Insights claves en el liderazgo en los hospitales

Las personas tienden a buscar orientación y apoyo en los líderes, especialmente en una crisis, como la pandemia de COVID-19 en curso. Una situación de crisis se identifica como un contexto en el que «las condiciones de incertidumbre, ambigüedad y presión de tiempo se agravan». 1 Estas situaciones fomentan sentimientos de estrés e incertidumbre que los líderes pueden ayudar a sanar2 si siguen algunas pautas generales de la ciencia del liderazgo. Incluso en tiempos sin crisis, los líderes son poderosos modelos a seguir. Intencionalmente o no, los líderes envían señales a los seguidores señalando qué suposiciones hacer, cómo reaccionar y cómo dar sentido a los eventos y qué sucederá. 3 4 La investigación sugiere que los líderes deben comportarse de manera que aborden tanto las necesidades de la situación como las necesidades de sus seguidores. 5

Dada la situación actual de pandemia y su impacto en la atención médica y los trabajadores de la salud, existe una clara necesidad de comprender los comportamientos de liderazgo que pueden ayudar a los equipos de atención médica a seguir siendo efectivos. Nuestras recomendaciones se aplican a los líderes de equipos médicos interpretados en sentido amplio. Pueden aplicarse a líderes clínicos, líderes administrativos de hospitales y cualquier líder de equipo en un contexto médico, ya que se centran en habilidades interpersonales relacionadas con la formación de equipos y el apoyo a los miembros del equipo, en lugar de una habilidad técnica específica. Nos basamos en la investigación sobre la resiliencia en el lugar de trabajo, así como en la literatura de liderazgo, a saber, liderazgo de equipos, liderazgo transformacional, liderazgo compartido y liderazgo de crisis, para proporcionar seis ideas clave junto con evidencia y orientación práctica para que los líderes de atención médica ayuden a sus equipos en medio de una crisis. Recomendamos que los líderes adopten estos comportamientos en condiciones de intensa dificultad, incertidumbre, así como peligro físico y psicológico. Este documento resume las siguientes ideas basadas en la evidencia basadas en su importancia y prevalencia en la literatura de liderazgo de crisis: (1) permanecer optimista al comunicar una visión, (2) adaptarse a la situación cambiante difiriendo la experiencia de los miembros del equipo, (3) apoyar la resiliencia organizacional proporcionando recursos relacionales, (4) estar presente para señalar el compromiso, (5) ser empático para ayudar a prevenir el agotamiento y (6) ser transparente para seguir siendo confiable. A continuación, elaboramos cada idea clave.

Insight 1: Manténgase optimista al comunicar una visión

Al abordar una crisis, es necesario ser optimista (es decir, esperanzado y confiado) y abierto a la incertidumbre. Los líderes pueden demostrar optimismo manteniendo un efecto positivo durante la crisis. Hacerlo puede ayudar a comunicar a los seguidores una visión alcanzable del futuro. 6 La mayoría de las personas tienden a ver las crisis como amenazas (para uno mismo, la familia, el bienestar), pero debido a que las crisis alteran e interrumpen drásticamente las rutinas de comportamiento, también pueden presentar oportunidades para hacer cambios adaptativos. 7 Estos cambios positivos pueden no ocurrir en medio de la crisis, pero podrían ocurrir en la fase de recuperación. 8 Al comienzo de una crisis, el equipo puede sentir un aumento del estrés y el miedo, pero eso se puede superar cuando un líder expresa la confianza de que tiene los recursos psicológicos para hacer frente a la incertidumbre de la situación. Por lo tanto, los líderes deben tratar de tener una perspectiva optimista de la situación. Mantener este afecto positivo en medio de la adversidad no significa necesariamente exhortar a la alegría o la emoción en los empleados. 9 Más bien, implica comunicar con confianza una visión que ayudará al equipo a superar la situación actual. 10 Esta actitud también puede alentar a los seguidores a aceptar la situación como un desafío y una oportunidad de crecimiento. Con respecto a la pandemia de COVID-19, el 47% del personal de un programa de salud maternoinfantil mencionó que mantener la confianza y el optimismo fue un facilitador importante para adaptarse a la situación y hacer frente bien. 11

La literatura de liderazgo transformacional sugiere que en situaciones de crisis, los líderes deben servir como modelos a seguir inspirando a otros a través de la estimulación intelectual y proporcionando consideración individualizada a los seguidores. 12 Es responsabilidad de un líder permanecer optimista y ayudar a comunicar una visión para que sus seguidores la persigan. En ocho entrevistas con enfermeras líderes que fueron seleccionadas como líderes transformacionales, estas líderes señalaron que reconocen que «el progreso no puede continuar sin lucha» y que «enfrentan el cambio con una visión clara». 7 Un líder que presenta con optimismo una visión para la organización en medio de una crisis puede convencer a los seguidores de que su liderazgo los está ayudando a adaptarse con éxito al desafío actual. Por el contrario, la falta de tales comportamientos puede indicar indecisión y exacerbar la ansiedad de los seguidores. 13 Se ha demostrado que estos comportamientos de liderazgo influyen positivamente en la confianza, el compromiso y el rendimiento de los seguidores. 14 Inspirar y motivar a los seguidores a través del optimismo es esencial para superar con éxito una crisis. 4 15

Insight 2: Adáptese a la situación cambiante remitiéndose a la experiencia de los miembros del equipo

Encontramos que es importante que un líder se adapte rápidamente a una situación que está alterando la rutina regular. Un líder puede hacer esto dando un paso atrás y pidiendo a los otros miembros del equipo su opinión sobre cómo abordar la situación en función de su experiencia. La familiaridad de los miembros del equipo con las funciones cotidianas debería darles una comprensión relativamente precisa de lo que funciona y lo que no frente a la crisis. Aconsejamos a los líderes que reconozcan quiénes son los expertos en cada área y practiquen el liderazgo compartido al diferir a la experiencia en lugar de la clasificación. 16 En tiempos de alto estrés y condiciones que cambian rápidamente, los líderes pueden ayudar al equipo a adaptarse escuchando y prestando atención a las necesidades de los miembros del equipo y promoviendo a personas que puedan manejar responsabilidades adicionales. 2 En un estudio de grupo focal con líderes médicos en siete hospitales, un líder médico señaló que permitir que su equipo de personas elaborara estrategias independientes dentro de su especialidad ayudó a abordar los desafíos en el funcionamiento organizacional. 7 Por lo tanto, no es necesario atenerse por completo al plan inicial. En cambio, un líder puede ser flexible con los roles del equipo, la cadena de mando y el personal involucrado, para superar desafíos inesperados y desconocidos.

Insight 3: Apoyar la resiliencia organizacional proporcionando recursos relacionales

Se ha planteado la hipótesis de que el liderazgo activa la resiliencia organizacional en tiempos de crisis a través del suministro rápido de recursos relacionales. 17 La resiliencia organizacional se exhibe cuando una organización aprende y crece al experimentar adversidades. 18 Para apoyar un clima de resiliencia, los líderes responden a las amenazas y también se aseguran de que sus seguidores reciban los recursos que necesitan para mejorar su resiliencia.

Un estudio de caso sobre la crisis del síndrome respiratorio agudo severo (SARS) en Singapur encontró que los líderes de los hospitales tuvieron éxito en la construcción de un entorno que apoyaba la resiliencia organizacional al (a) actuar rápidamente sobre los primeros signos de crisis con nuevos protocolos que respondían a los desafíos actuales, como se menciona en Insight 2, y (b) ofrecer recursos que satisficieran las necesidades de los empleados de primera línea. 17 En concreto, los dirigentes reconocieron el comienzo de una crisis sanitaria y movilizaron rápidamente un grupo de trabajo que adaptó las políticas clínicas «sobre la marcha» (porque no había precedentes). Esta acción creó efectivamente una nueva red relacional de líderes que sirvió como mecanismo para distribuir información de creación de sentido en toda la organización. Los líderes utilizaron estas nuevas redes para fortalecer el afecto positivo en los trabajadores de primera línea al comunicar los esfuerzos para satisfacer sus necesidades emocionales y físicas durante la crisis. Cuando los líderes responden a la crisis cultivando relaciones sociales, facilitan el acceso a recursos emocionales, cognitivos y físicos que ayudan a recuperarse de la adversidad, apoyando eficazmente la resiliencia organizacional. 17 Cuando los líderes demuestran una capacidad de respuesta efectiva durante las crisis, les da a los seguidores algo con lo que contar y el apoyo necesario para superar la adversidad. 19 En otras palabras, ayuda a construir resiliencia organizacional al proporcionar a los empleados los recursos relacionales que necesitan para ser más resilientes.

Insight 4: Estar presente para señalar el compromiso

Una estrategia directa y simple, pero efectiva, para manejar una situación de crisis es que el líder esté presente; Si el líder no puede estar físicamente presente, al menos debe ser accesible para el equipo por teléfono u otros canales de comunicación en tiempo real. En situaciones de crisis, es común que los sistemas de comunicación se vuelvan complicados y difíciles de manejar. En el caso de desastres naturales o crisis provocadas por el hombre, a menudo hay personal nuevo, como voluntarios, que pueden no estar familiarizados con la mejor manera de colaborar con otros miembros del equipo. 20 Incluso podría haber una falta de comunicación necesaria debido a una interrupción en las líneas telefónicas o una inundación de llamadas telefónicas, como fue el caso de los médicos que abordaron los atentados del maratón de Boston. 21 Para aliviar este desafío, junto con muchos otros, sugerimos que el líder esté presente y accesible a su equipo para manejar las inquietudes que surjan. Los líderes no necesitan tener todas las respuestas, pero recomendamos que modelen formas abiertas de comunicación para obtener información de fuentes relevantes. 22 La investigación sobre equipos interdisciplinarios de acción quirúrgica, en los que los miembros tienen que coordinarse en situaciones inciertas y aceleradas, ha demostrado que los líderes más efectivos modelan normas de comunicación abiertas para ayudar a los equipos a aprender en el momento. 23

La presencia de un líder es importante simbólicamente porque da forma a las respuestas de los seguidores a la crisis. 24 Piense en este acto como «estar en las trincheras» con el equipo, que demostró ser un enfoque efectivo para que las enfermeras líderes faciliten la participación de las enfermeras y disminuyan la angustia durante la pandemia de COVID-19. 2 25 Históricamente, la presencia física de un líder durante una crisis proyecta solidaridad moral, compromiso y preocupación, mientras que su ausencia podría indicar que no están dispuestos a hacer lo que esperan que hagan sus seguidores.24 En la primera semana de la pandemia de COVID-19, 69 profesionales de la salud (es decir, médicos, enfermeras, clínicos de práctica avanzada, residentes y becarios) fueron entrevistados sobre las expectativas que tenían para sus líderes. 26 Estos profesionales de la salud expresaron que lo que más deseaban era un liderazgo visible. Por ejemplo, pidieron a sus líderes que visitaran las unidades hospitalarias regularmente para asegurarse de que se satisfacían las necesidades de la organización, sus empleados y sus pacientes. En resumen, el líder debe aspirar a estar presente y disponible tanto como sea posible durante una crisis.

Insight 5: Sea empático para ayudar a prevenir el agotamiento

Los líderes deben mostrar empatía de manera efectiva y establecer relaciones positivas entre el líder y los miembros para ayudar a prevenir el agotamiento (es decir, un estado de agotamiento emocional y cinismo,27 que es un subproducto común del estrés crónico). 28 El agotamiento es especialmente probable durante una crisis debido a la alta carga de trabajo, los patrones de trabajo desconocidos y la incertidumbre general. 29 30 En una encuesta de 284 enfermeras del departamento de emergencias, se encontró que los niveles más bajos de apoyo del gerente se asociaron con niveles más altos de agotamiento de las enfermeras. 31

Para ayudar a prevenir el agotamiento, un líder debe ejercer empatía. Una forma sencilla de hacerlo es consultar con las personas regularmente y reconocer cuándo alguien necesita descanso y tiempo para reagruparse. En lugar de esperar que cada individuo se adapte sin problemas, los líderes deben monitorear la situación para ver quién puede proporcionar con éxito un comportamiento de respaldo (es decir, el acto de ayudar a otros compañeros de equipo) y quién necesita ayuda. 20 Es imperativo reconocer cuándo los seguidores necesitan desconectarse por un tiempo para mantenerse saludables, tanto mental como físicamente. Aunque es más difícil para un líder tomarse mucho tiempo durante una crisis, también debe tratar de tomarse un tiempo libre para recuperarse de las demandas de la crisis. 5 Las personas bien descansadas pueden estar mejor equipadas para proporcionar la atención adecuada necesaria, lo cual es especialmente importante cuando la vida de un paciente está en juego.

Insight 6: Sea transparente para seguir siendo confiable

Aunque Insight 1 sugiere que los líderes deben permanecer lo más optimistas posible, también deben ser muy conscientes de las realidades a las que se enfrenta la organización. En lugar de exudar una positividad ciega, recomendamos que los líderes sean transparentes sobre la situación actual para seguir siendo creíbles y confiables practicando una comunicación honesta. Un experimento de campo encontró que ser positivo y transparente sobre los problemas organizacionales produce altas calificaciones de confianza y efectividad del líder. 6 La mejor manera de transmitir transparencia y satisfacer las necesidades de los empleados puede ser a través de la comunicación continua de los líderes de la organización. 32 La comunicación transparente permite a un líder demostrar integridad conductual, lo que a su vez puede proporcionar claridad a su equipo y mitigar los riesgos relacionados con la crisis, como se encontró en un estudio de profesionales de la salud mental de la comunidad que desarrollaron un protocolo de comunicación que aborda la pandemia de COVID-19. 33 Esto podría significar compartir los mismos mensajes a través de varias jerarquías, en lugar de compartir información con algunos miembros del personal y omitirla de otros. Recomendamos que la organización y sus líderes se esfuercen por ser lo más transparentes posible comunicándose honestamente, aumentando la probabilidad de que los empleados confíen en los mensajes que reciben de sus líderes. 6

Conclusión

Aunque, en tiempos de crisis, las condiciones son inciertas y cambian constantemente, existen comportamientos de liderazgo basados en la evidencia que son consistentemente útiles. Este documento describió seis ideas clave de la investigación sobre el liderazgo en crisis para proporcionar orientación a los líderes de atención médica. Una recomendación general es que los líderes permanezcan conscientes y empáticos sobre el estado de su fuerza laboral para que puedan emplear una combinación de estos comportamientos para tener un mayor impacto. Por ejemplo, estar constantemente presente puede revelar cuándo los empleados necesitan apoyo y permitir que los líderes respondan a sus necesidades, así como ser comprensivos y empáticos con sus situaciones. Mantenerse conectado con sus asociados en todo momento también les permitirá adaptarse rápidamente cuando cambien las demandas. Como hemos señalado, los líderes tienen múltiples responsabilidades, especialmente en una crisis crónica, como la pandemia de COVID-19. Puede ser difícil equilibrar todas las responsabilidades de liderazgo; Sin embargo, argumentamos que tener en cuenta estas ideas puede ayudar a los líderes a navegar a través de las crisis de manera más constructiva y efectiva, lo que podría aliviar la carga sobre ellos y sus seguidores.

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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