Serie gestión de recursos humanos 4 entrega
Esta editorial que leí y transcribo en parte, me pareció atinada y desafiante, tal vez explicativa, por aquello de hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes y cada tanto reeditar fracasos, como algo recurrente que tenemos de estar en el laberinto de no encarar los temas fundamentales, que es una situación que impide el avance y encontrar la salida.
Mr Arvind DK & Prof. Prithwiraj Das
Hay pocas dudas de que la gestión de recursos humanos tiene un historial impresionante evidenciado por los conocimientos acumulativos de la investigación y el progreso a lo largo de un camino bien recorrido.
Sin embargo, este progreso no equivale automáticamente a la capacidad de acomodar o navegar por el cambio y los desafíos. al evaluar el progreso «la atención debe centrarse en la calidad y no en la cantidad de investigación pertinente». Una breve evaluación de los sistemas dominantes y las líneas de investigación estratégica de SHRM es instructiva a este respecto. Las exploraciones de la relación HRM-desempeño han servido como «la cuestión de investigación fundamental y definitoria en HRM estratégico» reflejada en una vasta efusión de investigación y posterior metaanálisis de prácticas y efectos. A pesar de encontrar de un impacto universal de un sistema de prácticas de recursos humanos en el rendimiento, existe una creciente sensación de que este enfoque dominante puede haber obstaculizado en lugar de haber ayudado al progreso; que un enfoque estrecho a lo largo de un camino singular ha venido en detrimento de la erudición innovadora y las ideas alternativas.
Este enfoque miope ha sido particularmente expuesto por la pandemia de COVID19 en términos de la capacidad de reconocer y acomodar los cambios y desafíos contemporáneos, un enfoque en el ajuste horizontal o la sinergia de las prácticas de recursos humanos ha sido limitante para perpetuar un sesgo interno, la metarevisión es ilustrativa.
Encuentran un dominio sustantivo de cinco teorías enfocadas internamente: la visión basada en recursos, la perspectiva conductual, la teoría del capital humano, la teoría del intercambio social y la capacidad-motivación oportunidad (AMO), con solo el 15% de las teorías que ofrecen una orientación externa.
Esta crítica también aparece en los debates sobre la psicologización de la investigación en recursos humanos. Una subestimación del contexto está vinculada a una segunda preocupación con la investigación del desempeño de la gestión de recursos humanos; un fracaso, o incapacidad conceptual, para incorporar prácticas de recursos humanos novedosas o contemporáneas. En esencia, la premisa central de las mejores prácticas limita la variación. Por lo tanto, no es de extrañar que una revisión de 495 estudios empíricos que cubren 516 sistemas de recursos humanos encuentre que la mitad de ellos utilizan el gato del «otro» como un caballo de Troya para colarse en prácticas más vanguardistas como la diversidad y la inclusión, la tutoría, las encuestas de actitud y la gestión de salidas.
Esto pone de relieve el defecto paradójico en el corazón de las prescripciones universales de mejores prácticas de recursos humanos; si la creación de valor se deriva de desafiar en lugar de converger en promedios, las mejores prácticas de recursos humanos tropiezan en la teorización y la diferenciación operacional, y por lo tanto no representan más que una eficiencia operativa. Demostrando esta realidad, una revisión de 144 estudios durante el período 2006-2017 encuentra que el 85% modeló un solo sistema de recursos humanos en lugar de explorar cualquier alternativa.
Las aguas que los investigadores de rendimiento de recursos humanos defienden a los profesionales son, por lo tanto, recetas para océanos rojos llenos de empresas de ideas afines, que compiten en los mismos términos de recursos humanos. Esto choca con gran parte de lo que sabemos sobre el marca de empleador y la evolución de la gestión del talento. Las corrientes de investigación como la investigación de procesos de recursos humanos han ofrecido una ruta para la comprensión del progreso más allá del contenido de las prácticas de recursos humanos, sin embargo, aquí vuelve a aparecer un trasfondo universal en el «desafortunado» descuido de un «enfoque estratégico definitorio» general, como el servicio o la innovación o la variedad en los sistemas de recursos humanos, por ejemplo, enfoques de carretera baja versus alta. Volviendo a los llamados modelos estratégicos que alinean los recursos humanos con la intención estratégica de una organización, el apoyo empírico ha sido equívoco. Una preocupación particularmente relevante, y una posible explicación para los hallazgos ambiguos, es que los teóricos de la gestión de recursos humanos se han aferrado a puntos de vista anticuados de conceptos clave, sobre todo la estrategia y el ajuste.
La investigación de gestión de recursos humanos tiende a basarse en definiciones estrechas y clásicas de estrategia que implican un consenso predeterminado y un progreso secuencial unidireccional desde la formulación hasta la implementación, todo lo cual implica que lograr el ajuste es una intervención estructural única. Sin embargo, la estrategia a menudo surge retrospectivamente, mientras que el «ajuste» rígido en realidad puede obstaculizar la innovación y la flexibilidad exigidas para el éxito.
Desde hace mucho tiempo se reconoce que «el cuerpo de trabajo sobre la gestión estratégica de recursos humanos tiende a no reflejar gran parte del debate sobre la utilidad de la estrategia».
Notablemente ausente es un sentido de la naturaleza de la toma de decisiones estratégicas en torno a cómo los recursos humanos entregan valor, las compensaciones y las mejores apuestas inherentes al proceso de estrategia, y la naturaleza de la creación de valor en términos de cómo los recursos humanos pueden fomentar y aprovechar la heterogeneidad a nivel de empresa. Investigaciones recientes apuntan a consideraciones más dinámicas, incluida la «dualidad del ajuste» y un sentido más amplio del ajuste ambiental, por ejemplo, el impacto de las empresas pares en la información sobre la adaptación de los recursos humanos. Estos parecen factores especialmente pertinentes en el contexto del cambio y los desafíos. Aliado a estas preocupaciones, tenga en cuenta que las interpretaciones de «ajuste» en los recursos humanos estratégicos tienden a basarse en supuestos clásicos de estabilidad y equilibrio, lo que resulta en lo que son peligrosas «nociones calmantes» de optimización y ventaja competitiva.
Finalmente, hay algo de un determinismo implícito que sustenta los modelos de ajuste dominantes, ya que se espera que los gerentes de recursos humanos elijan y operen a partir de una paleta predeterminada y estrecha de opciones de recursos humanos. Por implicación, hay un espacio limitado para que los agentes de recursos humanos dirijan la organización, «interpreten» el entorno o participen en un comportamiento autónomo más allá del centrado en cerrar la brecha entre los recursos humanos previstos y experimentados. Los estudiosos encuentran de diversas maneras que el «campo está un poco atascado», advierten de un «callejón sin salida» de 30 años, promueven «preguntas importantes que permanecen sin ser respondidas» y / o sugieren que el campo solo está comenzando realmente. Tales argumentos se ven reforzados por un «desajuste» o vacío al abordar las preocupaciones y desafíos reales experimentados por los profesionales y organizaciones de recursos humanos. Por ejemplo, la naturaleza de las respuestas de recursos humanos a la pandemia de COVID-19, incluido por qué y cómo las diferentes organizaciones respondieron como lo hicieron, es una pregunta importante. Desafortunadamente, las ideas sobre tales preguntas no son inmediatamente evidentes a partir de la investigación existente.
Meister y Brown (2020) argumentan que «este es el momento de RRHH para liderar a las organizaciones en la navegación por el futuro». Trabajando con más de 100 directores de recursos humanos, detallaron las futuras responsabilidades de recursos humanos en forma de resiliencia individual y organizacional, confianza y seguridad organizacional, creatividad e innovación, asociaciones hombre-máquina y alfabetización de datos. El pensamiento fresco y las ideas novedosas son claramente obligatorias para que la teoría y la investigación de la gestión de recursos humanos puedan comprometerse y abordar de manera efectiva los desafíos emergentes del siglo 21.
Las premisas de la globalización se han visto amenazadas por una narrativa populista, impactando en los supuestos tradicionales sobre la movilidad del talento y las fuentes de creación de valor. Los cambios disruptivos en la inmigración, especialmente en los Estados Unidos y Europa, han cambiado la dinámica de la accesibilidad al talento, obligando a los empleadores a reevaluar las estrategias para la adquisición y retención de talentos, como era de esperar, la geopolítica está una vez más en la parte superior de la agenda corporativa a medida que las organizaciones intentan navegar un retroceso del libre comercio y la libertad de movimiento hacia una nueva realidad de fractura de las relaciones. cadenas de suministro fragmentadas y políticas migratorias proteccionistas. Es probable que compliquen las perspectivas tradicionales sobre la convergencia y la divergencia, la movilidad y el bienestar de los empleados. Cualquier narrativa progresista de inclusión corre el riesgo de ser socavada por el «antipluralismo», entendido como «hostilidad hacia los inmigrantes, categorías específicas de los pobres y, en muchos casos, las mujeres».
La base de estos cambios es una «corriente de desencanto», solo reforzada por el impacto desproporcionado de COVID-19 a lo largo de las fallas socioeconómicas, étnicas, raciales y de género. La psicología evolutiva sugiere que la conciencia de la presencia de la enfermedad aumenta el miedo a los forasteros y la discriminación. Los malos términos y condiciones experimentados por los trabajadores en la primera línea de la provisión y los servicios de atención médica se hacen más evidentes por un estudio aparentemente empírico sobre los paisajes volátiles de la gestión de recursos humanos designación contradictoria como «trabajadores esenciales».
La polarización y la asimetría cuestionan la base de gran parte de la lógica unitarista prescrita de la teoría y la comprensión, entre ellas las definiciones cambiantes y ampliadoras de lo que constituye el talento central y los roles fundamentales.
Hay mucho que explorar sobre cómo los recursos humanos pueden ser parte de una conversación para proporcionar el mejor apoyo para reconocer y corregir la desigualdad, la discriminación y la variabilidad del acceso al empleo y los diferentes modos de trabajo. RRHH no está sola en este reto, la OCDE (2020) ha pedido recientemente una ‘redefinición’ de la narrativa del crecimiento «para poner el bienestar de las personas en el centro de nuestros esfuerzos».
Otra área para el debate teórico y la exploración se refiere al papel de los datos y la tecnología.
¿Las tendencias claves presentan otra oportunidad para que la gestión de recursos humanos desarrolle valor estratégico, cómo gestiona la profesión de recursos humanos la interfaz tecnológica y cómo podría la analítica ofrecer oportunidades para ampliar y ampliar el alcance de los recursos humanos (por ejemplo, gamificación, sensores, tecnología 3D o automatización)?
Estamos viendo un uso cada vez mayor de datos y análisis para tomar decisiones más informadas en torno a la gestión de recursos humanos. Sin embargo, nuestra comprensión de esto ha sido limitada, mientras que pocas organizaciones demuestran verdaderas capacidades analíticas de capital humano. Mientras tanto, las predicciones sobre el alcance de la disrupción y el desplazamiento laboral derivadas de los avances tecnológicos, incluida la inteligencia artificial y la automatización, van desde apocalípticas hasta más triviales. De cualquier manera, el cambio requiere una mejor comprensión de las habilidades requeridas para los profesionales de recursos humanos y las herramientas, técnicas y marcos que ofrecen el mayor potencial para avanzar en la teoría y la práctica de la gestión de recursos humanos en este dominio. Evidentemente, la tecnología no solo cambia la naturaleza del trabajo, sino también la naturaleza y las habilidades requeridas por la fuerza laboral. Para algunos, la Inteligencia Artificial representa una amenaza para el trabajo y el empleo, particularmente en roles poco calificados o manuales, mientras que otros pueden verla como un medio para emancipar a la clase trabajadora y mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal. Evidentemente, la innovación tecnológica en curso significa que la naturaleza y el significado del trabajo continuarán evolucionando. Es probable que la investigación emergente se centre en las posibles consecuencias no deseadas de las intervenciones tecnológicas, incluido el impacto del trabajo a distancia en la capacidad innovadora; consideraciones éticas en torno a los datos de los empleados, el impacto de la tecnología inteligente; y la difuminación entre los influyentes de los empleados y la marca organizacional, junto con servir a un propósito comunitario más amplio a través de la innovación consciente y la educación sobre la desinformación.
El discurso del futuro del trabajo es común, sin embargo, las implicaciones para la teoría de la gestión de recursos humanos solo están surgiendo. La pandemia de COVID-19 ha centrado la atención en las tendencias existentes, pero ¿se reconocieron suficientemente en primera instancia? Al redescubrir lo «humano» en el capital humano estratégico, el campo del capital humano estratégico se ha vuelto dominado por la «lógica basada en la economía». Esto se refleja en supuestos implícitos relacionados con la toma de decisiones racionales, la comprensión instrumental del papel del capital social y un enfoque estrecho en el valor. Para reequilibrar la comprensión, Wright pide un nuevo énfasis en la naturaleza humana, incluso a través de exploraciones del libre albedrío, la identidad, el propósito, la comunidad y el valor. Se muestra que tales consideraciones amplían los supuestos que sostienen el capital humano estratégico para ofrecer una apreciación más integrada y relevante de los determinantes probables del comportamiento de los empleados.
Si bien no son exhaustivos, estos puntos clave ofrecen un punto de entrada útil para aquellos que buscan avanzar en la comprensión de los cambiantes paisajes de la gestión de recursos humanos.
• Esforzarse por obtener ideas interdisciplinarias
• Ofrecer múltiples vías para la comprensión
• Encontrar la motivación en la práctica
• Desafiar y revisar las suposiciones
CONCLUSIÓN
Navegar significa proceder con cuidado o encontrar el camino. Para participar con éxito en esta tarea, la investigación de recursos humanos debe abarcar aún más el contexto y acomodar la incertidumbre en el espíritu de una comprensión ágil, la incertidumbre debe «buscarse por su capacidad generativa tanto como se evita debido a sus vicisitudes».
Como una profunda ruptura histórica, COVID-19 trae dramáticamente los temas discutidos en particular la salud y el bienestar de los empleados, la digitalización, los recursos humanos ágiles y un nuevo enfoque en lo humano.,
Un estudio empírico sobre las visiones volátiles de la gestión de recursos humanos puede fomentar la comprensión de las capacidades necesarias para navegar, mitigar y gestionar el cambio y los desafíos. Este es nuestro gran desafío. Las ideas nos brindan la confianza de que podemos navegar por dicho cambio y continuar construyendo bases conceptuales sólidas y una comprensión de la gestión de recursos humanos que proporciona flexibilidad y estabilidad. De esta manera, la RRHH puede ser sensible tanto a la sutil «hebra de viento» del borde, e igualmente fuerte.
Gestión y Economía de la Salud 