Dr. Carlos Alberto Díaz.
La imagen institucional, para las empresas que intercambian servicios como bienes de confianza[1], será la adherencia que tengan en nuestras prestaciones los pacientes y las familias, la tecnología aplicada a la salud, superar las expectativas de los pacientes, la atención centrada en las personas, impulsar una coparticipación activa de los mismos y de los profesionales, para que puedan tomar decisiones compartidas, mejorar la interfase equipo de salud-paciente, el confort, anticipación la demanda, modernizar el point of care[2], esos últimos treinta metros, donde se produce la interfaz más fuerte de los pacientes con sus agentes con el equipo de salud. Ver lo que hacen otras industrias de servicios, estimular e impulsar el desarrollo con los cambios continuos y creativos. Hoy el orden y el control, solo y simplemente con tantos cambios es insuficiente y disfuncional, los integrantes de los equipos de atención deben saber que producto se espera de su proceso y cuál es el que sigue. La continuidad, los tiempos y la eficiencia.
Los centros de costos o de responsabilidad, son los servicios asistenciales y de apoyo, que tienen personas a su cargo, y desarrollan productos finales o intermedios, donde están los agentes, que funcionan como compradores de información y de logística, deben ser el ámbito donde se desarrolla el momento de verdad, la experiencia de los pacientes, ser la creación del valor o sea beneficio, utilidad, desempeño, proponerse retos, planes ambiciosos, no solo lograr lo que se pide, sino la resiliencia, que el sanatorio responda rápidamente a los cambios, la planificación es cada vez más activa continuada y renovada.
El propósito es superar a la competencia, a ser elegidos por crear mejores servicios, experiencias de pacientes, mejores procesos y un buen modelo de negociación. Siempre hay que encontrar el equilibrio entre flexibilidad y estabilidad, los procesos que funcionan mejor, implementarlos, comunicarlos e implantarlos en los otros servicios, en otras áreas en ciclos de mejora continua. Destinar recursos a los mejores planes de acción, pero no a presupuestos negociados, sino en resultados y en atender bien a los pacientes.
Las decisiones en el área asistencial deben estar dentro del empowerment adecuado, en un marco de límites que permitan customizar el servicio en relación con personalizarlos, siguiendo normas, guías de proceso, guías clínicas, disminuir la variabilidad. Aprovechar en toda su magnitud el capital intelectual intrínseco y desarrollado.
Las áreas asistenciales deben tener planes de acción, centrado con los indicadores, con los objetivos específicos, con los estratégicos, esta relación se construye con los mapas estratégicos, que nos permiten desarrollar relaciones causa efecto, sus vínculos, tenemos que identificar como podremos aumentar la rentabilidad basados en la calidad, la experiencia, mejorada de pacientes, sustentados en la anticipación, la calidad, la percepción, con indicadores que nos aproximen al objetivo al éxito. En general los indicadores claves de éxito no son económicos, los claves de éxito son de resultados, de procesos, de adherencia de los pacientes y a través de ellos lograremos resultados económicos duraderos sustentables, y sostenibles, mayores a los esperados. La calidad y la seguridad de paciente es negocio hay que invertir en una gestión por procesos que transite por el desempeño adecuado y evite los daños.
Somos una empresa de servicios de salud que entrega conocimientos expresados por productos finales o intermedios, de una cadena de valor de medios a fines, que expresan o reflejan planes de diagnóstico y tratamiento, con resolución integral, que son bienes de confianza, merituados y tutelados por la sociedad que vivimos como un derecho, controlado, para ser entregado en función de la necesidad de los usuarios.
El conocimiento es el empleo más adecuado de nuestro capital intelectual, que es la expresión acabada, oportuna y accesible del saber hacer técnico, no solo de una persona, sino de equipos, conocimiento colectivo[1], que se complementan como proveedores o compradores, de la asimetría de información de los pacientes expresados como síntomas o dolencias. El conocimiento es información al paciente, información que impacta en un ciclo recursivo, donde el usuario y su familia, luego del contacto con el sanatorio salen productores de su propia salud, con pautas de alarma, modificación de actitudes de vida y conocimiento de su enfermedad, del tratamiento y el pronóstico. Implica actitud del personal en contacto, además de su aptitud, respeto por la dignidad de la persona, y empatía, también debe involucrar la cooperación, la sinergia, la colaboración, la complementación, saber que requiere de nosotros el próximo proceso, favoreciendo de esa forma natural la transición de los pacientes, para que sepan como sigue su cuidado, de dicha continuidad se hace la diferencia, no que se deban reinternar porque no sabían como seguía el cuidado. Por ello, quienes gestionamos debemos establecer la continuidad de la atención, del servicio, conocido como de “postventa” o post atención para ver como sigue la atención y que no se fragmente. Esto se plasma y se concreta mediante el aseguramiento de las transiciones de cuidado, lo que se llamaba antiguamente contrarreferencia, que hoy es la historia clínica electrónica, correctamente llenada, con pautas de alarma, con los tratamientos indicados, con los pedidos de turnos y teléfonos de contacto ante las dudas.
En las organizaciones de salud internamente hay muchas aduanas del conocimiento, porque las personas suponen que en ello radica su empleabilidad y en algunos casos sus ingresos, entonces introducen burocracia en los procesos sin agregar valor, pero lo que es peor no compartiendo conocimientos, no enseñando a otros ese saber hacer técnico, las competencias. Traen conflictos, por la retención de estos, y porque además afecta al sistema técnico de toma de decisiones. Además, esta influenciado por las formas de pago elegidos de las prestaciones en el ámbito privado, donde se paga mucho por hacer, no por conseguir, no por resultados, o por objetivos. Cuando los clínicos o los intensivistas tienen que solucionar complicaciones generadas en cirugía y estos se tienen que hacer cargo generan en quien es responsable del paciente, frente a los familiares, produce tensiones que debemos solucionar exigiendo que los responsables del proceso principal, que no tuvo el resultado esperado outcomes, sea asumido por los mismos, con la ayuda de los internistas e intensivistas, pero no dejarle el paciente y sean ellos los que tengan que asumir todas las decisiones.
Los activos intelectuales forman parte del capital intangible y de las ventajas competitivas de las clínicas (convirtiéndose el sostenimiento de estos un insumo principal), que en los equipos circulares de asistencia en el microsistema de gestión clinica podemos realizar la principal transferencia de atención en el momento de verdad. Es necesario construir una cultura de mayor colaboración. Los activos deben renovarse. En los tiempos que corren continua y naturalmente, la información, la evidencia, los artículos, las normas, las guías clínicas, los manuales de procedimientos deben fluir. En varios canales, en todos y todo el tiempo, reuniones de trabajo diarias, ateneos, intercambios, grupos, interactuación entre las especialidades, fortaleciendo vínculos, si la gente tiene lazos, donde se comparten valores, se evitan discusiones. Reuniones donde debe haber “un perchero para el ego”, antes de entrar a la reunión. Nada de lo que se dice en ella debe ser desechado, ni esperar que estas ofrezcan una conclusión definitiva, sino aproximaciones, o que surgen nuevos interrogantes, dudas, o temores que van a dificultar la producción del servicio. La gente quiere trabajar en procesos bien diseñados, se resisten a trabajar en procesos que tengan fallas. Si ellos detectan fallas, quejas o inconvenientes, ver como lo podemos solucionar.
Las empresas de salud son redes matriciales de participación, si logramos cambiar las pautas de contribución entre los “compradores” Agentes y los proveedores internos de logística y conocimiento, se producirá el cambio en la organización ese liderazgo debe comenzar en los jefes. En esa colaboración, colaboración, complementación esta la mente y el espíritu de los profesionales, no se puede imponer el entusiasmo de las empresas del conocimiento este surge de las condiciones del contrato, el desarrollo profesional y la función de beneficio. Espontáneamente deciden participar en la actividad, en ir a ver sus pacientes de buen ánimo, en no trasladarle sus problemas, en esperar el despertar completo de sus pacientes luego de operados para darles el informe que los tranquilice a ellos y sus familiares, en dar información presencialmente en el postoperatorio, en las áreas de cuidado crítico, en establecer un lapso de espera por la evolución, en significar que no hay intervenciones exentas de complicaciones, en explicar pronostico distintos, en complicaciones. Pensar siempre en lo que el paciente necesita, en decir la verdad, en ser transparente. Dejar que las personas en la empresa del conocimiento tengan espacio para adecuar la atención a los requerimientos del paciente, esto obliga a autogestionar, autoorganización, que pongan la impronta, no cuestionar como se adoptan las nuevas formas de trabajar y de los procesos. Animar a todos que compartan el conocimiento, es una de nuestras funciones principales, el conocimiento de lo que da valor, la organización que aprende es una inteligente. El valor para el servicio de salud está en la mejor condición para el paciente. El desafío se plantea en un compromiso de interacción entre los distintos especialistas y cuidadores. Ya que Todos somos cuidadores. Primero, y luego especialistas en algo. Los cuidadores de salud son trabajadores del conocimiento. Creo que lo más importante es relacionar la gestión del conocimiento con el propósito de la empresa. La gestión del conocimiento no es un fin en si mismo, sino un elemento fundamental para desarrollar las competencias, comenzar en varias áreas, en pequeña escala e ir creciendo gradualmente.
La gestión del conocimiento no es tan sólo otro elemento competitivo que los gerentes tiene en la caja de herramientas se trata de un programa a largo plazo conlleva un cambio cultural dirigido al corazón de la transformación de la empresa. Tenemos que dar via libre al enorme potencial del comportamiento del conocimiento.
[1] Un bien de confianza es aquel que se solicita o se consume porque existe conocimiento que sus resultados pueden producirse en el tiempo. No inmediatamente. Como la medicación antihipertensiva, para el colesterol, etc,
[2] Point of care: son los últimos 30 metros que rodean al paciente internado, y las interrelaciones con el equipo de salud y el lugar de internación. El punto de atención clínica (POC) es el punto en el tiempo en que los médicos entregan productos y servicios de atención médica a los pacientes en el momento de la atención.
[1] Por ello la información es el insumo más importante en una organización del conocimiento, colabora en que las personas trabajen con plenitud, comprometidos y sabiendo con transparencia los objetivos institucionales. Como aporta al logro de la misión. Que lo único importante no son las ganancias, sino ganancias a través de un servicio de calidad asistencial, de percepción, de una buena experiencia del usuario que genere un flujo libre de caja. La información es para compartir, no da poder, sino autoridad, de saber más, de interpretarla mejor, de estar más informado a los cambios del entorno volátil, y ver como se emplean las fortalezas para poder aprovechar las oportunidades y no dejarlas pasar, para ello entender que la estrategia no es un proceso lineal, sin en olas, y es existencial, se vive todo el tiempo. Se debe cambiar el paradigma de simplicidad que la información da poder. En las organizaciones de salud los gestores tienen que ser más médicos y los médicos más gestores. La estrategia principal es la Calidad que se convierte en un concepto abarcativo.
Gestión y Economía de la Salud 