Dr. Carlos Alberto Díaz.
El funcionamiento efectivo del hospital requiere el diseño y seguimiento constante de cuadros de mando dinámicos con indicadores de calidad específicos. Los gerentes de los hospitales y los directores de las instalaciones deben realizar un seguimiento de estas métricas de calidad para una práctica exitosa y efectiva. https://www.linkedin.com/pulse/20-key-performance-indicators-every-hospital-healthcare-bhati/. Trasladar esta visión a los jefes de servicio los mismos indicadores para ver cómo contribuyen. Existen denominadores comunes, como son: readmisiones no programadas, complicaciones quirúrgicas, mortalidad intrahospitalaria, errores de medicación, demora en el ingreso de pacientes, duración de la estancia, porcentaje de suspensión de cirugía, tasa de infección por sonda urinaria, tasa de infección del sitio quirúrgico, porcentaje de historias clínicas sin epicrisis, tasa de ocupación de camas, medición de la satisfacción de los pacientes.
Desarrollo:
Una cuestión fundamental en un jefe de servicio es tener en claro cómo debe organizar las tareas asistenciales todos los días, y como contribuye al objetivo del servicio y a las metas del hospital, para ello establecer que se hace y cómo se mide la utilización, la producción, la calidad, el desempeño y la eficiencia, los factores que serán clave de éxito, que es simplemente lo que se busca, que es la respuesta a la pregunta fundamental, qué es lo que busca lograr el proceso, el cambio, la mejora, cuál es su fin o propósito finalístico, eso debe producir indicadores, que medir, es la evolución más interesante en el desarrollo profesional como la búsqueda de innovaciones en los procesos y hacer participar activamente a los jefes y a los pacientes para que expresen su vivencia en el viaje.
Los indicadores conformarán un sistema de información que relacione las tareas con los objetivos previamente definidos. Comparar lo que se hace con los objetivos y las metas, ya que de la relevancia de la información dependen, en gran medida los resultados del trabajo de gestión.
Entonces es fundamental que los jefes de servicio comprendan la relación existente entre los indicadores y el desempeño esperado.
Cómo lograrlo, qué competencias deben tener sus integrantes, médicos, enfermeros y administrativos, organización de los equipos, las variaciones, las fuentes, la confiabilidad de lo que se mide.
Esto propone un cambio, por ello hay que instalar la idea, comprender la necesidad de los cambios organizacionales, en qué medida benefician al paciente y a los integrantes de los servicios, como los lideres-jefes pueden tener una oportunidad de influir en el cambio, prepararse para el cambio, comunicar correctamente, Se espera cada vez más que los profesionales de la salud documenten su trabajo, asuman tareas administrativas y participen en iniciativas de mejora de la calidad dirigidas por la gerencia.
Generar el concepto de «gobernanza basada en la confianza», con la intención de integrar aspectos de la lógica profesional con la lógica gerencial basada en indicadores de procesos y los claves de éxito.
Pasar a una atención basada en valores que mejore los resultados, reduzca los costos y aumente la satisfacción de los pacientes; convertir los hospitales en sistemas integrales y smart de salud; centrarse más en la prevención de la mala salud en lugar de tratarla; implementar tecnología para la atención más eficiente y el empoderamiento de los pacientes.
Expresaron actitudes positivas hacia los cambios que se han desarrollado y emanan “de abajo hacia arriba”. Cuando las personas no están preparadas, tienen dificultades para alinear sus pensamientos, sentimientos y comportamientos con las expectativas de quienes lideran los cambios. Es importante la preparación.
Lo fundamental es efectuar la fijación de objetivos y metas del servicio, para alinearse con la mejora del desempeño institucional, mejorar los procesos en los servicios, la experiencia del paciente, mediante un plan anual de los servicios, que se pueden consolidar más firmemente en los compromisos de gestión. Lo complejo es que la medición se incorpore al sistema técnico de toma de decisiones, a la mejora, la evolución de los productos, para ello hay que inducir a los jefes que elijan indicadores de proceso y de resultado, para establecer un trabajo que muestre progreso y se aleje de la rutina. De hacer siempre lo mismo y que parece que no tiene visibilidad. Establecer los aportes concretos a los resultados económicos. Responder a los objetivos de aprendizaje para que se formen en los campos de acción que no conocen. La resistencia de los jefes a la medición, radica en que son observados, y no reconocen autoridad en quienes los miden, porque tienen menos conocimientos técnicos que los jefes, por ello deben participar, proponer, establecer pautas o rangos de desempeño, establecer mejora de la calidad, efectividad, eficiencia y percepción de los usuarios. Deben tener confianza, y que la medición es para sustentar lo que hacen, para mejorarlo para y con ellos, que deben salirse de la zona de confort, tener iniciativas, proponer, y liderar el cambio, para ello hay que desarrollar los acuerdos con la dirección, con su equipo de trabajo, con los otros colectivos institucionales, que trabajan en los equipos multidisciplinario.
Gestión y Economía de la Salud 