | Personal desplegado de salas no médicas para trabajar en salas médicas e instalaciones de aislamiento Contratación de personal jubilado, a tiempo parcial y suplente |
| Recursos adicionales para manejar la pandemia de COVID-19 | Servicios que no son de emergencia reducidos, incluidas operaciones electivas y servicios geriátricos diurnos y ambulatorios | |
| Garantizar el uso adecuado y racional de los EPI | Se revisaron los estándares sobre los tipos de EPP que se deben usar en diferentes escenarios clínicos y operativos.Recopilación de comentarios del personal sobre la usabilidad del equipo de protección personal y contacto con las partes responsables para mejorar el diseño del equipo de protección personal | |
| Acelere las pruebas de ajuste de los respiradores para todo el personal | Abrió sesiones y centros de pruebas de ajuste adicionales y compró probadores de ajuste adicionalesSesiones de prueba de ajuste organizadas en el lugar | |
| Evite que el personal se infecte en el trabajo | Promoción del control de infecciones y garantía de la disponibilidad y el uso adecuado de EPPRealización de inspecciones periódicas a las salas y áreas clínicas por parte del Equipo de Control de Infecciones | |
| Minimizar la transmisión cruzada en los hospitales | Se adoptó la estrategia de « un paciente y un manguito » para la medición de la presión arterial en las salasLlevó a cabo una investigación rápida, aislamiento y rastreo de contactos por parte del Equipo de Control de Infecciones cuando ocurrió un caso sospechosoImplementé rigurosos procesos de detección en todas las entradas de los hospitales.Se introdujo un mecanismo de recarga de medicamentos para pacientes con enfermedades crónicas para minimizar el tráfico de pacientes en las clínicas ambulatorias. | |
| Reducir las necesidades de los pacientes de ir a los hospitales | Promovió programas de asociación público-privada y alentó a los pacientes a utilizar los servicios de salud privados. | |
| Tecnologías | Reducir los riesgos de contaminación del personal | Unificó la práctica de usar ropa de trabajo durante las tareas en las áreas clínicas. |
| y herramientas | Introducir la telemedicina para reemplazar la consulta cara a cara | Servicios de teleconsulta aplicados en rehabilitación, psiquiatría, atención de ancianos y departamentos de salud afines |
| Asegurar un stock adecuado de consumibles médicos. | Compró existencias adicionales de consumibles médicos, incluidos artículos menores como frotamientos con alcohol e hisopos | |
| Monitorear el consumo de EPP | Desarrolló un sistema electrónico para monitorear de cerca el uso y las existencias de EPP a nivel de unidad. | |
| Revisar la usabilidad del EPP | Se recopilaron los comentarios del personal sobre la usabilidad del EPP y se reflejaron en los proveedores. | |
| Medio ambiente | Incrementar la capacidad de aislamiento | Conversión de algunos pabellones médicos generales en pabellones de aislamiento.Establecer centros de evaluación y triaje en los departamentos de accidentes y emergencias |
| Proporcionar alojamiento adecuado y cómodo al personal. | Renovación de las dependencias del personal y aumento de la capacidad de alojamiento del personal | |
| Garantice una calidad del aire hasta el estándar para el control de infecciones | Aumentó el monitoreo por parte de la gerencia de las instalaciones y los ingenieros para garantizar la calidad del aire, incluido el flujo de aire y el intercambio para cumplir con los estándares de control de infecciones requeridos. |
Estrategias y acciones para enfrentar la pandemia COVID-19 resumidas por el modelo de la Iniciativa de Ingeniería de Sistemas para la Seguridad del Paciente (SEIPS)
Organización: liderazgo, comunicación y coordinación
La dirección del hospital jugó un papel de liderazgo clave en la formulación de estrategias y planes de acción para hacer frente a la pandemia. El ‘Comité de Gestión de NTWC en la pandemia de COVID-19’ fue establecido al comienzo de la pandemia por el Director Ejecutivo del Clúster (CCE) que supervisó las operaciones del hospital. Este Comité, compuesto por líderes clave del hospital, sirvió como plataforma de comunicación para que todas las partes interesadas monitoreen continuamente la situación en rápida evolución, tomen decisiones rápidas y difundan mensajes importantes. El CCE también se comunicó estrechamente con la Oficina Central de la Autoridad Hospitalaria y otros grupos regionales sobre los enfoques estratégicos a nivel corporativo.
Persona: educación del personal y apoyo psicológico
COVID-19 es una enfermedad emergente sin cura efectiva hasta la fecha [ 6 ]. Mantener el conocimiento del personal actualizado sobre las precauciones de manejo y control de infecciones es importante para garantizar la seguridad del personal y aliviar el miedo. La formación de equipos clínicos designados para COVID-19, incluida la anestesia y la fisioterapia, permitió al personal adquirir experiencia clínica en el manejo de pacientes con COVID-19. La evidencia también mostró que los profesionales de la salud tenían un alto desgaste debido a la carga de trabajo y el estrés en la pandemia [ 7 ]. Por lo tanto, se dispuso de apoyo psicológico rápido que incluía kits de apoyo para el personal en cuarentena o infectado y talleres de manejo del estrés y resiliencia para apoyar el bienestar de la fuerza laboral.
Tareas: control de infecciones y suministro de EPP
La escasez de suministro de EPP ha sido un problema mundial desde la pandemia. El estándar de PPE se ajustó regularmente de acuerdo con los últimos conocimientos sobre la enfermedad. El Equipo de Control de Infecciones es responsable de actualizar las guías relevantes e informar al personal sobre los estándares requeridos para las precauciones contra infecciones [ 1 , 8 ]. Se formó un grupo de trabajo de EPP para monitorear de cerca las existencias, el suministro y el consumo de EPP en el grupo y garantizar que el personal use el EPP de manera racional y adecuada durante las visitas a las unidades.
Tecnologías y herramientas: telemedicina
Con el fin de garantizar el distanciamiento social y reducir los encuentros de pacientes en los hospitales, se introdujo la telemedicina en servicios como rehabilitación, psiquiatría y salud afines en la NTWC para proporcionar acceso de los pacientes a la atención [ 9 ]. Dado que se trataba de un nuevo modelo de servicio para el NTWC, es necesario realizar más estudios sobre la satisfacción del personal y del paciente para evaluar su eficacia.
Medio ambiente: entornos hospitalarios y calidad del aire
Se tomaron estrictas medidas de precaución en las entradas de los hospitales para reducir el tráfico de personas y realizar exámenes de detección de visitantes febriles. Previendo la presión de admisión de los pacientes con COVID-19, la gerencia del NTWC convirtió de manera proactiva algunas salas médicas generales en instalaciones de aislamiento para hospitalizar a los pacientes con COVID-19 sospechosos y confirmados. La Unidad de Gestión de Instalaciones mantuvo la calidad del aire, incluido el flujo y el intercambio de aire, para cumplir con los estándares de control de infecciones requeridos. También se establecieron Centros de Triaje y Pruebas en los Departamentos de Accidentes y Emergencias que lograron segregar a los pacientes con sospecha de síntomas de COVID-19 en áreas designadas antes de la consulta.
Conclusión
El modelo SEIPS se utilizó para describir el trabajo realizado por el NTWC en la lucha contra la pandemia de COVID-19. Destaca la importancia del pensamiento sistémico en diferentes aspectos, desde el personal hasta la organización, para garantizar que se planifique, implemente y supervise un marco de gestión integral en una pandemia
Gestión y Economía de la Salud 