ESCRITO POR
Relinde J. de Koeijer, Jaap Paauwe, Mathilde M.H. Strating y Robbert Huijsman
Publicado el 5 de octubre de 2022
Una breve historia de lean six sigma en el cuidado de la salud
El enfoque Lean Six Sigma ha asumido un papel central en la gestión de la calidad de la atención médica. LSS sigue una larga historia de gestión de sistemas y mejora de la calidad, comenzando a principios del siglo XX a través de la producción en masa afectada, entre otros, por Henry Ford, seguida por el Sistema de Producción de Toyota (TPS) en la industria automotriz japonesa y adoptado como Lean Management (LM) en el mundo occidental desde 1980 [7]. Casi al mismo tiempo que se adoptó LM, muchas grandes compañías, incluidas Motorola y General Electric, implementaron Six Sigma (SS) con un enfoque en reducir los errores y minimizar la variabilidad [8]. LSS como una combinación de Lean Management y Six Sigma es visto como la mejora de procesos más efectiva que se implementa ampliamente en las organizaciones de mayor rendimiento [9], también en entornos sanitarios [2, 10]. Aunque la integración de Lean Management y Six Sigma sigue siendo relativamente rara en el cuidado de la salud [11], cada vez más estudios informan un efecto positivo de la LSS sobre los resultados. Por ejemplo, Bhat et al. [12] explorar el despliegue exitoso de LSS en el sector de la salud de la India y encontró mejoras en el tiempo del ciclo de registro de pacientes y reducciones en el tiempo promedio de espera, la longitud de la cola y la utilización del personal. Antony et al. [13] informar sobre el uso de LSS para reducir los errores de medicación en el contexto de la salud pública noruega. La Clínica Mayo Rochester en los Estados Unidos aumentó la eficiencia de sus procesos y el rendimiento financiero mediante la aplicación de LSS [14]. Un estudio reciente de De Koeijer et al. [15] muestra fuertes efectos positivos de LSS en el proceso interno y el rendimiento financiero en los hospitales universitarios de los Países Bajos. Estos estudios ilustran que en el cuidado de la salud, el LSS se aplica comúnmente con el objetivo de mejorar la eficiencia de los procesos, mejorando así la calidad y reduciendo los costos [7]. Dados estos informes positivos de LSS y dados los costos cada vez mayores en la atención médica, es muy probable que la aplicación de LSS crezca rápidamente en la atención médica. Sin embargo, la pandemia de Covid-19 nos ha enseñado que un enfoque estrecho en valores específicos de la atención, como la seguridad y la eficiencia, puede llevar a descuidar otros valores cruciales de la atención, como la humanidad y el cuidado del personal de atención médica. Y este riesgo también es evidente para LSS. En el siguiente párrafo, discutiremos por qué es probable que LSS, en su forma actual, no esté lo suficientemente equipado para abordar los desafíos multifacéticos que enfrentan los sistemas de atención médica, incluidos los costos crecientes, las crecientes expectativas de los pacientes, los cambios demográficos y las crecientes tasas de agotamiento entre los profesionales de la salud.
Lean six sigma en el cuidado de la salud: ¿desequilibrado?
Desde el principio, la crítica ha sido parte de LSS en la atención médica. Algunos investigadores y profesionales se oponen a la noción de prestación de atención médica industrializada. Argumentan que pueden surgir tensiones entre la necesidad de demostrar eficiencia y alcanzar los objetivos de rendimiento (derivados de la presión financiera gubernamental) y la necesidad de invertir tiempo y recursos en la mejora continua. Además, algunos afirman que con estas crecientes cargas administrativas y objetivos de productividad, la motivación intrínseca de los empleados de atención médica está sufriendo [16]. LSS es controvertido desde la perspectiva de los empleados. Los defensores argumentan que las organizaciones de atención médica que adoptan LSS para mejorar el rendimiento pueden fomentar simultáneamente el bienestar de los empleados. Los opositores, sin embargo, dicen que LSS conduce a un mayor rendimiento pero un menor bienestar de los empleados. LSS no es una actividad neutral y libre de valor, y el debate sobre la relación entre LSS y el bienestar de los empleados es crucial a la luz de la escasez de mano de obra en la atención médica combinada con los altos niveles actuales de agotamiento entre los profesionales de la salud. Una de las explicaciones para este debate en curso podría ser que LSS, en su forma actual, está desequilibrado de varias maneras.
En primer lugar, la aplicación de LSS en la atención médica se acompaña de un fuerte enfoque en herramientas y técnicas a expensas del lado humano [17]. La caja de herramientas de LSS que implementan las organizaciones de atención médica tiende a estar llena de prácticas LSS «duras» que se centran en las mejoras de los procesos. Henrique y Filho [18] afirman en su revisión sistemática que las técnicas más comunes utilizadas en la atención médica son VSM, Estandarización del Trabajo y Gestión Visual. Además, las prácticas de LSS como «enfoque en métricas» (el uso de métricas cuantitativas para medir la calidad y el rendimiento del proceso y para establecer objetivos de mejora) y la «gestión de procesos» (por ejemplo, control estadístico de procesos y diseño de procesos a prueba de errores) ilustran el enfoque dominante «duro» de las prácticas de LSS. Debido a este enfoque único en la mejora de procesos, las iniciativas de LSS corren el riesgo de ser percibidas como esfuerzos de reducción de costos en desacuerdo con los valores de la atención médica y, por lo tanto, corren el riesgo de retirar el personal y la resistencia potencial. Además, los resultados de las organizaciones de atención médica dependen, por un lado, de los procesos rutinarios y estandarizados y, por otro lado, de los empleados con la mentalidad correcta del cliente y la capacidad de anticipar las demandas cambiantes de sus clientes [15]. Por lo tanto, las prácticas de LSS «duras» y «blandas» deben ir de la mano: un enfoque singular en un enfoque «duro» para optimizar los procesos descuida el factor humano, mientras que un enfoque unidimensional en un enfoque «blando» complica el logro de los resultados de rendimiento. Por lo tanto, este capítulo contiene un enfoque interrelacionado equilibrado de las prácticas de LSS en la atención médica (ver Cuadro 1) que consiste tanto en prácticas «duras», que se centran en prácticas para mejorar los procesos (información de calidad, gestión de procesos, procedimiento de mejora estructurado, enfoque en métricas) como en prácticas «blandas» dirigidas a los empleados y las relaciones (soporte a la alta dirección, relación con el cliente y relación con el proveedor). Este enfoque interrelacionado de LSS permite examinar empíricamente los efectos de múltiples dimensiones en los resultados.
| Prácticas de LSS que forman parte del enfoque de sistemas | Descripción | Aspectos especiales en un entorno sanitario |
|---|---|---|
| Soporte a la alta dirección | La alta dirección acepta la responsabilidad de la calidad, crea y comunica una visión centrada en la calidad y fomenta y participa en los esfuerzos de mejora de la calidad. | Los gerentes y los médicos juntos forman la alta gerencia. |
| Relación con el cliente | Las necesidades y expectativas de los clientes se encuestan regularmente. Se mide la satisfacción del cliente. Hay un estrecho contacto con clientes clave. | Los clientes no solo son pacientes, sino también familiares, cuidadores, tomadores de decisiones y aseguradoras. |
| Quality information | Timely collected quality data are available to managers and employees, and must be used for improvement. | Delivering care is a complex process. Collecting accurate and reliable information is a challenge. |
| Focus on metrics | Quantitative metrics are used to measure process performance and quality performance, and set improvement goals. Business-level performance measures and customer expectations are integrated with process-level performance measures. | |
| Process management | Statistical process control and preventive maintenance are applied. Managers and employees make efforts to maintain clean shop floors and meet schedules. There is an emphasis on mistake-proof process design. | Safety and hygiene are crucial in a patient environment. A clean working environment and well maintained devices are a requirement. |
| Structured improvement procedure | There is an emphasis on following a standardized procedure in planning and conducting improvement initiatives. Teams apply the appropriate quality management tools and techniques. | Professionals are trained to act with autonomy. Too much emphasis on standardization could evoke resistance. |
| Supplier relationship | A small number of suppliers are selected on the basis of quality and involved in product development and quality improvement. The organization provides suppliers with training and technical assistance. | There are many areas of knowledge and practice. In general, each specialty has preference for certain suppliers and assortments. |
Tabla 1.
Enfoque de sistemas interrelacionados LSS de prácticas «duras» y «blandas».
En segundo lugar, aunque muchas organizaciones de atención médica afirman que tanto la eficiencia como los objetivos de los empleados son impulsores de la aplicación de LSS, la conceptualización de los objetivos de los empleados es muy limitada en comparación con los objetivos de eficiencia y calidad [7, 19, 20]. Donde la investigación reciente en el cuidado de la salud está de acuerdo en dos dimensiones centrales de rendimiento de LSS: proceso interno y financiero, el bienestar de los empleados está mal definido. Por ejemplo, un estudio de Niemeijer et al. [21] de casi 300 proyectos de LSS en hospitales holandeses describe objetivos concretos de las iniciativas de LSS con respecto a la reducción de costos, la mejora de la seguridad y el aumento de los ingresos; sin embargo, los resultados de los empleados no se caracterizan. Y cuando los objetivos de los empleados se mencionan en los estudios sobre LSS, esto se hace principalmente en términos de satisfacción de los trabajadores [22, 23]. Es importante crear una perspectiva más equilibrada del bienestar de los empleados, ya que no hay acuerdo sobre el efecto, positivo, negativo o inexistente, de LSS en el bienestar de los empleados [24]. Por ejemplo, estudios de Graban [25], Stamatis [26], y Collar et al. [27] mencionar mejores niveles de compromiso y satisfacción relacionados con las iniciativas de LSS. Sin embargo, un gran estudio realizado por la Unión de Enfermeras de Saskatchewan [28] mostró que el LSS tuvo un efecto negativo general en la satisfacción de los trabajadores, y los estudios de Angelis et al. [29] y White et al. [30] discutir los efectos negativos de LSS en el compromiso de los trabajadores. Las revisiones de los estudios que se centran en las relaciones de confianza y los efectos en la salud de LSS informan principalmente efectos negativos [31]. Dado que la mayoría de las organizaciones de atención médica afirman que los objetivos de los empleados son parte del enfoque de LSS, es aconsejable definir estos objetivos para determinar el efecto, positivo, negativo o inexistente, de LSS en el bienestar de los empleados. Una perspectiva amplia sobre el bienestar de los empleados apoya a las organizaciones de atención médica en el monitoreo de estos objetivos, y se basa en la literatura reciente [15, 32], este capítulo contiene la siguiente conceptualización equilibrada del bienestar de los empleados, relacionada con LSS, que incluye tres componentes: felicidad (satisfacción y compromiso), confianza y salud (carga de trabajo y necesidad de recuperación) (ver Cuadro 2).
| Componentes de bienestar | Descripción | Aspectos especiales en un entorno sanitario |
|---|---|---|
| Salud | La dimensión física o de salud abarca indicadores relacionados con la salud de los empleados, como la carga de trabajo, la tensión laboral y la necesidad de recuperación. | Los profesionales de la salud perciben mayores demandas y expectativas de los clientes. |
| Felicidad | La dimensión psicológica o de felicidad se refiere a las experiencias subjetivas de los empleados, es decir, su bienestar psicológico, por ejemplo, la satisfacción laboral y el compromiso unitario. | Los profesionales valoran mucho la realización de un trabajo gratificante. |
| Relaciones de confianza | La dimensión de relación del bienestar de los empleados se centra en la calidad de las relaciones de confianza entre los empleados y sus empleadores y colegas. | La estructura jerárquica afecta las relaciones entre los empleados y sus empleadores y colegas. |
Tabla 2.
Bienestar de los empleados.
4. El lado humano de lean six sigma en la atención médica – HRM y clima
Aunque los problemas de los empleados relacionados con LSS son sustanciales, ya que LSS en el cuidado de la salud comúnmente se centra en los desafíos organizacionales que tienen que ver con el trabajo (re)diseño en un entorno complejo y dinámico, la atención para la gestión de los empleados es limitada. Las iniciativas de LSS son el resultado de esfuerzos colectivos y requieren la participación de una multitud de actores (por ejemplo, médicos, enfermeras y administradores) y los miembros del proyecto LSS operan como «oficiales de enlace» entre grupos profesionales, entre «capas» organizacionales y entre los mundos interno y externo de la organización de atención médica. Para cumplir con su función con éxito, los miembros del proyecto LSS necesitan habilidades, motivación y oportunidades específicas. Además, dados los posibles conflictos de intereses entre las diferentes partes interesadas, se necesitan decisiones de gestión para dar forma a las relaciones laborales que tienen como objetivo lograr objetivos específicos (LSS). Los problemas de los empleados descritos anteriormente muestran la importancia de la gestión estratégica de recursos humanos (HRM) relacionada con LSS; sin embargo, especialmente en la atención médica, la gestión de recursos humanos todavía se considera como un concepto más operativo o táctico dentro del marco más amplio de LSS [33]. Por ejemplo, Antony et al. [34], y Honda et al. [35] afirman que la capacitación es crucial cuando se implementa LSS. Buestan et al. [36] y Ahmed et al. [37] argumentan que la implementación exitosa de LSS depende de la participación del personal de salud. Si bien estas prácticas separadas de recursos humanos son realmente relevantes, existe la necesidad de una perspectiva más coherente y estratégica sobre la gestión de recursos humanos que esté en sintonía con LSS. Por ejemplo, los equipos multifuncionales podrían ayudar a generar ideas para iniciativas de calidad sistemáticas y basadas en la ciencia [38]. La evaluación del desempeño y las recompensas también podrían funcionar como refuerzos de moral y fomentar el compromiso de los empleados [9, 39, 40]. Además, la capacitación y el desarrollo son cruciales para que las personas capacitadas y motivadas trabajen en proyectos de LSS [41, 42]. La participación y el compromiso de los empleados en la toma de decisiones y la resolución de problemas también pueden ayudar a inspirar el compromiso con la excelencia organizacional [43]. Si LSS se puede imaginar como un baile dentro de las organizaciones de atención médica, entonces HRM es su compañero de baile y juntos se aseguran de que el baile esté equilibrado en temas «duros» y «blandos». Por lo tanto, este capítulo proporciona una unión más equilibrada entre LSS y HRM al incluir un enfoque estratégico de HRM separado (ver Cuadro 3). Al construir LSS y HRM por separado, proporciona un enfoque que hace justicia a ambas perspectivas [15], y apoya la investigación de los efectos y las relaciones de estos dos enfoques combinados y por separado.
| Prácticas de recursos humanos que forman parte del enfoque de sistemas | Descripción | Aspectos especiales en un entorno sanitario |
|---|---|---|
| Participación y diseño de puestos de trabajo | Los empleados están involucrados en las decisiones de calidad y tienen la oportunidad de asumir la responsabilidad de sus propias tareas. | Los profesionales están capacitados para actuar con autonomía. Son, junto con sus colegas, responsables de brindar atención de calidad. |
| Formación y desarrollo | Tanto los gerentes como los empleados reciben capacitación sobre gestión de la calidad. Hay oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y conocimientos. | Los profesionales son personas altamente capacitadas con una experiencia específica. Realizar tareas o desarrollo fuera de su área de especialización es inusual. |
| Evaluación del desempeño y recompensas | Los empleados reciben comentarios sobre el desempeño de calidad de su equipo y son recompensados por la mejora de la calidad. | La calidad de la atención es muy apreciada y recompensada en las organizaciones de atención médica. |
| Trabajo en equipo y autonomía | Se forman equipos para resolver problemas. Se anima a los equipos a tratar de resolver sus problemas tanto como sea posible. | La atención médica generalmente es proporcionada por equipos multidisciplinarios de profesionales y servicios de apoyo. |
| Seguridad en el empleo | Los empleados tienen un contrato de trabajo que ofrece seguridad laboral. | El aumento de los gastos crea presión sobre las organizaciones. |
| Conciliación de la vida laboral y familiar | Los empleados tienen la posibilidad de trabajar en horarios flexibles y organizar su horario de trabajo. | Los consumidores están poniendo cada vez más demandas y expectativas más altas en los profesionales de la salud. Por lo tanto, es un desafío equilibrar las necesidades del trabajo y la vida para los profesionales. |
Tabla 3.
Enfoque de sistemas de gestión de recursos humanos.
Además, el enfoque estrecho en el lado «duro» de LSS ha llevado a la atención médica a descuidar las actividades que alientan a los empleados a desarrollar percepciones compartidas de LSS. Estas percepciones compartidas son importantes para la internalización de las intervenciones de LSS [44]. Para que los efectos del LSS sean visibles y medibles, debe tener lugar un proceso de rutinización en el que los profesionales adopten estas nuevas prácticas de trabajo y adapten sus rutinas organizativas existentes en consecuencia. Sin embargo, hay una escasez de investigación que investigue los patrones organizativos (rutinas) que la implementación de LSS puede permitir [13]. Adoptar LSS de tal manera que se convierta en una parte permanente de la rutina diaria de la organización puede describirse como internalización [45]. Sin embargo, las nuevas rutinas no se pueden mantener en un entorno que no respalde y permita su rendimiento. Por ejemplo, a menos que el clima de LSS refleje la creencia de los empleados en el valor real de LSS para su organización, existe un riesgo significativo de que LSS nunca se internalice [46]. Este riesgo es particularmente agudo en la atención médica porque los profesionales de la salud temen que la adopción de LSS conduzca a una estandarización excesiva [47] y que LSS redirige la práctica clínica lejos de la atención al paciente hacia tareas más administrativas y de gestión [48]. Las percepciones compartidas apoyan a los empleados en su impulso para mantener las iniciativas de mejora de la calidad [49] y en su compromiso de lograr la excelencia organizacional [43, 50]. Crear un clima para LSS que refleje las percepciones positivas compartidas de los empleados sobre las prácticas de LSS y su compromiso con ellas es, por lo tanto, crucial para la internalización de LSS [45]. El clima se conceptualiza consistentemente como las percepciones compartidas de los empleados sobre la naturaleza de su organización en términos de eventos, políticas, prácticas y procedimientos [51, 52]. Internamente, el clima a menudo se considera procesable, es decir, la administración puede tratar de dar forma al clima para perseguir los objetivos de la organización e influir en el rendimiento [53, 54]. Muchos estudiosos de la gestión de operaciones han intentado definir un clima para LSS, la mayoría de ellos basándose en la experiencia de organizaciones que han implementado LSS con éxito [55]. Bhat et al. [2] argumentan que una estrategia integrada de LSS garantiza un clima de mejora continua en el entorno de la atención médica. Goodridge et al. [56] afirman que LSS busca crear un entorno en el que los errores sean oportunidades para el aprendizaje, con una aplicación consistente de enfoques sin culpa a los errores y equivocaciones. Ambekar y Hudnurkar [57] afirman que las personas con una actitud positiva y capacidad de pensamiento crítico innovan e idean soluciones. Si bien los investigadores están de acuerdo en que una implementación exitosa de LSS tendrá como objetivo lograr el cambio climático y tener éxito, no logran ponerse de acuerdo sobre las características específicas de dicho clima para LSS. Este capítulo destaca un clima «suave» para LSS que refleja las percepciones de los empleados con respecto a la medida en que la organización enfatiza los valores, objetivos, comportamientos esperados y contribuciones específicos de LSS en el trabajo, relacionados con la calidad, la innovación y la eficiencia [15, 58].
5. Una perspectiva renovada sobre lean six sigma en la atención médica: personas y rendimiento
En los párrafos anteriores, discutimos diferentes líneas de pensamiento sobre el apoyo a una aplicación más equilibrada de LSS en la atención médica: adoptando un enfoque interrelacionado de prácticas de LSS «blandas» y «duras», adoptando una perspectiva amplia sobre el bienestar de los empleados y desarrollando el lado humano de LSS en la atención médica mediante la construcción de un enfoque de recursos humanos «blando» relacionado con LSS, y adaptando un clima «suave» para el LSS. Esto nos trae una perspectiva renovada sobre el LSS en la atención médica que considera tanto a las personas como al rendimiento y donde se aborda la interacción entre los factores «duros» y «blandos», contrariamente a investigaciones anteriores [59].
Al centrarse en la interacción entre los factores «blandos» y «duros», hay algunas relaciones que deben considerarse. Por ejemplo, es importante no elegir entre la caja de herramientas de LSS [60, 61], las organizaciones de atención médica pueden beneficiarse más de LSS, cuando se aplican como un enfoque sistémico de las prácticas de LSS. Además, vale la pena discutir la relación entre LSS, el rendimiento y el bienestar de los empleados. Las organizaciones de atención médica que adoptan LSS para mejorar el desempeño organizacional pueden asumir en función de la visión más clásica (ver Figura 1a) que LSS también beneficiará o al menos no perjudicará a los empleados. Sin embargo, investigaciones recientes [6] muestra que la situación podría ser más compleja y que el LSS es adecuado para mejorar el rendimiento e inadecuado para aumentar el bienestar de los empleados. De hecho, muestran que el rendimiento y el bienestar están en desacuerdo entre sí: cuando el bienestar aumenta, el rendimiento disminuye y viceversa. Esto puede conducir a una nueva perspectiva sobre la discusión en curso sobre si LSS impacta positiva o negativamente a los empleados. En este capítulo, argumentamos que LSS simplemente no está diseñado para mejorar el bienestar de los empleados. Aunque esto puede parecer obvio, las revisiones sistemáticas de D’Andreamatteo et al. [23] y Moraros et al. [22] mencionar tanto la eficiencia como los objetivos de los empleados como impulsores para aplicar LSS en las organizaciones de atención médica. Sin embargo, el motor para mejorar el bienestar de los empleados no es visible en la forma en que se diseña el LSS: especialmente en el cuidado de la salud, el LSS a menudo se aplica como un conjunto de prácticas «duras», relacionadas con herramientas y técnicas para mejorar los procesos. Por lo tanto, nuestra perspectiva renovada sobre LSS en el cuidado de la salud reservó un lugar especial para HRM (ver Figura 1b). La investigación no solo muestra que la gestión de recursos humanos es esencial para mejorar el bienestar de los empleados [15, 62], estudios previos han confirmado que la gestión de recursos humanos desempeña un papel vital en la configuración del clima y, por lo tanto, en la internalización de LSS [63]. La gestión de recursos humanos es crucial para crear percepciones compartidas entre los empleados y, en consecuencia, un clima para LSS [6]. En este contexto, la gestión de recursos humanos puede verse como un sistema de señalización que envía constantemente mensajes a los empleados haciendo hincapié en las actitudes y comportamientos deseados dentro de la organización. Por ejemplo, la administración del hospital puede utilizar las prácticas de recursos humanos para crear un clima deseado donde las iniciativas de LSS se arraiguen al comunicar a los empleados que la mejora de la calidad es importante, que las iniciativas de mejora y el comportamiento innovador se esperan y recompensan, y que se fomenta el logro de la excelencia organizacional [43, 50]. Donde las prácticas de LSS son más genéricas, las prácticas de recursos humanos se desarrollan específicamente para los empleados. Por ejemplo, la capacitación en gestión de calidad se puede adaptar a grupos específicos de empleados y sus antecedentes educativos. Siguiendo esta línea de pensamiento, se puede decir que la gestión de recursos humanos aumenta el compromiso de los empleados y la participación en la mejora continua de la calidad [43, 64]. Finalmente, al adaptar un clima para LSS, se mejora el bienestar de los empleados [15]. Dada la ambición de los hospitales de mantener estándares más altos tanto de desempeño organizacional como de bienestar de los empleados, es crucial que los hospitales que adopten LSS también fomenten un clima para LSS combinando LSS y HRM, internalizando así LSS. Los empleados interpretan las actividades de gestión como indicativas de apoyo y cuidado organizacional y responden en consecuencia con compromiso, satisfacción y confianza [65]. En ese sentido, los empleados de atención médica pueden experimentar la gestión de recursos humanos como una forma de reconocimiento y preocupación, creando un clima para LSS y afectando su bienestar.
Resumiendo, con la perspectiva renovada y equilibrada sobre el LSS en la atención médica que abarcó a las personas y el rendimiento (ver Figura 1b), las organizaciones de atención médica pueden crear ganancias mutuas y resultados sostenibles tanto para la organización como para los empleados. Con esta perspectiva renovada, las organizaciones de atención médica pueden enfrentar desafíos multifacéticos relacionados tanto con el rendimiento (por ejemplo, el aumento de los costos y las crecientes expectativas de los pacientes) como con las personas (por ejemplo, retener empleados altamente dedicados y competentes y aumentar las tasas de agotamiento entre los profesionales de la salud).
6. Implicaciones prácticas y de gestión
Muchas organizaciones de atención médica que luchan tanto con objetivos de eficiencia desafiantes como con la creciente escasez de personal han tratado de encontrar una cura para todos sus problemas adoptando LSS. Sin embargo, a pesar de las historias prometedoras (de ventas) sobre LSS, por ejemplo, que conduce a empleados felices que tienen más tiempo para el trabajo que les apasiona, este capítulo muestra que LSS en la atención médica está desequilibrado. El fuerte enfoque en las herramientas y técnicas a expensas del lado humano, la mala conceptualización de los objetivos de los empleados, la atención limitada para la gestión de los empleados y un clima para LSS pueden conducir a resultados subóptimos, lo que no será propicio para establecer una filosofía de calidad de pleno derecho [43]. Se podría argumentar que el LSS debería usarse para aquellos procesos donde la presión financiera es alta. Pero el peligro es que LSS se convierta en un concepto que no sea tan atractivo para los profesionales de la salud, ya que el rendimiento no estará en el centro de su profesión. ¿Cómo puede una organización de atención médica mantenerse financieramente sostenible y ofrecer una buena calidad sin empleados felices, saludables y confiables? La revisión sistemática de Hall et al. [66], por ejemplo, muestra que los bajos niveles de bienestar de los trabajadores de la salud se correlacionan con una menor seguridad del paciente. Afortunadamente, desde una perspectiva de gestión, vemos que la adopción de un enfoque equilibrado de prácticas de LSS y recursos humanos «suaves» y «duras» permite a las organizaciones de atención médica capitalizar sus sinergias para internalizar LSS, el rendimiento y el bienestar de los empleados. La gerencia puede usar la gestión de recursos humanos para dar forma a un clima para LSS propicio para la búsqueda de los objetivos de la organización y el bienestar de los empleados. Por lo tanto, las organizaciones de atención médica deben involucrar a sus departamentos de recursos humanos desde el principio al introducir programas de LSS para garantizar que se implemente un enfoque de sistemas de gestión de recursos humanos. En muchas organizaciones de atención médica, la gestión de recursos humanos, a diferencia de LSS, es un componente consistente, que cubre a todos los empleados. Hay un ritmo fundamental diferente de HRM y LSS. Donde LSS en el cuidado de la salud se centra en mejorar la eficiencia a corto plazo a través de proyectos de mejora de ciclo corto [67, 68], HRM está presente constantemente. Las prácticas de recursos humanos son prácticas y se pueden adaptar a grupos específicos de empleados y sus antecedentes educativos. Por ejemplo, las prácticas de recursos humanos como el trabajo en equipo, la participación y la capacitación involucran a los empleados en diferentes niveles en la mejora continua de la calidad. La gerencia puede utilizar estas prácticas de gestión de recursos humanos para crear un clima deseado en el que las iniciativas de LSS puedan echar raíces. Es importante que los gerentes sean consistentes en comunicar a los empleados lo que se valora y se considera importante en la organización y el tipo de comportamientos y actitudes que se esperan y recompensan [69, 70]. Por ejemplo, deben enfatizar la importancia de la mejora continua y de lograr resultados de calidad y discutir con los empleados cómo pueden contribuir en términos prácticos.
Es vital que los ejecutivos de atención médica reconozcan la dicotomía fundamental entre las tareas orientadas a los procesos requeridas para proporcionar servicios de salud y los factores humanos [71]. Donde la mayoría de la literatura sobre LSS hasta ahora ha argumentado a favor de la inclusión de las prácticas de recursos humanos en un enfoque de sistemas LSS, este capítulo ilustra que LSS y HRM deben verse como dos cosas diferentes. Separar LSS y HRM podría ser una oportunidad para las organizaciones de atención médica, ya que un desafío crítico que enfrenta la implementación de LSS es la falta de creencia de que funcionará [14]. Los empleados pueden percibir LSS como algo nuevo y dudar en adoptar el método [72], también debido a la creciente presión interna y externa para trabajar de manera más eficiente. Cuando la resistencia a la aplicación de LSS está creciendo, las organizaciones de atención médica pueden ser flexibles en el replanteamiento del método, mientras que al mismo tiempo pueden ser tenaces en la aplicación del enfoque de sistemas hrM. Esta conclusión también tiene impacto en el posicionamiento de LSS en las organizaciones de salud. Como LSS está destinado a mejorar continuamente el rendimiento y no el bienestar de los empleados, tiene mucho más sentido hacer que LSS forme parte del departamento de calidad y seguridad. Los departamentos de gestión de recursos humanos tienen una tarea importante separada e igual para fomentar continuamente la salud, la felicidad y las relaciones de confianza de los empleados de sus organizaciones de atención médica. Aún así, LSS y HRM requieren una alineación constante y deben gestionarse de manera integral. En la práctica, esto podría significar que cuando los ejecutivos de atención médica comparten el «por qué» de LSS dentro de la organización, deben enfatizar tanto las mejoras en el rendimiento como los niveles más altos de bienestar de los empleados. Otra recomendación es monitorear el progreso en LSS de manera integral enfocándose no solo en el número de iniciativas de LSS y su progreso, sino también en la felicidad, la salud y las relaciones de confianza de los empleados, e incluyendo explícitamente indicadores de desempeño en el «panel de control de LSS». Además, dado que los supervisores directos desempeñan un papel destacado en la transmisión de valores y clima [73], deben apoyar activamente a sus empleados con un enfoque equilibrado que incorpore factores «duros» y «blandos» en el proceso de mejora [74]. Por ejemplo, las entrevistas de evaluación no solo deben centrarse en indicadores clave de rendimiento «duros», sino también en los esfuerzos de mejora y en más información narrativa. Esto también puede significar que la productividad de los empleados disminuiría temporalmente para dar tiempo a proyectos de mejora o capacitación de calidad.
Concluyendo, en los últimos años, se ha invertido mucho en LSS en la atención médica: se han capacitado cinturones, se han formado equipos de mejora y se han adoptado ampliamente los enfoques de mejora de LSS. Este capítulo demuestra una visión optimista sobre el LSS en el cuidado de la salud, si se aplica de manera equilibrada y con un enfoque en las personas y el rendimiento (ver Figura 1b). Con esta perspectiva renovada, donde la gestión de recursos humanos está estratégicamente alineada con los objetivos de LSS, las organizaciones de atención médica pueden crear ganancias mutuas y resultados sostenibles tanto para la organización como para los empleados.
7. Agenda para futuras investigaciones
Para adquirir una comprensión más profunda de las relaciones causales en nuestra perspectiva renovada sobre LSS, la investigación futura debe aplicar un diseño longitudinal y de intervención (incluidos los entornos de control). Dicha investigación podría, por ejemplo, examinar un posible efecto positivo o negativo en espiral, es decir, que cuanto más LSS en combinación con HRM se adopte, más LSS se internalizará y más mejorará el rendimiento y el bienestar de los empleados, y viceversa. La investigación longitudinal también podría verificar si las relaciones como se discute en este capítulo, por ejemplo, entre LSS y el rendimiento, HRM, clima y bienestar, son relaciones de causa y efecto.
Además, es interesante investigar si la perspectiva renovada sobre LSS es genérica para diferentes tipos de organizaciones de atención médica (por ejemplo, hospitales, ancianos y discapacitados) o si se necesita una especificación para cada subsector. Además, la visión actual de los profesionales de la salud orientada a la hospitalización y la especialidad se convertirá en formas de trabajo más centradas en la ruta de la enfermedad y la cadena de atención, en equipos (regionales) con responsabilidad integral común para el funcionamiento de los demás [75]. Por lo tanto, es interesante realizar futuras investigaciones en equipos multidisciplinarios, formados por profesionales de la salud de diferentes instituciones de salud que trabajan juntos en iniciativas de LSS.
Por último, necesitamos una definición más amplia del rendimiento en relación con el LSS, así como un conjunto más completo de medidas del rendimiento. La definición de rendimiento relacionada con LSS, a saber, «valor para los clientes mientras se optimizan los recursos» [76] podría beneficiarse de una aclaración más contemporánea y específica de la asistencia sanitaria. Los debates recientes se han centrado en cómo se debe definir y medir el desempeño en la atención médica [77]. Por ejemplo, es el rendimiento sobre los costos, la eficiencia (por ejemplo, tiempos de espera más cortos, mejor utilización), la satisfacción del cliente, la calidad, los resultados relacionados con la salud o todo lo anterior [78, 79]? A la luz de estos debates recientes, argumentamos que la definición de rendimiento en relación con LSS debe actualizarse y aclararse específicamente en el contexto de la atención médica. Además de este capítulo que establece una amplia gama de mejoras percibidas (por ejemplo, procesos internos, satisfacción del cliente y resultados financieros), proponemos incorporar medidas de resultado objetivas en cualquier investigación futura
Conclusión
El enfoque LSS ha asumido un papel central en la gestión de la calidad de la atención médica, y muchos estudios informan efectos positivos del método en el rendimiento de las organizaciones de atención médica. Sin embargo, el LSS en la atención médica también está desequilibrado de varias maneras. En primer lugar, la aplicación de LSS en la atención médica se acompaña con un fuerte enfoque en herramientas y técnicas a expensas del lado humano. En segundo lugar, aunque muchas organizaciones de atención médica afirman que tanto la eficiencia como los objetivos de los empleados son impulsores para aplicar LSS, la conceptualización de los objetivos de los empleados es muy limitada en comparación con los objetivos de eficiencia y calidad. En este capítulo discutimos diferentes líneas de pensamiento sobre el apoyo a una aplicación más equilibrada de LSS en la atención médica: adoptando un enfoque interrelacionado de prácticas de LSS «blandas» y «duras», adoptando una perspectiva amplia sobre el bienestar de los empleados y desarrollando el lado humano de LSS en la atención médica mediante la construcción de un enfoque de recursos humanos «blando» relacionado con LSS, y adaptando un clima «suave» para el LSS. Esto nos trae una perspectiva renovada sobre el LSS en la atención médica que considera tanto a las personas como al rendimiento y donde se aborda la interacción entre los factores «duros» y «blandos», contrariamente a investigaciones anteriores [59]. Con la perspectiva renovada y equilibrada sobre LSS en el cuidado de la salud que abarcó a las personas y el rendimiento (ver Figura 1b), las organizaciones de atención médica pueden crear ganancias mutuas y resultados sostenibles tanto para la organización como para los empleados.
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