Nueve atributos de liderazgo

Este posteo se basa en un trabajo que discurre por las prácticas innovadoras del líder. De quién perteneciendo a una organización viviente como la de salud, tiene capacidad de influir en los otros, necesitamos muchas de estas personas de champions, que colaboren en cambiar el hospital público, para que aumente su efectividad y eficiencia, económica y social. Para que los sanatorios no tengan costos ocultos de la no calidad.

Crabtree, Benjamin F et al. “Leading Innovative Practice: Leadership Attributes in LEAP Practices.” The Milbank quarterly vol. 98,2 (2020): 399-445. doi:10.1111/1468-0009.12456.

La literatura sobre el liderazgo desde la perspectiva de un sistema adaptativa complejo está repleta de teorías y estudios sobre el cambio organizacional, que incluyen el atributo de liderazgo ampliamente reconocido de motivar a la fuerza laboral para que participe en los esfuerzos de cambio del sistema. 38 67 68 69 70 

  1. MOTIVACIÓN PARA PARTICIPAR EN EL CAMBIO. líderes que motivan a otros a participar en el cambio. El cambio genera en un principio inseguridad. Para que?No me querrán cambiar a mi? mediante la motivación interna del liderazgo transformacional, instalador de cultura y más duradero.

2. EL LÍDER DEBE CONOCER QUE MANEJA PODER, PERO FUNDAMENTALMENTE INFLUENCIA. Esto debe ser para el desarrollo institucional.

3. MEJORAR EL EMPODERAMIENTO. Para aumentar la efectividad y la calidad de las prestaciones. La capacidad de comprometerse con las tareas y las atenciones más allá de los del simple horario.

4. GARANTIZAR LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA. Puesto, labor, recompensa, continuidad, reconocimiento, atender sus problemas y las tensiones.

5. IMPULSAR EL APRENDIZAJE EN EQUIPO. Colectivo de gestión, calidad, efectividad, productividad, conocimiento, innovación, evidencia, priorización, ordenamiento de la actividad.

6. LIDERAR APRENDIZAJE COLECTIVO. generar una organización de aprendizaje al mejorar sus capacidades y transformar continuamente la organización. 

7. MEJORAR LA COMUNICACIÓN E INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN.

8. FOMENTAR LA SUPERACIÓN DE LOS LÍMITES DE LOS MANDOS MEDIOS. “romper los límites que reducen la capacidad de la fuerza laboral de salud para responder a las necesidades de la población”.

9. FOMENTAR EL LIDERAZGO EMERGENTE implica que el liderazgo cree interacciones dinámicas que conduzcan al surgimiento de un nuevo liderazgo a medida que los miembros del sistema resuelven problemas o tensiones

Líderes que motivan a otros a participar en el cambio

Abarca dos enfoques fundamentalmente diferentes de la motivación: motivar mediante el refuerzo y la recompensa (liderazgo transaccional) o mediante la facilitación de un entorno que maximiza la motivación interna (liderazgo transformacional). 

Aunque un estilo transaccional puede ser efectivo en algunos contextos, se reconoce que no es ideal en contextos innovadores y que cambian rápidamente. 71 

Gran parte de la literatura se dedica a identificar habilidades y comportamientos de liderazgo específicos que caracterizan un enfoque más transformador de la motivación, incluida la priorización de una comunicación abundante y la facilitación de un entorno de trabajo que fomente un sentido de autonomía, dominio y propósito72 73

Dentro de las organizaciones de atención médica, existe una diferenciación considerable en el poder y la influencia social de algunos individuos en relación con otros, lo que hace que el manejo del abuso de poder y la influencia social sea un atributo de liderazgo importante. 58 60 74 

A menudo, el lugar del poder involucra a los médicos (particularmente cuando son dueños de la práctica) y al gerente de la oficina. 

Los líderes médicos tienden a subestimar la percepción de su poder entre el personal y, a menudo, actúan de manera que demuestran la diferencia de poder en lugar de mitigarla. 35 

En su trabajo seminal, Raven y French describen la teoría del poder social en las organizaciones. 58 60 Raven luego resume este trabajo, señalando que la influencia social es un cambio en la creencia, actitud o comportamiento de una persona objetivo por parte de un agente influyente, siendo el poder social «el potencial para tal influencia». 59 

Introduce el “modelo de poder/interacción de la influencia interpersonal” y las diferentes estrategias que los detentadores del poder (agentes) utilizan con los subordinados (objetivos). 

Georgesen y Harris definen el poder como “la cantidad de control no compartido que posee un miembro de una díada sobre el otro miembro” y vinculan su trabajo con las conceptualizaciones de French y Raven sobre los tipos de poder coercitivo y de recompensa porque implican relaciones asimétricas. 74 Sin embargo, un alto control interpersonal no es inherentemente perjudicial para las relaciones; en algunas circunstancias, puede facilitar los comportamientos de liderazgo si el líder es consciente de la relación agente/objetivo y/o el “empoderamiento” necesario para mejorar los resultados del trabajo. 75 76 El liderazgo debe ser intolerante con comportamientos como la intimidación, el aprovechamiento gratuito y el engaño. 77

Dependiendo de cómo se manejan las diferencias de poder, aquellos con menos poder pueden o no sentirse psicológicamente seguros para expresar opiniones o aportar ideas. 

Se ha demostrado que garantizar la seguridad psicológica contribuye o inhibe la resolución de problemas y la aportación de información56 57 78 Los líderes efectivos crean entornos psicológicamente seguros en los que los empleados pueden responder en el momento (resolución de problemas de primer orden) mientras abordan la falla del sistema más tarde (resolución de problemas de segundo orden). 57 Las diferencias de poder pueden intensificar el riesgo interpersonal; la ruta interpersonalmente segura es permanecer en silencio, pero presenta un riesgo técnico si el contexto requiere aprendizaje56 79 Sin embargo, los empleados que se encuentran más abajo en la jerarquía tienden a tener datos más completos sobre las acciones; “están en el extremo más agudo de la cadena de la adversidad” y pueden debatirse entre la justificación y la franqueza. 55 El estatus profesional se asocia positivamente con la seguridad psicológica; cuando las personas se sienten seguras, hablan y aprenden, y el comportamiento inclusivo de un líder predice la seguridad psicológica. 78

Weick y Roberts describen inculcar una mente colectiva como un patrón de interrelaciones atentas mediante el cual los individuos en un sistema social entienden que sus acciones están interconectadas y crean cohesión grupal al observar las formas en que sus acciones (contribuciones) se conectan e interrelacionan dentro de un sistema para formar un mente colectiva54 

Como tal, Uhl-Bien y Graen ven esto como la transformación de un grupo de individuos en un equipo en una unidad cohesiva que coloca los intereses del equipo por encima de sus propios intereses individuales. 41 Por ejemplo, una práctica de atención primaria puede usar reuniones, reuniones y retiros regulares para aumentar la comprensión de los objetivos colectivos de la práctica. Esto también aumenta las habilidades de creación de sentido de la práctica. 54 80 Por lo tanto, el liderazgo atiende a patrones de interrelaciones atentas mediante las cuales los individuos reconocen la interconexión y cocrean la cohesión del grupo y un propósito compartido.

El trabajo en equipo es una característica cada vez más común de las organizaciones modernas de atención médica y, en consecuencia, la necesidad de cultivar el trabajo en equipo está bien estudiada81 82 

Esto es diferente de la mente colectiva en que cultivar el trabajo en equipo se trata de cómo hacer que un grupo de personas trabaje de manera efectiva en un conjunto de tareas, mientras que inculcar una mente colectiva se enfoca en lograr que los equipos y las personas en una práctica tengan un propósito y una comprensión comunes. En la bibliografía más amplia sobre el trabajo en equipo, Uhl-Bien y Graen distinguen entre la gestión tradicional y el liderazgo de equipos: la primera suele tratarse de controlar la rutina y garantizar el cumplimiento, mientras que la segunda implica invertir en las relaciones, la mejora continua de la organización y crear las condiciones para “ transformando el interés propio en interés de equipo”. 41 Otros también han enfatizado el papel del líder como el cultivo de las condiciones que permiten que el equipo prospere, en lugar de microgestionar el equipo. 83 Una de esas condiciones que comúnmente se considera importante es cultivar una «mentalidad compartida» o «conciencia compartida», que permite una coordinación de esfuerzos y una comprensión de la parte de uno dentro del todo más grande. 84 85 McChrystal resume el papel del liderazgo en el fomento del trabajo en equipo: “En lugar de ver una organización como una ‘máquina’ donde solo se necesita un líder para conectar los insumos correctos, las organizaciones deben ser vistas como un ‘organismo vivo’ que necesita cierto tipo de entorno para crecer y evolucionar. El papel de los líderes de hoy es fomentar ese entorno”. 85

Mejorar la comunicación y el intercambio de información es un atributo importante para un liderazgo eficaz, incluido el uso de una combinación de comunicación rica (p. ej., cara a cara) y sencilla (p. ej., correo electrónico, memorandos), foros formales e informales, y formatos tanto escritos como verbales. . La literatura sugiere que los líderes en todos los niveles necesitan comunicar objetivos y visión de «panorama general». 62 86 Daft y Lengel, centrándose en diferentes tipos de comunicación, describen cómo se pueden utilizar las comunicaciones para cambiar la comprensión y aclarar la ambigüedad. 87 Sin embargo, hay más a menudo descripciones de las barreras a la comunicación o momentos en los que los empleados toman decisiones de no comunicarse debido a un sentido de riesgo personal, la percepción de que sus comentarios no son valorados, u otras instancias donde la jerarquía y las diferencias de estatus tienen un efecto silenciador en intercambio de información. 56 76 Es importante que el liderazgo emprenda y gestione múltiples formas de comunicación e intercambio de información relacionada con el lugar de trabajo.

El concepto de una organización de aprendizaje surgió del trabajo de Peter Senge, en el que describe a las personas que trabajan juntas para generar una organización de aprendizaje al mejorar sus capacidades y transformar continuamente la organización. 88 Muchos conceptos de organización de aprendizaje se han adaptado a la atención médica, particularmente por Amy Edmondson. 56 57 

Los factores esenciales para el aprendizaje organizacional incluyen un entorno de aprendizaje de apoyo, procesos de aprendizaje concretos y comportamientos de liderazgo para reforzar la reflexión y el aprendizaje continuos. 89 90 Incrustados dentro de estos factores hay otros atributos de liderazgo como la seguridad psicológica y tener procesos formales. “Una organización de aprendizaje es una organización capacitada para crear, adquirir y transferir conocimiento, y para modificar el comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y percepciones”. 89 

Edmondson, Bohmer y Pisano describen el proceso de aprendizaje mediante el cual las organizaciones realizan ajustes cognitivos, interpersonales y organizacionales que permiten implementar con éxito nuevas rutinas. 91

Otro atributo de liderazgo ampliamente reconocido es fomentar la superación de límites , o cruzar fronteras establecidas para construir relaciones, obtener información y recursos, y formar conexiones productivas. 56 92 93 94 En la literatura empresarial, la superación de límites se considera un atributo esencial para los mandos intermedios y de nivel superior, ya que puede ayudar a las empresas a innovar y lograr una ventaja competitiva. 95 Burt describe a las personas que son capaces de llegar fuera de sus grupos de trabajo homogéneos para conectarse y ayudar al flujo de información entre los grupos, como «rellenadores de agujeros estructurales», otro término para traspasar límites. 93 Si bien la superación de límites se refiere a los cruces de fronteras que realizan los propios líderes, un atributo adicional describe el apoyo de los líderes a su fuerza laboral para cruzar los límites de los roles tradicionales. La flexibilidad de la fuerza laboral se ha descrito como un intento de “romper los límites que reducen la capacidad de la fuerza laboral de salud para responder a las necesidades de la población”. 96 Se ha demostrado que fomentar la flexibilidad de la fuerza laboral está asociado con la eficiencia organizacional y la capacidad de cambio en un contexto de atención médica. 97 La expansión de límites verticales que atraviesan niveles y jerarquías (p. ej., médicos versus enfermeras), la expansión de límites horizontales (p. ej., entre funciones y experiencia) y la expansión de límites de partes interesadas (p. ej., más allá de la organización para incluir el vecindario médico más grande) son particularmente evidentes en el nivel de práctica. 94

Fomentar el liderazgo emergente implica que el liderazgo cree interacciones dinámicas que conduzcan al surgimiento de un nuevo liderazgo a medida que los miembros del sistema resuelven problemas o tensiones98 La noción de liderazgo distribuido se puede utilizar para describir el liderazgo que emerge en diferentes momentos en función de las necesidades del momento. 99 100 En un estudio sobre la adopción de un sistema integrado de prestación de servicios, el liderazgo provenía de los niveles más bajos de la organización, pero la alta gerencia respaldó a estos nuevos líderes brindando una perspectiva estratégica que ellos no tenían. 101 Uhl-Bien y Graen describen cómo los gerentes de proyecto emergen como líderes al ganarse el respeto del equipo; el liderazgo en estos casos implica comunicación y coordinación para ganar influencia incremental. 41 

Kouzes y Posner ven el liderazgo como una posibilidad para todos y es un proceso orientado a la acción que surge de las relaciones. 102 

El liderazgo facilita la interacción dinámica a través del desarrollo de habilidades, la distribución de la responsabilidad y la mejora de las habilidades de improvisación dentro de la fuerza laboral para que los miembros puedan emerger para resolver problemas o momentos que requieran acción de liderazgo.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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