La única constante en las organizaciones de atención de la salud, como dice el refrán, es el cambio. El cambio impulsado por Los avances tecnológicos, el envejecimiento de la población, los patrones de enfermedades cambiantes y los nuevos descubrimientos para el tratamiento de enfermedades requieren que las organizaciones y los profesionales de la salud cambien casi constantemente, como también la digitalización, el manejo de los datos.[ 1 – 4 ].
También se necesitan cambios organizativos para dar cuenta de la evolución de las normas y los valores sociales, algunos de los cuales han generado mayores expectativas de acceso a la atención médica, una mejor experiencia del paciente y una mayor participación del paciente en la toma de decisiones sobre la atención [ 5 , 6].
La educación profesional continua se ha vuelto cada vez más importante para garantizar que las competencias de los profesionales de la salud se mantengan al día con los estándares actuales y para mantener y mejorar el conocimiento y las habilidades necesarias para estar al tanto de la evidencia más reciente [ 7 ].
Los cambios organizacionales que afectan a los profesionales de la salud también se relacionan con reformas políticas e iniciativas políticas. El advenimiento de la Nueva Gestión Pública (NGP) ha desafiado el dominio profesional tradicional, introduciendo una lógica de gestión en la atención de la salud, es decir, el trabajo debe ser organizado y controlado por los gerentes para lograr los objetivos organizacionales de una atención de la salud rentable y eficiente [ 8 ] .
Se espera cada vez más que los profesionales de la salud documenten su trabajo, asuman tareas administrativas y participen en iniciativas de mejora de la calidad dirigidas por la gerencia [ 9 ].
Los cambios también se relacionan con el movimiento basado en la evidencia, que surgió a raíz de la NPM, con la ambición de proporcionar una base científica más sólida para la práctica profesional [ 7 ].
En general, los cambios pueden ser desafiantes porque contradicen la necesidad básica de los seres humanos de un entorno estable [ 10 , 11 ].
La investigación ha demostrado que los cambios organizacionales a menudo se asocian con la incertidumbre psicológica de los empleados acerca de cómo los cambios afectarán su situación laboral, su función y su vida en general [ 3 , 12 , 13 ].].
Las altas tasas de cambio organizacional tienen efectos bien documentados en la salud y el bienestar de los empleados, según lo evaluado por una variedad de indicadores, por ejemplo, compromiso organizacional reducido, pérdida de productividad, estrés relacionado con el trabajo, agotamiento emocional, problemas de salud mental, fatiga por el cambio, Salud autoevaluada deficiente, patrones de sueño adversos, ausencias por enfermedad, admisiones hospitalarias y prescripciones relacionadas con el estrés [ 14 – 16 ].
Muchos cambios en las organizaciones no logran alcanzar los objetivos deseados; comúnmente se cita una tasa de fracaso del 70% [ 17]. Si bien las tasas genéricas de éxito o fracaso pueden cuestionarse debido a la naturaleza del cambio que depende del contexto y los desafíos relacionados con las definiciones y la medición, todavía hay una proporción considerable de cambios que no fallan. Esta es la premisa del presente trabajo:
¿qué caracteriza los cambios organizacionales exitosos en el cuidado de la salud?
Sobre la base de entrevistas con profesionales de la salud en Suecia, nuestro objetivo fue investigar las características de los cambios de relevancia para el trabajo de los profesionales de la salud que consideraron exitosos. El conocimiento de las condiciones asociadas con el cambio organizacional exitoso tiene el potencial de mejorar la selección, planificación, implementación y gestión de los cambios omnipresentes en las organizaciones de atención de la salud.
Según este estudio es la participación en el cambio, la necesidad del cambio, la formación para el cambio y la valoración del objetivo del mismo.
Métodos
Entorno, diseño y participantes del estudio
Los datos del estudio provienen de entrevistas con profesionales de la salud suecos (médicos, enfermeras registradas, asistentes de enfermería). En el sistema de salud sueco, los residentes están asegurados por el gobierno, con igual acceso a la atención médica para toda la población, aunque también existe atención médica privada. Las 21 regiones de Suecia son responsables de brindar atención médica.
Realizamos entrevistas individuales semiestructuradas con 11 médicos, 12 enfermeras registradas y siete asistentes de enfermería, 30 profesionales de la salud en total (Tabla 1). Los profesionales de la salud estaban empleados en seis unidades de atención médica diferentes ubicadas en ciudades pequeñas y medianas en el sureste de Suecia (poblaciones de 67 000, 135 000 y 150 000 habitantes, respectivamente).
tabla 1
Características de los participantes
| Características | Médicos ( n = 11) | Enfermeras registradas ( n = 12) | Auxiliares de enfermería ( n = 7) |
|---|---|---|---|
| Género, n (%) | |||
| Masculino | 5 (45,5) | 1 (8.3) | 1 (14,3) |
| Femenino | 6 (54,5) | 11 (91,7) | 6 (85,7) |
| Años en la ocupación, n (%) | |||
| 0–9 años | 0 (0) | 1 (8.3) | 0 (0) |
| 10-20 años | 7 (63,6) | 3 (25) | 0 (0) |
| 21 o más años | 4 (36,4) | 8 (66,7) | 7 (100) |
| Mediana de años en la ocupación | 17 | 28 | 30 |
| Años en el puesto de trabajo actual, n (%) | |||
| 0–9 años | 4 (36,4) | 6 (50) | 4 (57,1) |
| 10-20 años | 5 (45,4) | 3 (25) | 3 (42,9) |
| 21 o más años | 2 (18,2) | 3 (25) | 0 (0) |
| Mediana de años en el lugar de trabajo actual | 17 | 9 | 9 |
| Lugar de trabajo, n (%) | |||
| Medicina interna, endocrina y cardiología | 3 (27,3) | 4 (33,3) | 2 (16,7) |
| clínica de cirugía | 1 (9,0) | 1 (8.3) | 1 (8.3) |
| clínica ortopédica | 2 (18,2) | 1 (8.3) | 1 (8.3) |
| clinica de atencion de emergencia | 2 (18,2) | 1 (8.3) | 1 (8.3) |
| unidad de atención primaria de salud | 3 (27,3) | 3 (25,0) | 2 (16,7) |
| Otro | 0 (0) | 2 (16,7) | 0 (0) |
Para lograr una muestra de profesionales de la salud que representara un amplio espectro de percepciones y experiencias con respecto a los cambios en la atención de la salud, es decir, que trabajan en centros de atención de la salud primaria, secundaria y terciaria que atienden a pacientes que varían en términos de estado de salud y duración de la estadía, utilizó una estrategia de muestreo intencionada.
Para reclutar profesionales de atención médica de primera línea, utilizamos un correo electrónico que describía brevemente el estudio. Enviamos la solicitud por correo electrónico al gerente de cada unidad de trabajo, con la solicitud de que reenvíen nuestra solicitud a los médicos, enfermeras registradas y auxiliares de enfermería. Luego enviamos una carta informativa describiendo el estudio a quienes respondieron a nuestro correo electrónico. Nadie se negó a participar después de recibir la carta de información. Programamos las entrevistas a la vez (entre enero y septiembre de 2018) y en un lugar conveniente para los participantes, donde pudieran sentirse cómodos hablando con honestidad (por ejemplo, una oficina a puerta cerrada).
Recopilación de datos
Utilizamos un enfoque inductivo para la recopilación de datos, con una guía de entrevista semiestructurada desarrollada por los autores. La guía de entrevistas está disponible como archivo adicional . Las preguntas de la entrevista se basaron en la literatura existente sobre el cambio organizacional y las respuestas al cambio [ 15 , 18 – 20] y se refería a las experiencias y percepciones de los participantes sobre cualquier cambio que consideraran que había afectado su trabajo. Cabe destacar que les pedimos a los participantes que consideraran cambios que van desde cambios organizacionales «objetivamente» grandes, por ejemplo, una reestructuración de la organización, hasta cambios pequeños, por ejemplo, la modificación de una rutina laboral ya existente. Este enfoque nos permitió evaluar cambios amplios y más generales, así como ejemplos más específicos de cambios, como la fusión de la unidad de trabajo del informante con otra unidad, la introducción de nuevos sistemas de tecnología de la información o el traslado a nuevas localidades.
Aunque la experiencia subjetiva de los individuos puede no corresponder con medidas más objetivas de los resultados organizacionales de los cambios, es crucial comprender las opiniones de los profesionales de la salud sobre los cambios en la atención médica porque sus actitudes hacia los cambios pueden influir en el éxito de los cambios [ 21 , 22 ]. Como tal, en lugar de preguntar sobre cambios específicos o proporcionar listas o ejemplos de cambios, permitimos que los participantes discutieran cualquier cambio que consideraran relevante para su trabajo; este enfoque refleja la investigación que muestra que las experiencias son a menudo individuales (por ejemplo, un cambio puede ser atractivo e implicar ventajas para algunos y ser una fuente de estrés y desventajas para otros) [ 23 ].
Comenzamos cada entrevista con preguntas sobre el participante, el contenido de su trabajo y su lugar de trabajo. Luego les pedimos a los participantes que describieran ejemplos de cambios organizacionales que consideraron exitosos. Luego, les pedimos a los participantes que ofrecieran una justificación del éxito de estos cambios. Hicimos una última pregunta abierta para capturar cualquier otra reflexión que tuvieran los participantes.
En dos entrevistas, probamos las preguntas para evaluar su significado y claridad de conceptos. Los resultados de la entrevista piloto sugirieron que las preguntas podrían usarse en diferentes contextos de atención médica, que la redacción era clara y que la entrevista se ajustaba al tiempo máximo disponible de los participantes (60 minutos). Incluimos las dos entrevistas piloto en el estudio.
Las entrevistas individuales fueron realizadas por todos los autores excepto SB, que no habla sueco, y fueron grabadas digitalmente. Antes del inicio de una entrevista, se le pidió al participante que volviera a leer la carta de información y que diera su consentimiento informado por escrito para participar. Cada entrevista duró entre 28 y 104 min (media, 50,5 min). Las entrevistas fueron transcritas palabra por palabra por una agencia de transcripción profesional y luego fueron revisadas por el investigador que realizó la entrevista.
Análisis de los datos
Mediante un enfoque inductivo, las respuestas de los participantes se analizaron mediante análisis de contenido dirigido según las descripciones de Hsieh y Shannon [ 24 ].]. Todos los autores excepto SB leyeron las transcripciones de las entrevistas individualmente para crear una visión holística del material. En el siguiente paso, cada investigador realizó un primer análisis condensando unidades portadoras de significado y creando códigos y subcategorías. PN, IS, CE y KS luego se reunieron para discutir y comparar sus respectivas interpretaciones del material. Los hallazgos tentativos fueron informados y discutidos con SB. Después de su aporte, PN, IS, CE y KS se reunieron nuevamente (ya que SB se encuentra en los EE. UU.) para discutir los hallazgos preliminares. Esta discusión condujo a una propuesta sobre las categorías de análisis, que luego se envió a SB para sus comentarios. Finalmente, se llegó a un consenso sobre las categorías y las etiquetas sugeridas por PN que fueron aceptadas por todo el grupo. Las citas representativas para los informes fueron identificadas conjuntamente por PN, IS, CE y KS. PN, que habla inglés con fluidez, luego tradujo las citas del sueco al inglés, que luego fueron examinadas por IS, CE y KS para verificar su precisión. Finalmente, SB, cuyo primer idioma es el inglés, revisó las citas en inglés para mayor claridad.
Resultados
El análisis arrojó tres categorías relacionadas con las características de los cambios exitosos: tener la oportunidad de influir en el cambio; estar preparado para el cambio; valorando el cambio. Los hallazgos con respecto a estas características fueron igualmente aplicables a los médicos, enfermeras registradas y auxiliares de enfermería, con pocas diferencias notables entre las tres categorías profesionales. Las citas se atribuyen a los médicos (P), enfermeras diplomadas (RN) y auxiliares de enfermería (AN), que fueron entrevistados, numerados del 1 al 30.
Tener la oportunidad de influir en el cambio.
Los profesionales de la salud enfatizaron la importancia de tener la oportunidad de influir en los cambios organizacionales que se implementan. Los cambios que fueron iniciados por los propios profesionales fueron considerados los más fáciles y rara vez encontraron resistencia por parte de los profesionales de la salud. Un médico (4P) describió la importancia de los cambios “de abajo hacia arriba”, “Creo que uno es particularmente receptivo a los problemas que se plantean en la organización desde la base. Es a partir de ahí, creo, que la mayoría de las veces surgirán las ideas más inteligentes, pero luego es importante asegurarse de responder y evaluar [las ideas]”. Una asistente de enfermería (1AN) expresó una opinión similar: “Creo que es un buen cambio, [si] es un cambio que se ha producido al estar yo involucrada desde el principio y construir [desde allí].
Con respecto a los cambios organizacionales iniciados por la gerencia de atención de la salud y/o el nivel más alto de liderazgo político en la región, los profesionales de la salud sugirieron que participar temprano en el proceso de cambio y poder tener influencia durante todo el proceso de cambio contribuyó al éxito del cambio. . Por ejemplo, una enfermera registrada (2RN) dijo: “Si los empleados se involucran desde el principio y creen que este [cambio] es interesante, entonces creo que existe la posibilidad de tener éxito [con el cambio]”. Sin embargo, muchos se quejaron de la dificultad de influir en los cambios debido a la jerarquía del sistema de atención de la salud y la gran distancia que los separa de quienes están en el poder sobre la mayoría de los cambios. Un médico (13P) opinó: “No tenemos ningún canal hacia el nivel político u otros niveles gerenciales superiores. Está restringido al jefe de la clínica para que sea su portavoz”. Otro médico (23P) se quejó: “Hay administradores o contralores o economistas que investigan el sistema [de salud], pero no conocen el trabajo de atención real, lo que me enoja. Empiezan su proyecto, pero no nos involucran”.
Estar preparado para el cambio
Según los profesionales de la salud, los cambios organizacionales que se comunicaron claramente para permitir la preparación aumentaron las posibilidades de cambios exitosos. Una asistente de enfermería (22AN) argumentó que un ritmo de cambio relativamente lento es importante cuando se implementa el cambio, “[es decir, el cambio] tiene que proceder a un ritmo tranquilo para que todos sean parte de él, para que tenga un plan compartido, eso es lo más importante, creo”. Una enfermera registrada (5RN) habló sobre la importancia de cómo se comunican los cambios: “No puedo asimilarlo todo, no puedo manejarlo. Recibes este flujo de correos con información, ‘Ahora haremos esto y aquello, ahora esto cambiará y esta es la fecha de inicio…’ Puede ser de un día a otro, no podemos ponernos al día”.
Los profesionales de la salud no apoyaron los cambios organizacionales que se percibieron como implementados inesperadamente y/o sin comunicación previa. Uno de los médicos (3P) describió tal cambio: “Las discusiones continuaron durante el otoño, pero sentías que la gerencia no escuchaba. Luego llegó enero con la decisión: ‘Serás dividido, en dos semanas serás dos clínicas diferentes’. Nos sentimos tan impotentes y desinformados. Tuvimos dos semanas para desarrollar nuevos sistemas y eso tiene consecuencias considerables”. Una enfermera registrada (21RN) también lamentó la falta de tiempo para la preparación: “Tuvimos reuniones rápidas. Claro, nos reunimos y hablamos sobre eso [el cambio], pero no teníamos mucho tiempo. Teníamos que resolverlo de todos modos”.
Valorando el cambio
Los profesionales de la salud transmitieron que era importante para ellos comprender la necesidad de cambios organizacionales y cómo se beneficiaban a sí mismos y/oa los pacientes. De lo contrario, los cambios podrían percibirse como sin sentido e injustificados, lo que puede crear resistencia al cambio. Un médico (24P) declaró: “Quiero ver un propósito para esto [es decir, el cambio], y si lo hago [reconoco el valor del cambio] y funciona, entonces estoy satisfecho”. Del mismo modo, una enfermera registrada (5RN) enfatizó la importancia de que los profesionales de la salud reconozcan el valor del cambio: “Necesitamos sentir que este cambio no se hace porque la región lo haya decidido, sino porque realmente creemos que hará las cosas mejor.”
En particular, los profesionales de la salud valoraron y percibieron como exitosos los cambios organizacionales centrados en el paciente, con claros beneficios para los pacientes. Según una enfermera registrada (12RN), “Mientras vea que [es decir, el cambio] beneficia a nuestros pacientes, creo que tiene una motivación bastante considerable”. Además, una auxiliar de enfermería (22AN) dijo que “uno lo hace para que sea más fácil para los pacientes y tal vez para el personal, eso es lo más importante”.
Discusión
El cambio es omnipresente en la atención médica moderna. Este estudio tuvo como objetivo identificar las características de los cambios organizacionales exitosos desde la perspectiva de los profesionales de la salud en el nivel de atención de salud de primera línea. Una premisa importante para el estudio fue que las experiencias subjetivas de cambios de los profesionales de la salud influyen en la probabilidad de lograr cambios exitosos. La importancia de las respuestas individuales a los cambios organizacionales se ha enfatizado cada vez más [ 25 ].
Se encontró que tres categorías (es decir, características de los cambios exitosos) son de importancia central para que un cambio se considere exitoso de acuerdo con las declaraciones de los profesionales de la salud que fueron entrevistados: que los profesionales de la salud (1) tienen la oportunidad de influir en el cambio , (2) están preparados para el cambio y (3) reconocen el valor del cambio. Muchas de las declaraciones de los participantes fueron representativas de más de una categoría, lo que sugiere una interdependencia entre las tres categorías de esta tríada de características de cambio exitosas. Por ejemplo, un cambio más lento permite la preparación, lo que facilita la participación y la influencia, lo que permite apreciar el cambio. Alternativamente, reconocer el valor de un cambio, por ejemplo, sus beneficios para el paciente, probablemente contribuya a una mayor motivación entre los profesionales de la salud para comprometerse y participar en la realización del cambio. Esta interdependencia implica que es más probable que el cambio tenga éxito si se tiene en cuenta más de una de las tres categorías al planificar e implementar los cambios. La importancia de la preparación y la participación en un cambio se ha asociado con la libertad de decisión [26 ] y valorar el cambio en términos de experimentar ganancias personales se ha relacionado con la participación en el cambio [ 27 ]. Sin embargo, no hemos podido encontrar ningún estudio previo, ni en entornos sanitarios ni en otros entornos, que haya identificado la relevancia de esta particular tríada de características o cómo se interrelacionan. Aunque nuestros hallazgos sugieren estas interdependencias, no recopilamos datos para investigar específicamente los mecanismos subyacentes; por lo tanto, explorar estas interdependencias sería un área importante para futuras investigaciones.
Los profesionales de la salud de nuestro estudio otorgaron gran importancia a poder influir en los cambios que pueden influir en su trabajo. Expresaron actitudes positivas hacia los cambios que se han desarrollado y emanan “de abajo hacia arriba” de ellos mismos y/o de la primera línea de atención de la salud. Muchos de los profesionales de la salud se quejaron de la diferencia de poder entre aquellos que se ven afectados por los cambios y los niveles políticos y de gestión más altos del sistema de atención de la salud que generalmente deciden qué cambios implementar. Los médicos en Suecia a menudo se han quejado de que la formulación de políticas y las decisiones relativas a la profesión médica se toman sin que los médicos o sus organizaciones profesionales participen en el proceso de toma de decisiones [ 28 ].]. Estos hallazgos subrayan la importancia de que los cambios tengan apoyo de primera línea y se perciban como legítimos entre los empleados afectados por los cambios.
La investigación organizacional ha demostrado que la participación en los cambios puede generar una mayor aceptación. De hecho, la participación generalizada en el proceso de cambio es quizás el enfoque más citado para superar la resistencia al cambio [ 29 , 30 ]. Incluso suponiendo una iniciativa de cambio bien justificada y bien planificada, la investigación subraya la importancia de que los gerentes construyan apoyo interno para el cambio por medio de la participación de los empleados en el proceso de cambio [ 31 ]. Estos son hallazgos comunes en la investigación organizacional en general, pero parecen particularmente aplicables en las organizaciones de atención de la salud debido a la fuerte discreción profesional al realizar el trabajo.
Los profesionales de la salud enfatizaron la importancia de la previsibilidad para que perciban los cambios organizacionales como exitosos. Los individuos son más capaces de ajustar su comportamiento en consecuencia cuando están preparados [ 3 ]. La importancia de la comunicación de información de los gerentes para preparar a los empleados para los cambios organizacionales se señala a menudo en la literatura sobre cambios organizacionales [ 31 ]. Sin embargo, a pesar de la relevancia de la previsibilidad, muchos cambios en nuestro estudio parecen estar caracterizados por una falta de preparación. Cuando las personas no están preparadas, tienen dificultades para alinear sus pensamientos, sentimientos y comportamientos con las expectativas de quienes lideran los cambios [ 12 , 32]. Nuestros hallazgos son consistentes con la preparación organizacional para el cambio, una teoría que postula que la preparación depende de la resolución de los miembros de la organización para seguir los cursos de acción involucrados en la implementación del cambio (compromiso de cambio) y sus creencias en sus capacidades para ejecutar estas acciones (eficacia del cambio). . Factores contextuales como los recursos y la cultura también influyen en su preparación para implementar el cambio [ 33 ].
Los profesionales de la salud en nuestro estudio destacaron la importancia de que la gerencia comunique los motivos de los cambios. De acuerdo con nuestros hallazgos, la investigación del cambio organizacional ha demostrado que los cambios tienen una mayor posibilidad de éxito si los empleados consideran que están bien pensados y respetan a los gerentes responsables de los cambios, mientras que la resistencia a los cambios es más probable si los empleados consideran que los cambios tienen poco o ningún valor por sí mismos [ 31 ]. La literatura sobre el cambio organizacional también destaca la importancia de las iniciativas de cambio que se basan en un pensamiento causal sólido y coherente [ 34 – 36 ]. Los empleados que no entienden por qué se persigue un cambio se mostrarán reacios a cumplir con el requisito de cambio de la gerencia.25 ]. Los profesionales de la salud en nuestro estudio argumentaron que los cambios deben beneficiar a los pacientes para que tengan valor. Esto es consistente con la investigación que muestra que la identidad del rol de los profesionales de la salud se define en gran medida por los pacientes y las necesidades de los pacientes [ 37 ].
Los hallazgos generales de nuestro estudio pueden reflejar una tensión entre la lógica tradicional del profesionalismo y la lógica gerencial introducida en el cuidado de la salud con la aparición de la NGP. Mientras que la lógica del gerencialismo asume que el trabajo debe ser dirigido por la dirección para alcanzar los objetivos de la organización, los profesionales de la salud tienden a ser leales a su profesión y sus recompensas emocionales en el trabajo se asocian principalmente con sus pacientes [ 9 ]. NPM ha llevado a un aumento en el uso de sistemas de gestión, por ejemplo, auditorías, directrices, recomendaciones, sistemas de notificación de eventos adversos y varias herramientas de incentivos [ 38 ] que desafían la lógica del profesionalismo en términos de autonomía y libertad de juicio de los profesionales en el desempeño de sus funciones. trabajo [ 39 – 41]. Según la teoría profesional, los verdaderos profesionales, como los médicos y los abogados, tratan de forma independiente los casos individuales (p. ej., pacientes y clientes) y toman decisiones en función de sus conocimientos y habilidades; son altamente educados y capacitados para aplicar el conocimiento y la experiencia en la solución de problemas complejos [ 42 , 43 ]. La investigación sugiere que los médicos, debido a su mayor identificación con la lógica profesional, son más propensos que las enfermeras a ser críticos con los cambios iniciados por la gerencia [ 9 ]. Varios estudios han demostrado cómo los médicos responden con escepticismo o sospecha a diferentes formas de cambios en la atención de la salud dirigidos por la gestión [ 44 , 45 ].
Suecia ha visto un animado debate público sobre la NPM en los últimos años, con muchos académicos, formuladores de políticas y médicos y enfermeras registradas que critican los principios básicos de la NPM y sus consecuencias para los profesionales de la salud [ 46 – 50 ]. En respuesta a las críticas a los principios de la NGP, el gobierno sueco introdujo recientemente el concepto de «gobernanza basada en la confianza», con la intención de integrar aspectos de la lógica profesional con la lógica gerencial basada en la NPM, proporcionando así una alternativa para gobernar a los profesionales de la salud a través de la auditoría. , control y gestión del rendimiento [ 26 , 51 ]. La gobernanza por confianza tiene por objeto permitir que “los profesionales sean profesionales” [ 52]. Esta iniciativa es nueva y no tenemos conocimiento de ningún estudio del concepto, pero se justifica la investigación para investigar cómo se lleva a cabo este concepto en la práctica. La investigación futura debe evaluar si los profesionales de la salud perciben los cambios como más exitosos bajo la gobernanza basada en la confianza que bajo los principios de la NGP.
Los resultados de nuestro estudio deben evaluarse en el contexto de los métodos que elegimos para abordar nuestra pregunta de estudio. Elegimos un enfoque cualitativo porque se sabe poco sobre las respuestas a los cambios en la atención médica sueca. Por esta razón, consideramos entrevistas con médicos, enfermeras registradas y auxiliares de enfermería para obtener una comprensión más profunda del tema. La participación fue voluntaria; los entrevistados fueron seleccionados y consultados por sus respectivos supervisores sobre la participación en el estudio, lo que significa que los participantes pueden haber estado particularmente interesados en el tema.
El equipo multidisciplinario de investigación fue una fortaleza del estudio, ya que permitió diferentes perspectivas sobre el tema de los cambios en la atención a la salud. El equipo estaba formado por las siguientes profesiones: economista del comportamiento (PN), politólogo (IS), enfermera registrada (KS), científico del comportamiento (CE) y sociólogo organizacional (SB). Otro punto fuerte fue el número relativamente alto de entrevistas ( n = 30), aunque Malterud et al. [ 53 ] enfatiza que la fuerza de la información recibida (poder de la información) es más importante que el tamaño de la muestra. Independientemente, esto nos permitió usar citas de muchos participantes diferentes, agregando transparencia y confiabilidad a los hallazgos.
La principal contribución del estudio radica en identificar una “tríada de características de cambio exitosas” desde el punto de vista de los receptores del cambio. Si bien muchos hallazgos del estudio están en línea con la investigación existente sobre cambios organizacionales, ningún estudio anterior ha identificado esta tríada particular de características interdependientes. El estudio proporciona conocimientos importantes para que las organizaciones de atención médica planifiquen e implementen cambios con mejores posibilidades de éxito.
Conclusiones
En conclusión, es más probable que los cambios organizacionales en la atención de la salud tengan éxito cuando los profesionales de la salud tienen la oportunidad de influir en el cambio, se sienten preparados para el cambio y reconocen el valor del cambio, incluida la percepción del beneficio del cambio para los pacientes. Aunque los cambios en las organizaciones sanitarias son inevitables, existen formas más o menos eficaces de llevar a cabo los cambios. Nuestros resultados brindan implicaciones importantes para las organizaciones de atención de la salud con respecto a cómo se pueden planificar, implementar y gestionar los cambios en la atención de la salud para aumentar las posibilidades de que sean apoyados por profesionales de la salud, lo cual es crucial para cambios exitosos.
Gestión y Economía de la Salud 