El concepto de visión organizacional ha sido poco explorado en la literatura de investigación de servicios de salud. Para abordar esta brecha de conocimiento en la literatura, el presente estudio examina los factores que pueden promover la integración de la visión organizacional (OVI), que se refiere al uso de la visión organizacional por parte de los empleados como marco guía en su trabajo. Se examinan los roles del compromiso organizacional (OC), el apoyo a la autonomía del liderazgo (LAS) y la cultura organizacional en relación con el OVI de los empleados del hospital.
La primera pregunta se relaciona con el efecto real de la visión organizacional, por ejemplo, si tendrá algún impacto en el desempeño laboral de los empleados del hospital. La segunda pregunta se centra en si los empleados del hospital interiorizarán la visión organizacional. Claramente, ambas preguntas tienen una importancia sustancial. Sin embargo, es razonable argumentar que la segunda pregunta es más fundamental y crítica en su contenido en comparación con la primera porque la internalización constituye en gran medida una condición previa necesaria o un paso inicial hacia la manifestación real de efectos tangibles derivados de la visión organizacional, que es la enfoque de la primera pregunta.
En consecuencia, sin ninguna internalización por parte de los empleados del hospital, una visión de la organización hospitalaria tendrá un efecto limitado o nulo en el desempeño laboral de los empleados del hospital.
En tal situación, la visión organizativa del hospital puede considerarse relativamente inútil. una visión de la organización del hospital tendrá un efecto limitado o nulo en el desempeño laboral de los empleados del hospital. En tal situación, la visión organizativa del hospital puede considerarse relativamente inútil. una visión de la organización del hospital tendrá un efecto limitado o nulo en el desempeño laboral de los empleados del hospital. En tal situación, la visión organizativa del hospital puede considerarse relativamente inútil.1 ]. Slåtten y Mehmetoglu enfatizan la importancia crítica de implementar la visión organizacional entre los miembros de la organización: “La implementación es fundamental para el éxito de una empresa” [ 1 ].
Históricamente, las organizaciones de atención de la salud (p. ej., los hospitales) rara vez se han centrado o se han preocupado por los aspectos de la visión organizacional [ 2 ]. Sin embargo, ahora esto ha cambiado, y muchas organizaciones de atención de la salud (p. ej., hospitales) consideran importante tener una visión para su organización [ 3]. Hay dos posibles explicaciones para este cambio y para el mayor enfoque en la importancia de estudiar la visión organizacional en los servicios de salud. En primer lugar, el entorno competitivo entre los proveedores de servicios de salud ha cambiado drásticamente en los últimos años, pasando de ser relativamente estático a ser significativamente más dinámico o incluso turbulento. Muchos países han experimentado un crecimiento sustancial en el número de hospitales públicos y privados, la privatización de muchas ofertas de servicios de atención médica y la introducción de un flujo continuo de tecnologías de atención médica nuevas e innovadoras. En muchos casos, la nueva tecnología ha ahorrado costos, aumentado la productividad y mejorado la calidad del servicio ofrecido a los pacientes. En consecuencia, algunas organizaciones de atención de la salud han obtenido una ventaja significativa sobre sus competidores. Segundo, Debido a la fácil disponibilidad de información (p. ej., en Internet), ya no es un problema para los “clientes” evaluar y comparar la calidad del servicio de la mayoría de las organizaciones de servicios de atención médica e identificar el “mejor en su clase” o el los “más exitosos” y, por lo tanto, los consideran los proveedores de servicios más atractivos. Claramente, estos dos factores han impulsado el dinamismo y la intensidad entre los competidores en la industria del cuidado de la salud.
Sin embargo, como una forma de hacer frente y maniobrar en estos tiempos difíciles con un «ritmo de cambio rápido» [ y por lo tanto considerarlos como los proveedores de servicios más atractivos.
Claramente, estos dos factores han impulsado el dinamismo y la intensidad entre los competidores en la industria del cuidado de la salud. Sin embargo, como una forma de hacer frente y maniobrar en estos tiempos difíciles con un «ritmo de cambio rápido» [ y por lo tanto considerarlos como los proveedores de servicios más atractivos. Claramente, estos dos factores han impulsado el dinamismo y la intensidad entre los competidores en la industria del cuidado de la salud. Sin embargo, como una forma de hacer frente y maniobrar en estos tiempos difíciles con un «ritmo de cambio rápido» [2 ] las organizaciones de servicios de atención de la salud (p. ej., hospitales) han visto el valor de desarrollar una visión para su organización [ 3 ]. La idea básica de una visión organizacional es que esta funcione como una brújula mental y guíe las decisiones de la organización y los miembros individuales con respecto a su estado futuro deseado [ 3]. Así, una visión organizacional idealmente debería brindar a los empleados un enfoque comprensible y claro y convencer a cada empleado a participar activamente para cumplirla a través de su desempeño laboral.
En consecuencia, un criterio básico para una visión organizacional hospitalaria adecuada y “buena” es que debe inspirar, motivar y alentar a cada empleado del hospital a actuar de acuerdo con la declaración de visión. Aunque se han realizado muy pocos estudios, investigaciones previas sobre servicios de salud han identificado una relación positiva entre el nivel de implementación de la visión organizacional por parte de los empleados del hospital y su esfuerzo de servicio [ 3].
En consecuencia, debido a que los hospitales, como la mayoría de las organizaciones de servicios de atención de la salud, pueden describirse como una industria intensiva en recursos humanos, es importante identificar factores o constelaciones de factores que pueden promover la implementación de la visión organizacional [ 3 ].
Por las razones discutidas anteriormente, el propósito de este estudio es examinar los factores que promueven la implementación de la visión organizacional, a la que se hace referencia en este estudio como integración de la visión organizacional (OVI). Específicamente, el estudio toma la perspectiva de los empleados sobre OVI.
Esto contrasta con la mayoría de las investigaciones anteriores, que se han centrado principalmente en la perspectiva del liderazgo. Investigaciones anteriores han discutido la importancia de la visión organizacional para las organizaciones de servicios de salud en relación con factores tales como: la importancia de tener una visión clara [ 4 ], evaluar la calidad de la declaración de la visión y el desempeño (financiero) [ 5 ], y cambios en la percepción de la visión organizacional a lo largo del tiempo [ 6]. Sin embargo, estos estudios previos han carecido de un enfoque claro y explícito sobre los factores que alientan a los empleados de las organizaciones de atención médica a aplicar la declaración de visión.
Según Kohles et al., [ 7 ] los empleados han sido «mencionados rara vez en el proceso de visión… a menudo relegados a un papel en gran medida pasivo en la implementación de la visión». Esta falta de enfoque en los empleados en la literatura de investigación anterior es sorprendente, porque son los empleados quienes «en última instancia determinan si las declaraciones de visión se ignoran o se aceptan» [ 7 ]. En una línea similar, Slåtten et al. señaló que “se vuelve fundamentalmente importante adoptar la perspectiva de los empleados cuando se estudia la integración de la visión organizacional” [ 3]. Al tomar la perspectiva de los empleados, este estudio es, según nuestro conocimiento, uno de los primeros y pioneros estudios en la literatura de investigación de servicios de atención médica sobre qué factores promueven OVI entre los empleados de atención médica. Hasta donde sabemos, solo un estudio previo (Slåtten et al. [ 3 ]) ha sido desde la perspectiva de los empleados al estudiar OVI. Identificó y examinó dos factores diferentes en la promoción de OVI: la experiencia de los empleados del capital psicológico y el atractivo organizacional percibido. Se encontró que ambos factores estaban positivamente asociados con OVI y juntos explicaban el 30 % de la varianza en OVI. Sobre esta base, los autores afirmaron que «queda una variación considerable en OVI por explicar» [ 3]. Además, se instó a los futuros autores a centrarse en tres niveles de factores de promoción: (i) cultura organizacional, (ii) estilos de liderazgo y (iii) apego de los empleados a la organización, y a examinar cómo estos factores promueven individual y colectivamente OVI. El presente estudio sigue las sugerencias de Slåtten et al. [ 3 ]. En consecuencia, amplía y profundiza la investigación previa sobre OVI y, por lo tanto, contribuye a un dominio relativamente descuidado e inexplorado en la literatura de investigación de servicios de atención médica.
Este estudio está estructurado de la siguiente manera. En primer lugar, presentamos el marco teórico del estudio mediante el cual se define cada concepto y se hipotetizan las asociaciones entre conceptos. En segundo lugar, desarrollamos la metodología y presentamos los resultados de las pruebas estadísticas. En tercer lugar, discutimos nuestros hallazgos y brindamos sugerencias para futuras investigaciones. Finalmente, brindamos algunas conclusiones.
Integración de la visión organizacional (OVI)
Como se mencionó en la sección anterior, el objetivo y el enfoque de este estudio es considerar la visión organizacional desde la perspectiva de un empleado individual, como se muestra en la Fig. 1 . En particular, se enfoca en la adopción e implementación de una visión organizacional por parte de los empleados. Estos dos elementos (adopción e implementación) se reflejan en el concepto de OVI, que se define como “ya sea que los seguidores [empleados] usen o no la visión [organizacional] como un marco de referencia al tomar decisiones y comportamientos discrecionales en sus funciones laborales diarias [ 7 ]. El elemento de adopción es un aspecto cognitivo de OVI. Se trata de capturar la atención y el conocimiento de los empleados, por ejemplo, si los empleados están familiarizados y, en consecuencia, «conocen y entienden la visión [organizacional]» [ 7]. Aunque la adopción (un aspecto cognitivo) es un ingrediente importante, es insuficiente por sí solo para explicar el significado completo de OVI en este estudio. Para capturarlo completamente, el concepto incluye un elemento de implementación, que es un aspecto de comportamiento de OVI. La implementación se refiere al uso consciente por parte de los empleados de la “visión organizacional como marco guía en sus trabajos particulares” [ 7]. En consecuencia, es la combinación de adopción (un aspecto cognitivo) e implementación (un aspecto conductual) lo que constituye el concepto de OVI. Es importante reconocer que OVI no se enfoca exclusivamente en ningún nivel específico de la organización (p. ej., el nivel administrativo) ni está dirigido a ningún trabajo específico (p. ej., empleados de primera línea). En línea con la idea convencional de que la visión organizacional debe difundirse en toda la organización, el concepto de OVI es relevante para todos los miembros. Así, si OVI está presente entre los miembros individuales de la organización, puede ser un poderoso principio rector común y unificador y una brújula para todos los empleados, independientemente de su función.
La siguiente sección propone tres factores asumidos para promover el OVI de los empleados. Se discutirá cada factor y la razón de su inclusión con su relación anticipada con el OVI de los empleados.
Factores que promueven el OVI de los empleados
Compromiso organizacional (CO)
Para que las organizaciones sean competitivas y mantengan su competitividad, necesitan empleados altamente comprometidos [ 8 ]. Por esta razón, se supone que su OC está asociado positivamente con OVI. Como se ve en la Fig. 1 , OC es un factor de promoción a nivel individual. Específicamente, el CO se refiere a la “fortaleza de la inversión en una organización por parte de sus empleados” [ 9 ]. El CO se puede dividir en tres componentes que representan características distintivas de la inversión de los empleados en la organización: compromiso afectivo, de continuidad y normativo [ 10 , 11]. En este estudio, sin embargo, la CO está representada por el componente afectivo. En comparación con los otros dos componentes (es decir, la continuidad y el compromiso normativo), el componente afectivo puede considerarse el tipo de CO más beneficioso o “mejor”. En este estudio, el CO del empleado, como un tipo de compromiso afectivo, se define como una experiencia psicológica de un «apego emocional positivo a la organización» [ 12 ]. Aquí, OC representa un lazo o vínculo positivo entre los empleados y la organización. En consecuencia, el CO en este estudio se refiere al deseo positivo de los empleados de comprometerse con su organización. La elección de limitar el enfoque de este estudio al componente afectivo de la CO está respaldada por investigaciones previas. Según Jafri [ 12], mucha investigación se ha “centrado en el componente afectivo” de la CO [ 12 ].
En este estudio se supone que la CO de los empleados se asocia positivamente con su IOV. Lograr OVI no es necesariamente una tarea fácil para los empleados, ya que a veces puede ser desafiante y exigente. La razón principal de esta afirmación es el verdadero contenido y la naturaleza de una declaración de visión organizacional. Kohles et al. observe que «las declaraciones de visión pueden… representar un intento de cambiar el comportamiento de los empleados» [ 7]. Describir y definir OVI en este estudio implica implícitamente tanto cambios cognitivos potenciales (es decir, el elemento de adopción de OVI) como cambios de comportamiento (es decir, el elemento de implementación). Por lo tanto, OVI es una tarea relativamente exigente para los empleados. En consecuencia, los empleados deben tener un deseo, disposición o motivación internos para participar en el «trabajo» de OVI. El contenido de un contrato de trabajo formal por escrito, que especifica y aclara las obligaciones y los esfuerzos de los empleados en sus trabajos, normalmente no incluye necesariamente una obligación explícita de participar en el «trabajo» de OVI. Por lo tanto, OVI puede describirse como un comportamiento voluntario de los empleados o lo que la literatura denomina «esfuerzo adicional al rol», en el que los empleados deciden, principalmente de forma individual, participar en actividades porque «quieren hacerlo» y no porque «tienen». a. Hay, pues, una elección consciente de participar, que parte de un origen distinto al de un mero requisito formal. Por lo tanto, es fundamental que exista otro tipo de contrato de trabajo, diferente al formal y escrito, que explique la fuente motivacional y la base lógica de la CO de los empleados y su nivel de IOV. El apoyo para tal vínculo entre OC y OVI se puede encontrar en la teoría del contrato psicológico. Esta es una teoría central sobre las razones del comportamiento de los empleados en las organizaciones.13 ]. Como indica el nombre de la teoría, en contraste con un contrato escrito, también existe un contrato psicológico mental interno que motiva o involucra a los empleados y tiene un impacto en su nivel de “esfuerzo en nombre del empleador” [ 14]. Es razonable suponer que, de manera similar al CO de los empleados, sus contratos psicológicos reflejan su nivel de apego positivo a su organización. En consecuencia, la naturaleza y el contenido del contrato psicológico de los empleados y la definición de CO en este estudio comparten algunas similitudes. Debido a que un contrato psicológico incluye un apego positivo a la organización, hasta cierto punto explica por qué los empleados comprometidos afectivamente participan en un comportamiento extra-rol como el trabajo OVI. Por lo tanto, la teoría del contrato psicológico apoya la presunción de que los empleados comprometidos afectivamente (refiriéndose al CO) tienen el impulso motivacional necesario para participar o involucrarse en OVI. El apoyo a una relación entre OC y OVI también se puede encontrar en investigaciones anteriores. Según Chen et al.,9 ]. Es probable que los “mejores esfuerzos” de dichos empleados también impliquen trabajo OVI. Chang et al. [ 15 ] describe el compromiso afectivo como una «conexión emocional del empleado con los… objetivos de la organización». Por lo tanto, el OVI es un objetivo importante que debe alcanzar la organización e implícitamente conecta positivamente el OVI de los empleados con su OC. En consecuencia, este estudio de su componente afectivo sugiere que cuanto más OC posean los empleados, más se debe promover su OVI. Esto lleva a la siguiente hipótesis.
- Hipótesis 1: OC se relaciona positivamente con OVI.
Cultura orientada al mercado interno (IMOC)
La cultura organizacional se ha sugerido como un factor clave en las organizaciones de atención de la salud (por ejemplo, hospitales) [ 16 ]. En este estudio, la cultura organizacional se refleja en las percepciones de los empleados sobre IMOC. Específicamente, como se muestra en la Fig. 1 , IMOC es un factor a nivel organizacional que promueve el OVI de los empleados. A diferencia del CO, basado en la teoría de las demandas laborales y los recursos (JD-R) [ 17 ], el concepto de IMOC se centra en el impacto motivacional significativo de las percepciones de los empleados sobre la cultura organizacional en su comportamiento [ 18 ]. Este estudio se centra en el componente más observable de una cultura organizacional, es decir, las normas y el comportamiento [ 18], que se reflejan en el IMOC. IMOC surge de la orientación al mercado interno del dominio de marketing [ 19 ]. El principio o “idea central de IMOC es tratar a los empleados como clientes” [ 20 ]. Paralelamente a la idea de que es importante que los gerentes de una organización entiendan las necesidades y deseos de sus clientes externos y respondan apropiadamente, el concepto de IMOC refleja la importancia de “que los gerentes reconozcan las necesidades y deseos de los empleados [o lo que puede ser descritos como clientes internos] y… responder a estas necesidades y deseos… pertinentes a las condiciones de trabajo de los empleados” [ 20]. IMOC se refiere a las percepciones de los empleados sobre el comportamiento basado en normas de los gerentes en la organización.
Consta de tres partes estrechamente relacionadas: (i) generación de inteligencia de mercado interno, (ii) difusión de inteligencia interna y (iii) respuesta a la inteligencia interna [ 19 ].
La información es el denominador común, tanto dentro como a través de cada una de las tres partes de IMOC. Específicamente, la generación de inteligencia de mercado interno (parte I) se refiere a la recopilación de información sobre necesidades y deseos. La difusión de inteligencia interna (parte II) “se refiere a la comunicación entre los empleados y sus gerentes, así como entre los gerentes de los diferentes departamentos de la organización” [ 20]. Finalmente, la respuesta a la inteligencia interna (parte III) se refiere a las medidas de acción específicas de los gerentes en respuesta a las necesidades y deseos identificados en la parte I (inteligencia de mercado interno) y acordados en la parte II (difusión de inteligencia interna). Naturalmente, para que una organización tenga un IMOC fuerte y poderoso, las tres partes del IMOC deben funcionar bien entre sí y ser percibidas como positivas y beneficiosas por los empleados de la organización.
Aunque se han realizado pocos estudios en un entorno de atención médica, la literatura de investigación anterior muestra que IMOC se asocia positivamente con una variedad de aspectos de los roles laborales de los empleados, como el nivel de compromiso en el rol laboral, el atractivo percibido de su organización y calidad del servicio prestado a los pacientes del hospital [ 21 ]. En consecuencia, IMOC es un factor organizativo que puede motivar a los empleados. En el presente estudio, se espera que IMOC también pueda promover los esfuerzos de OVI. Ninguna investigación previa ha examinado la relación entre IMOC y OVI. Sin embargo, la idea de un vínculo entre IMOC y OVI encuentra apoyo en la teoría JD-R [ 17 ]. Esta teoría enfatiza que diferentes tipos de recursos en un ambiente de trabajo motivan a los empleados a trabajar [ 17]. Tal como se define en este estudio, IMOC puede considerarse un recurso organizativo de apoyo que motiva los esfuerzos de los empleados, como su participación en OVI. Como Wan et al. observó, «un ambiente de trabajo de apoyo [en este estudio, IMOC]… fomenta la disposición de los empleados a dedicar su esfuerzo y habilidades a las tareas del trabajo» [ 22 ]. Investigaciones anteriores han revelado que las percepciones de los empleados sobre la cultura organizacional tienen un gran impacto tanto en sus actitudes como en su comportamiento [ 23 , 24 ]. Excepcionalmente, en nuestro estudio, se asume que IMOC, como un tipo de cultura organizacional, impregna “todos los aspectos de la vida organizacional” [ 25], incluidos los esfuerzos de OVI de los empleados. En consecuencia, cuando los empleados perciben que el IMOC de la organización es favorable, debe ser un factor de motivación para OVI. Por tal motivo, se propone la siguiente hipótesis.
- Hipótesis 2: IMOC está positivamente relacionado con OVI.
También se supone que IMOC puede promover indirectamente OVI cuando OC media en la relación. OC se define como el «apego emocional positivo a la organización» de los empleados [ 12 ]. La literatura de investigación ha demostrado que las emociones de los empleados siempre son provocadas por un factor o factores específicos [ 26 ]. En consecuencia, debe haber una razón por la que los empleados estén emocionalmente vinculados positivamente a la organización (es decir, OC). En este estudio, se supone que la causa de OC es IMOC. Es importante tener en cuenta que IMOC se enfoca “en aspectos más tangibles o visibles de la cultura organizacional que… los empleados del hospital experimentan u observan diariamente” [ 20]. Debido a la naturaleza relativamente observable de IMOC, existen buenas razones para esperar que tenga un impacto directo en el OC de los empleados. Aunque ningún estudio en la literatura de investigación de servicios de atención médica ha examinado la relación entre IMOC y OC, la investigación previa sobre la asociación entre la cultura organizacional y el OC de los empleados proporciona cierto apoyo [ 27 ].]. Naturalmente, existen variaciones en las percepciones de los empleados sobre su IMOC organizacional, que van desde muy positivas hasta muy negativas. Sin embargo, cuando IMOC se percibe positivamente, debe fortalecer el OC (apego emocional) de los empleados. Además, su OC luego aumenta debido a sus percepciones más favorables de IMOC, lo que también debería reforzar positivamente su OVI. Según Lages y Piercy, los empleados afectivamente comprometidos están más motivados y dispuestos a “ir más allá de la especificación del puesto” [ 28 ] para hacer un esfuerzo extra y contribuir positivamente al desarrollo organizacional. En consecuencia, IMOC puede “alimentar” el OC de los empleados, alentándolos a realizar esfuerzos adicionales, manifestados en su OVI. Este razonamiento implica que OC tiene un papel de mediador entre IMOC y OVI.
La discusión anterior se puede resumir en las siguientes dos hipótesis.
- Hipótesis 3: IMOC se relaciona positivamente con OC.
- Hipótesis 4: La relación entre IMOC y OVI está mediada por OC.
Apoyo a la autonomía del liderazgo (LAS)
El liderazgo en las organizaciones (por ejemplo, hospitales) es claramente una influencia principal en los empleados de las organizaciones [ 29 ]. Como se muestra en la Fig. 1 , en comparación con OC (un factor de promoción a nivel individual) e IMOC (un factor de promoción a nivel organizacional), LAS representa un factor de promoción a nivel de liderazgo para el OVI de los empleados. Debido al papel central de los líderes en la organización, además de su autoridad formal, los líderes sin duda constituyen una poderosa influencia sobre los empleados [ 29 ]. Para muchos empleados, el comportamiento de liderazgo se considera en gran medida como un factor principal en su motivación y desempeño óptimo en su lugar de trabajo [ 30 , 31]. En este estudio, estos aspectos positivos del liderazgo se incluyen en el concepto de LAS, que es un «estilo de liderazgo que se piensa que nutre los recursos motivacionales internos de los empleados» [ 30 ]. LAS se enfoca en la relación interpersonal entre los empleados y sus líderes y cómo es percibida por los empleados. LAS se manifiesta en las relaciones interpersonales cuando los empleados perciben a su líder como una persona que proporciona “una justificación significativa para realizar las tareas, enfatiza la elección en lugar del control y reconoce los sentimientos y las perspectivas de los empleados” [ 32]. LAS se trata de la capacidad de los líderes para inspirar y alentar a sus empleados de manera positiva a pensar y actuar de manera autónoma. Implícitamente, LAS significa que los líderes no ejercen un comportamiento de control sobre los empleados. En consecuencia, LAS estimula a los empleados a usar su libertad o autonomía para tomar iniciativas y hacer elecciones y decisiones que beneficien su trabajo.
Es factible sospechar que tales iniciativas y elecciones facilitadas por LAS están relacionadas con el OVI de los empleados. Como se señaló en la discusión anterior, OVI se trata del uso de la visión organizacional por parte de los empleados como un «marco de referencia al tomar decisiones y comportamientos discrecionales en sus roles de trabajo diario» [ 7]. Como OVI incluye tanto un aspecto cognitivo (adopción de la visión) como un aspecto conductual (implementación de la visión), es una tarea relativamente exigente y compleja. Además, OVI es un esfuerzo de rol adicional que los empleados hacen porque “quieren”, no porque “tienen que hacerlo”. Para lograr OVI, los empleados necesitan una “reserva” que incluya tanto autonomía como motivación (es decir, motivación autónoma) para iniciar los cambios cognitivos y conductuales necesarios adoptados por OVI. En la literatura, LAS está estrechamente relacionado con la motivación autónoma de los empleados [ 32 ]. En consecuencia, se considera que LAS proporciona a los empleados los ingredientes necesarios para generar y nutrir su OVI. El vínculo propuesto entre LAS y OVI también encuentra apoyo en la teoría de las demandas laborales y los recursos (JD-R) [ 17]. Como se mencionó anteriormente, esta teoría se centra en diferentes tipos de recursos en un entorno de trabajo que motivan a los empleados a realizar sus tareas laborales [ 17 ]. Claramente, LAS es un tipo de recurso relevante en el entorno laboral que tiene un impacto en su motivación para participar no solo en tareas de roles predefinidos sino también en comportamientos extra-roles. De manera similar a como un ambiente de trabajo de apoyo puede motivar a los empleados a dedicar el esfuerzo necesario a su trabajo [ 33 ], se espera que LAS promueva el esfuerzo laboral, manifestado en su OVI. Por lo tanto, se propone la siguiente hipótesis.
- Hipótesis 5: LAS está relacionado positivamente con OVI.
Como se muestra en la Fig. 1 , LAS puede promover OVI de una manera alternativa. En particular, las percepciones de los empleados sobre su empleador, representadas por su OC, median sus percepciones de LAS y su OVI. Investigaciones anteriores respaldan la opinión de que el sentido de autonomía de los empleados, reflejado en sus percepciones de control y autoridad para tomar decisiones en su función laboral, está positivamente relacionado con su CO [ 34 ]. Por lo tanto, en situaciones donde los empleados perciben o encuentran que la práctica LAS es positiva, debe fortalecer el CO de los empleados. Estudios previos han demostrado que LAS y OC (definido como compromiso afectivo) están relacionados positivamente [ 15]. En consecuencia, cuando el CO (compromiso afectivo de los empleados) de los empleados aumenta como resultado de sus percepciones positivas de LAS, también debe fortalecer o reforzar su motivación para hacer lo que es mejor para el desarrollo organizacional. Por lo tanto, este efecto de fortalecer el CO de los empleados debido a LAS está relacionado con su disposición a realizar el esfuerzo extra-rol o «trabajo» con respecto a OVI. Investigaciones anteriores encontraron que OC (definido como el compromiso afectivo de los empleados) promueve positivamente los resultados beneficiosos relacionados con el trabajo [ 35 ] y los esfuerzos de los empleados para «ir más allá de las especificaciones del trabajo» [ 28 ]. Este razonamiento sugiere que OC juega un papel mediador entre LAS y OVI. En base a este razonamiento, se proponen dos hipótesis más.
- Hipótesis 6: LAS se relaciona positivamente con OC.
- Hipótesis 7: La relación entre LAS y OVI está mediada por OC.
El liderazgo es “uno de los factores más dominantes” que influyen en los empleados [ 20 ]. Sin embargo, la aplicación de un estilo de liderazgo siempre está integrada en un contexto organizacional más amplio. Por lo tanto, se espera que el estilo de liderazgo en este estudio, representado por LAS, opere en una relación simbiótica donde LAS se ve afectado y afecta a otros factores relevantes dentro del contexto organizacional. Este estudio intenta revelar el papel de LAS en un contexto organizacional en relación con IMOC, OC y OVI. En particular, como se muestra en la Fig. 1, este estudio explora si LAS actúa como un factor mediador entre IMOC (a nivel organizacional) y OC y OVI de los empleados (a nivel individual). Hasta donde sabemos, pocos estudios dentro de la literatura de investigación de servicios de atención médica han examinado estas relaciones.
Una premisa básica o fundamental para la sugerencia de LAS como factor mediador es que es modificable. LAS no es una construcción estática; es dinámico pero controlable y manejable. Por lo tanto, IMOC puede regular LAS. IMOC se refiere a las percepciones de los empleados sobre su organización y, en particular, refleja sus percepciones de qué tan bien «los gerentes reconocen las necesidades y deseos de los empleados y… responden a estas necesidades y deseos… relevantes para las condiciones de trabajo de los empleados» [ 20]. Dada su naturaleza y contenido, se puede esperar que IMOC impacte la experiencia de apoyo de los empleados en términos de autonomía de sus líderes (es decir, LAS). Con su fuerte enfoque en la comprensión de las necesidades y deseos de los empleados, IMOC puede describirse como un tipo de cultura organizacional de apoyo. En consecuencia, es razonable suponer una estrecha relación entre IMOC y LAS.
La mayoría de los empleados no prefieren líderes que se centren en el control. En cambio, los empleados aprecian a los líderes que les dan libertad y apoyan su autonomía en su rol laboral. En consecuencia, en una organización con un IMOC fuerte y positivo, los líderes responden naturalmente a las necesidades y deseos de autonomía de los empleados. Por lo tanto, IMOC en las organizaciones proporciona a los líderes normas de comportamiento y sirve como guía mental o mapa interno para el comportamiento de LAS en su organización. Este impacto de la cultura organizacional en el comportamiento de liderazgo es consistente con los hallazgos en la literatura de investigación. Por ejemplo, Banaszak-Holl et al. enfatizar la importancia de la cultura organizacional y describirla como un “mecanismo clave por el cual la alta dirección integra las acciones gerenciales” [ 25]. Los estudios han correlacionado positivamente la cultura organizacional y el comportamiento de liderazgo [ 36 , 37]. Las percepciones de los empleados sobre los IMOC en su organización varían de muy negativas a muy positivas; sin embargo, este estudio tiene una perspectiva positiva sobre el impacto de IMOC. En particular, debido a la naturaleza dinámica de LAS, se supone que IMOC puede gestionar LAS de manera positiva. En consecuencia, cuando LAS aumenta debido a las percepciones más favorables de los empleados sobre IMOC, esto también debería conducir a que los empleados estén más comprometidos afectivamente con su organización (es decir, OC). Además, un aumento en LAS debido a IMOC debería estimular y motivar simultáneamente a los empleados a dedicar más de su motivación interna, energía y esfuerzo a trabajar en beneficio de su organización, incluso involucrándose en esfuerzos laborales adicionales relacionados con OVI. Como consecuencia, se espera que las percepciones de los empleados sobre LAS sean un factor mediador entre el IMOC y el OC y el OVI de los empleados. Así, el papel mediador de LAS constituye las dos hipótesis finales propuestas en este estudio.
- Hipótesis 8: LAS media la relación entre IMOC y OC.
- Hipótesis 9: LAS media la relación entre IMOC y OVI.
Con base en todos los aspectos abordados en la discusión anterior, en este estudio se incluyen tres tipos de factores promotores de OVI. Como se muestra en la Fig. 1 , estos son: (i) cultura interna orientada al mercado (IMOC), (ii) compromiso organizacional (OC) y (iii) apoyo a la autonomía del liderazgo (LAS).
IMOC, OC y LAS se muestran en el cuadro punteado en la Fig. 1 y representan los tres niveles idiosincrásicos de factores de promoción: IMOC representa el nivel organizacional , OC representa el nivel individual y LAS representa el nivel de liderazgo . Aunque IMOC, OC y LAS son distintivos, se sugiere (como también se muestra en la Fig. 1 ) que estén interrelacionados en la promoción de OVI. Como se muestra en la figura 1, OC, IMOC y LAS se sugiere que estén directamente relacionados con el OVI de los empleados. Además, se supone que las relaciones entre IMOC, LAS y OVI están mediadas por OC y las relaciones entre IMOC, OC y OVI están mediadas por LAS
Este estudio contribuye a nuestra comprensión de la visión organizacional al examinar las premisas o factores motivadores que pueden estimular y motivar a los empleados del hospital a poner en práctica (cotidiana) la visión organizacional a través de sus acciones y actitudes. Consideramos nuestro estudio como uno de los trabajos pioneros en la literatura de investigación de servicios de salud sobre OVI. En concreto, ofrece tres contribuciones. Primero, estudia la visión organizacional desde la perspectiva de los empleados, que ha sido relativamente descuidada en investigaciones previas [ 7]. En segundo lugar, revela cómo los factores en diferentes niveles (es decir, niveles de liderazgo, individuales y organizacionales) pueden promover el OVI de los empleados. En tercer lugar, explora el patrón subyacente de relaciones mediante el cual los factores en diferentes niveles interactúan y funcionan juntos para promover el OVI de los empleados. Dado el enfoque de este estudio, responde a un llamado para más investigación sobre el OVI de los empleados en las organizaciones de atención médica [ 3 , 48 ].
Según Foster y Akdere, “la percepción individual de la visión es importante porque son los individuos dentro de la organización quienes realmente ponen la visión en acción” [ 49 ]. En línea con esto, el concepto principal de este estudio, OVI, se refiere al uso de la visión organizacional por parte de los empleados “como un marco orientador en la toma de decisiones y comportamientos discrecionales en sus roles laborales diarios” [ 7 ].
Una comparación del impacto directo de los tres niveles de factores que promueven OVI revela que el impacto de OC fue claramente dominante. El impacto de OC fue casi el doble de los impactos individuales de IMOC y LAS en OVI. Claramente, este gran impacto de OC tiene implicaciones prácticas para los gerentes de hospitales, quienes deben poner especial énfasis en las percepciones de los empleados sobre OC como una estrategia para estimular y administrar el OVI de los empleados. El CO, como componente afectivo positivo, en este estudio se refiere al “apego emocional a la organización” de los empleados [ 12 ]. En consecuencia, cuando los empleados del hospital tienen buenos sentimientos acerca de su organización y están conectados emocionalmente con ella, están más motivados y dispuestos a dedicar el tiempo, la energía y el esfuerzo personal necesarios al comportamiento extra-rol y al OVI.
Según el conocimiento de los autores, este es el primer estudio que examina la relación entre la OC y el OVI de los empleados en el contexto de los servicios de atención médica. Sin embargo, los hallazgos de este estudio están respaldados por dos estudios en otros contextos organizacionales. A pesar de los diferentes contextos empíricos, ambos son relevantes ya que comparten características comunes con las ideas y conceptos centrales examinados en nuestro estudio. Estos son los estudios de Chai et al. [ 8 ] y Dvir et al. [ 50 ]. En el primer estudio de Chai et al., [ 8 ] los autores estudiaron 455 equipos de trabajo en la industria de servicios de alimentos en Corea del Sur. Específicamente, Chai et al. [ 8 ] examinó el vínculo entre el CO de los empleados y un concepto al que se refirieron como una «visión compartida» [ 8]. La CO fue definida por Chai et al. [ 8 ] como compromiso afectivo y en ese sentido existen similitudes con nuestro estudio. El concepto de «visión compartida» se definió como «la comprensión colectiva de la visión, la misión y los valores fundamentales de una organización entre los miembros de un grupo» [ 8 ]. Aunque Chai et al. [ 8 ] estudiaron la visión compartida como un «entendimiento colectivo» en lugar de a nivel individual, como hemos hecho en este estudio, encontraron apoyo empírico para un vínculo entre el CO de los empleados y la visión organizacional compartida. El segundo estudio que respalda nuestros hallazgos es el de Dvir et al. [ 50 ]. Al igual que en nuestro estudio, Dvir et al., [ 50] definieron el CO de los empleados como compromiso afectivo y lo vincularon a lo que denominaron “asimilación de la visión” entre los miembros de la organización. La asimilación de la visión fue «las percepciones de los empleados sobre la claridad, el carácter compartido y la idoneidad de la visión» [ 50 ]. Con base en datos recopilados de 183 empleados empleados en seis empresas israelíes de alta tecnología, Dvir et al. [ 50 ] encontró apoyo para un vínculo entre OC y la asimilación de la visión entre los empleados de la organización.
El estudio mencionado anteriormente de Dvir et al. [ 50 ] también es interesante por otra razón. Resalta la importancia de desarrollar específicamente el componente afectivo del CO entre los miembros de la organización. Curiosamente, los autores examinaron el impacto de dos tipos de OC diferentes o diametralmente opuestos en la asimilación de la visión de los empleados. Además de incluir el impacto de la CO como compromiso afectivo, Dvir et al. [ 50 ] también lo examinó como un compromiso cognitivo. En su estudio, el CO como un tipo cognitivo de compromiso se describió como más racional en su enfoque y reflejaba una “dimensión calculadora [del CO] del vínculo entre los empleados y su organización”. En consecuencia, y dicho simplemente, Dvir et al. [ 50] probó el impacto del OC (compromiso afectivo) «cálido» de los empleados, así como su OC (compromiso cognitivo) «frío» en la asimilación de su visión. Curiosamente, los hallazgos de los autores revelaron que el OC cálido (compromiso afectivo) estaba relacionado positivamente con la asimilación de la visión, mientras que el OC frío (compromiso cognitivo) no lo estaba. Los hallazgos de Dvir et al. [ 50] y este estudio destaca claramente el valor del CO cálido entre los miembros de la organización. Una implicación práctica basada en la relación positiva entre CO y OVI es la importancia de que los gerentes de hospitales se centren en fortalecer el CO cálido de sus empleados (es decir, su compromiso afectivo) porque es clave para promover OVI. Esta recomendación de centrarse en el CO afectivo de los empleados es consistente con la observación de Ryu [51] de que “en investigaciones anteriores, el compromiso afectivo ha demostrado tener las relaciones más fuertes y favorables con los resultados relevantes para la organización y los empleados”. En consecuencia, los gerentes de los hospitales deben tener en cuenta que cuanto más cálido sea el OC entre los empleados del hospital, más puede promover OVI.
En investigaciones anteriores, definiendo la CO de los empleados de la misma manera que lo hemos hecho en este estudio (refiriéndose a la CO como un componente afectivo), se propone que este tipo de CO se asocie estrecha y positivamente con una congruencia de valores y persona-organización. ajuste [ 51 ]. El ajuste persona-organización se trata de la “congruencia entre las normas y valores de las organizaciones y los valores de las personas” [ 52 ]. Esta congruencia de valores podría surgir de las percepciones de los empleados sobre las metas organizacionales, las condiciones climáticas, los aspectos culturales u otros aspectos organizacionales que aprecian y consideran de alto valor personal. En consecuencia, debido a que el CO se define en este estudio como el “apego emocional positivo a la organización” de los empleados [ 12], es plausible que su congruencia de valores con su organización esté integrada y reflejada en su OC. Esta puede ser una razón subyacente por la que se descubrió que OC es un factor más fuerte en la promoción del OVI de los empleados que el impacto de IMOC y LAS en este estudio. Ryu apoya este razonamiento, afirmando: “cuando los empleados perciben una mayor congruencia de valores con su organización, es más probable que se sientan integralmente involucrados con la visión de la organización” [ 51 ]. Los hallazgos de este estudio indican que el OVI de los empleados se promueve predominantemente a través de su OC. Dicho de otra manera, OVI está impulsado principalmente por un factor de promoción a nivel individual . En consecuencia, la CO de los empleados puede caracterizarse como la principal fuente de IOV entre los miembros de la organización.
Aunque OC fue sin duda el factor más fuerte que promovió directamente OVI ( β = 0.26), esto no quiere decir que los factores de nivel organizacional (IMOC) o nivel de liderazgo (LAS) no sean importantes o interesantes. Aunque muestran menos impacto que OC, se encontró que tanto IMOC como LAS tienen un impacto directo en OVI ( β = 0.16 y, β= 0,15, respectivamente). Colectivamente, los tres factores promotores explicaron el 25% de la varianza de OVI. En consecuencia, los gerentes de hospitales deben ser conscientes de que las percepciones de sus empleados sobre el IMOC y LAS en su organización hospitalaria afecta su disposición a trabajar en su OVI. Sin embargo, el papel y el valor de IMOC y LAS se vuelven muy visibles, especialmente dado su impacto indirecto en el OVI de los empleados. En consecuencia, los hallazgos de este estudio indican que IMOC y LAS tienen impactos directos en OVI y que ambos facilitan OVI, que funciona principalmente a través del OC de los empleados.
OC se puede describir como un estado psicológico [ 53 ] y no como un rasgo personal fijo. En consecuencia, debido a que el CO es un estado psicológico, es dinámico y puede variar con el paso del tiempo dependiendo de la influencia o el impacto de factores ambientales o contextualmente relevantes, como el liderazgo y los factores organizacionales. Esto implica que el CO de los empleados puede ser administrado y “controlado” por la organización. Los hallazgos de este estudio sugieren que tanto IMOC como LAS son altamente influyentes y capaces de manejar OC ( β = 0.29 y β = 0.35, respectivamente). Se encontró que IMOC y LAS explican casi el 40% de la varianza en OC ( R 2 = 0.38), lo que puede considerarse un poder explicativo sustancial. Claramente, tanto IMOC como LAS son ingredientes esenciales de “combustible” que los administradores de hospitales pueden utilizar para “calentar” el OC de sus empleados (es decir, el compromiso afectivo). Por lo tanto, encontramos que IMOC y LAS pueden ser utilizados intencionalmente por los administradores de hospitales para mejorar el CO de los empleados en las organizaciones hospitalarias.
Sin embargo, los impactos de IMOC y LAS no se limitan a su efecto directo en OC. Basado en las sofisticadas pruebas estadísticas para la mediación sugeridas por Zhao et al. [ 45 ], el IMOC y LAS en todas las pruebas de mediación mostraron lo que Zhao et al. [ 45 ] describen como “mediación complementaria”. Según Zhao et al. [ 45 ], la mediación complementaria indica la presencia de efectos tanto directos como mediadores cuando “existen y apuntan en la misma dirección”. En consecuencia, la mediación complementaria implica que IMOC y LAS, además de su impacto directo en OC, pueden simultáneamente promover OVI indirectamente a través de OC. Además, en la literatura, se sugiere que la cultura organizacional impregna “todos los aspectos de la vida organizacional” [ 25]. El uso de IMOC en este estudio para capturar la cultura organizacional respalda el impacto integral de la cultura. Además de sus múltiples impactos directos e indirectos descritos anteriormente en relación con OVI y OC, el impacto directo significativo de IMOC fortalece LAS en la organización hospitalaria ( β = 0.87) así como el potencial de IMOC para tener un impacto indirecto en OC y OVI a través de LAS. Basado en la prueba de mediación de Zhao et al. [ 45], también se consideró que este impacto indirecto constituía una “mediación complementaria”.
En consecuencia, una implicación práctica de este resultado es la importancia de que los administradores de hospitales realicen un seguimiento continuo de las percepciones de los empleados sobre el IMOC y el LAS. IMOC y LAS, individualmente, colectivamente y junto con OC, promueven directamente OVI, mientras que los dos primeros pueden, de múltiples maneras, también promover indirectamente OVI a través del OC de los empleados.
Gestión y Economía de la Salud 
muchas gracias
Me gustaMe gusta