Gestión clínica en el área cardiovascular. Medir para mejorar

Manejo clínico en cardiología. La medición como medio de mejora

José R. González-Juanatey , a, b, ⁎ Alejandro Virgós Lamela , a, b José M. García-Acuña , 

a, b y Beatriz País Iglesias c Rev Esp Cardiol. 2021 ene; 74(1): 8–14.

El desarrollo de los sistemas nacionales de salud debe incluir, además del acceso de los ciudadanos a una medicina de calidad con independencia de su nivel socioeconómico y su procedencia social, los cambios estructurales tuvieron a incrementar su eficiencia, su productividad y su calidad con un enfoque transversal , orientado a la cronicidad y la resolución de los problemas de salud en el nivel asistencial adecuado, impidiendo los actos médicos que no aportan valor a los procesos diagnósticos y terapéuticos y representan una parte sustancial del gasto sanitario. Los problemas de coordinación tanto administrativa como asistencial, la escasez de incentivos profesionales y las rigideces de nuestras organizaciones sanitarias son barreras que limitan la transformación de los sistemas de salud que es necesario identificar y enfocar como oportunidades de mejora.

Estamos convencidos de que esto es posible solo bajo un clínico competente y comprometido, centrado en la resolución personalizada de los problemas asistenciales mediante la puesta en marcha de procedimientos que garantizan la implementación clínica de los avances diagnósticos y terapéuticos 1

Sin embargo, debemos reconocer que nuestra formación en gestión clínica es deficitaria, ya la vez imprescindible para garantizar la calidad de los servicios asistenciales. Por lo que debe priorizar el desarrollo de competencias para la puesta en marcha y explotación de sistemas de información que incluyen una historia clínica electrónica universal compartida entre niveles asistenciales; trabajo en equipo, no solo de los profesionales sanitarios implicados, sino también de otros niveles de la administración sanitaria y, de ser posible, expertos en desarrollo, implementación y auditoría de sistemas 2 , 3 , 4

En este sentido, debemos estar preparados para la incorporación de la inteligencia artificial a la gestión clínica y, en concreto, a la toma de decisiones vinculadas con eficiencia y calidad asistencial 5

Profesionales integrados en una red interconectada que no solo nos ofrecen información, sino que nos ayudan en la toma de decisiones clínicas y su ejecución. Aunque las redes de inteligencia artificial son una realidad ya en muchos alrededores de la industria y las finanzas, y se abren camino en la medicina, en nuestra profesión parece insustituible la «conexión directa» entre pacientes y profesionales, aunque cada vez más tendremos que aceptar modelos de gestión basados ​​en la interconexión de profesional sanitario-paciente que complementan la actividad presencial y que nos ayudan a adaptar nuestras decisiones a las necesidades reales de los pacientes, las organizaciones sanitarias y la sociedad en su conjunto, bajo 3 premisas: eficiencia, calidad asistencial y transparencia.

Estas consideraciones van encaminadas a promover la puesta en marcha de un «círculo virtuoso» en gestión sanitaria que incluyen disponer de sistemas de información de nuestra actividad, en particular nuestros resultados en salud, establecer índices de calidad, con auditoría externa de nuestro desempeño, que nos permitirán, además de la obtención de una acreditación de calidad, identificar oportunidades de mejora en todos los alcances de la gestión.

La crisis sanitaria actual relacionada con la pandemia de la COVID-19 representa una oportunidad para adaptar nuestras organizaciones sanitarias a una nueva realidad en la que una nueva gestión sea posible, con la adaptación de los recursos para la implementación de la telemedicina que vamos a estar obligados a incorporar, y promover redes asistenciales para evitar duplicidades con el objetivo de garantizar la máxima eficiencia y calidad de la asistencia.

DE LA CARDIOLOGÍA DE LOS PROCEDIMIENTOS A LA DE LOS PROCESOS ASISTENCIALES

Como ya se ha mencionado, la gestión clínica, en nuestro caso en el área cardiovascular, que denominaremos cardioquirúrgica, tiene una orientación transversal y multifactorial en la que debe hacer un papel central la organización de los diversos tipos de procesos asistenciales, desde los más prevalentes a los de alta complejidad y soporte. Debe integrar, también en su dirección y toma de decisiones, los diferentes niveles asistenciales implicados, con definición de la ruta del paciente en la organización sanitaria, e incorporando la mejor evidencia científica disponible. En este sentido, las unidades cardioquirúrgicas de gestión clínica muestran unas buenas características por diversas razones: a)  por la propia naturaleza de las enfermedades que abordan; b) por su relativa independencia de otros servicios sanitarios del hospital y del conjunto del área sanitaria; c)  porque disponen de diversos indicadores de calidad aceptables y relativamente robustos, y d)  por el impacto económico y social que las enfermedades del corazón producen 1 . Sin embargo, nuestra realidad se basa más en el desarrollo de procedimientos dirigidos a parcelas de nuestra actividad asistencial, a veces excesivamente concretas ya menudo muy tecnificadas e incluso fragmentadas dentro del mismo servicio, sin una integración transversal real en ningún proceso asistencial y que no suelen tomar en cuenta la continuidad asistencial y la transición entre niveles asistenciales.

Todo servicio de cardiología o área cardioquirúrgica debe disponer de un «mapa de procesos» que, con la premisa de la excelencia asistencial, docente e investigadora, se adapte a sus características. Además, debe situarse dentro de una organización sanitaria que incluya, trabajando en red, hospitales de diferente complejidad integrados con la atención primaria. En lafigura 1 se esquematiza una posible propuesta de mapa de procesos para un servicio o área cardioquirúrgica.

Un archivo externo que contiene una imagen, una ilustración, etc. El nombre del objeto es gr1_lrg.jpg

Figura 1

Propuesta de mapa de procesos de un servicio de cardiología/área cardioquirúrgica. HAP: hipertensión arterial pulmonar; RRHH/RREE: Direcciones de recursos humanos/económicos.

Dicho mapa debe considerar la integración de su plan estratégico con los del área de gestión, que debería incluir el hospital y la atención primaria, y de la organización sanitaria de la comunidad autónoma.

La organización afecta tanto a la atención al paciente agudo que requiere hospitalización, incluidos el hospital de día y críticos cardiológicos en línea con las recomendaciones de la Sociedad Española de Cardiología 6 , como a la atención ambulatoria, en la que la transición de cuidados tras el alta hospitalaria y la continuidad asistencial debe recaer en la enfermería/medicina de atención primaria.

Disponer de procesos asistenciales integrados entre niveles asistenciales de enfermedades de alta prevalencia supone la definición de las rutas del paciente dentro de la organización sanitaria, como la cardiopatía isquémica, incluida la atención al síndrome coronario agudo (SCA), la insuficiencia cardíaca y los trastornos del ritmo cardiaco, con dedicación especial a la fibrilación auricular y las valvulopatías. La organización de procesos específicos por su alta complejidad incluye, entre otros, las cardiopatías congénitas y familiares, la endocarditis infecciosa, la cardio-oncología, las afecciones aórticas y la atención a la parada cardíaca. En todos ellos deben integrarse los procesos de apoyo propios de nuestra especialidad, entre los que se encuentran la imagen cardiaca, incluida la avanzada (tomografía computarizada y resonancia magnética), las áreas de hemodinámica y cardiología intervencionista, y la electrofisiología con intervención en arritmias y dispositivos, así como la rehabilitación cardíaca. Respecto a la cirugia cardiaca, y en linea con la estructura de los «equipos cardíacos», es necesaria una integración cardioquirúrgica real; los pacientes de cardiología y cirugía cardíaca son comunes, y muchas de las técnicas también lo son, por lo que es necesario definir todo el proceso cardioquirúrgico desde la integración. Somos un área común y siempre hemos pensado que, desde una división administrativa en 2 servicios hospitalarios diferenciados, debemos ser capaces de evolucionar hacia una organización integrada en aras de la eficiencia y la excelencia de los resultados, e incorporando a profesionales de otras áreas como anestesistas e intensivistas. Si nosotros no lo hacemos, nadie lo hará.

Dentro de los procesos de apoyo es evidente que estamos inmersos en una organización sanitaria que nos trasciende, como es el hospital y, en muchos casos, las gerencias de área, que incluyen enfermería y medicina de hospital y atención primaria. Respetando el protagonismo que corresponde a cada una de las diferentes estructuras de la organización sanitaria, y teniendo en cuenta que el gran reto de sistema de salud es la cronicidad y la prevención, debemos aceptar que solo pueden abordarse desde el liderazgo de las estructuras de atención primaria. Gestionar nuestras necesidades y resultados nos obliga a una relación directa con todas las áreas del hospital, pero pensamos que disponer de un cuadro de mandos periódicos de nuestra actividad, que incluya un análisis continuo de la calidad de lo que hacemos,

PROCESOS ASISTENCIALES DE ALTA PREVALENCIA. CONSIDERACIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

Las enfermedades del corazón son, por su elevada prevalencia 7, uno de los mejores ejemplos de dónde es más necesaria la definición de la «ruta del paciente» en el sistema sanitario, tanto dentro como fuera del hospital, incluidos los servicios sociosanitarios. Pensar que una especialidad como la cardiología es capaz de responder a todos los desafíos que plantean los procesos asistenciales de alta prevalencia es estar condenado al fracaso. En muchos casos puede dar lugar a una asistencia fragmentada, más centrada en nuestros intereses que en los de los pacientes y las organizaciones sanitarias. Estamos convencidos de que tenemos la responsabilidad de aglutinar a todos, profesionales sanitarios, gestores y pacientes, en la necesaria adaptación local de la organización de nuestros procesos asistenciales. Estos a su vez se integraron redes asistenciales para evitar duplicidades,

Deben definirse procesos con la premisa de conseguir la resolución en el nivel asistencial adecuado. Así, la cardiopatía isquémica ha incluido la ruta del paciente desde el SCA, en toda su evolución hospitalaria, con la transición de cuidados al alta, y también los síndromes coronarios crónicos. En el caso de la insuficiencia cardiaca, se debe evitar el concepto de «unidades de insuficiencia cardiaca», a veces fragmentadas entre los servicios del mismo hospital y sin una necesidad de coordinación que incluya urgencias, atención primaria y, en particular, enfermería. En el caso de los trastornos del ritmo cardiaco, la fibrilación auricular requeriría una atención especial. Las enfermedades valvulares deben integrar las estructuras estructurales.

En este punto, las grandes preguntas a los responsables de unidad, servicio de cardiología o área cardioquirúrgica serían: ¿se ha definido convenientemente el mapa de procesos de la organización correspondiente?, ¿los mapas de proceso incluyen el conjunto de los profesionales sanitarios y gestores implicados en la atención a las enfermedades del corazón del área correspondiente?, ¿los mapas de procesos están integrados en las redes asistenciales y se han incorporado las modalidades de telemedicina, más necesarios que nunca en la crisis sanitaria actual? Son preguntas que todos debemos plantearnos, ya que en su respuesta está la mejor forma de identificar las oportunidades de mejora.

MEDIO PARA MEJORAR

La diversa complejidad de los pacientes y la organización de la práctica clínica condiciona importantes variaciones tanto de los indicadores de calidad que evalúan la organización de los diferentes procesos asistenciales como de los resultados en salud 8 , 9 . La identificación de dichos indicadores y su obtención periódica es un elemento crítico para conocer las oportunidades de mejora en las distintas organizaciones asistenciales y, en concreto, en los servicios de cardiología o las áreas cardiovasculares integradas. Múltiples publicaciones 10 , 11 , 12, en particular en la atención a pacientes con SCA e insuficiencia cardíaca, han puesto de relieve la importancia de identificar indicadores de la calidad de la asistencia sanitaria y compartirlos para el conocimiento de todos, siempre con un objetivo de mejora continua. A veces observamos diferencias entre centros, incluso con los mismos recursos, difíciles de aceptar que podrían obligar a una corrección inmediata. Y, por otro lado, hay múltiples evidencias de que medir en medicina es el mejor motor de la calidad.

Frecuentemente nos conformamos con un análisis general (europeo, español, autonómico, etc.), pero solo llegaremos a los pacientes que nos confían su atención con su implementación local en la organización sanitaria de la que podemos ser responsables directos. Se debe establecer una medición periódica, el análisis conveniente para identificar áreas susceptibles de cambios y, de ser posible, implantar sistemas de auditoría y acreditación externos. En definitiva, lo que habíamos definido como «círculo virtuoso» de la atención sanitaria. Medir la calidad de la atención sanitaria es, en nuestra opinión, uno de los mejores instrumentos para llevar a cabo una política sanitaria que defiende a los ciudadanos. Evitaría duplicidades injustificadas y nos obligaría a desarrollar redes asistenciales integradas.

UNA PROPUESTA DE CONTROL DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

Se presenta una propuesta de organización asistencial para un área cardiovascular de un hospital terciario español, orientada a los procesos asistenciales integrados propios y entre niveles asistenciales, que posibilitaría elaborar una propuesta de indicadores, entre los que probablemente priorizarse los que miden los resultados en salud de nuestra organización.

Para la identificación de los indicadores que reflejan la eficiencia de nuestra organización, consideramos necesario formar una comisión integrada por miembros de los servicios de cardiología y cirugía cardíaca, de la dirección de la gerencia de gestión del área sanitaria y profesionales externos implicados en la organización y evaluación/auditoría de la gestión clínica. Debe procederse a identificar indicadores con una descripción clara, acordando una frecuencia de medición y proponer su norma. Para la elaboración de dicha norma, hemos seguido las propuestas recomendaciones en el documento de consenso de la Sociedad Española de Cardiología y la Sociedad Española de Cirugía Torácica y Cardiovascular (INCARDIO) 13y el informe anual de recursos y resultados en salud ofrecidos por la Sociedad Española de Cardiología (Registro RECALCAR) 14 , así como los resultados que ofrecen unas empresas españolas de evaluación de la calidad asistencial. Para la obtención de los indicadores, deberíamos disponer de los datos obtenidos del control de gestión del área sanitaria vinculados a la historia clínica electrónica y aplicaciones informáticas para el control de gestión del centro y, en casos necesarios, los registros propios del servicio o área cardioquirúrgica que periódicamente alguna vez a una auditoría, de ser posible externa por algún tipo de organización acreditada.

En latablas 1 se recogen los 111 indicadores que hemos consensuado para nuestra área cardioquirúrgica; se especifican el indicador, la frecuencia de medición, el estándar que alcanza y la fuente de la que se obtiene la información. Se incluyen indicadores generales de hospitalización, hospitalización convencional (planta de hospitalización) y críticos cardiológicos (unidades de críticos cardiológicos, de cuidados intermedios y de dolor torácico) con indicadores de atención a pacientes con SCA; indicadores de calidad de la atención ambulatoria que incluyen la e-consulta (interconsultas de médicos de atención primaria a través de la historia clínica electrónica) e indicadores del proceso cardioquirúrgico; indicadores de procesos asistenciales del área como la insuficiencia cardiaca, la fibrilación auricular, la estenosis aórtica, la endocarditis infecciosa y la parada cardiaca; indicadores de la unidad de imagen cardiovascular, la unidad de hemodinámica e intervencionismo cardíaco, electrofisiología y rehabilitación cardíaca. En general, en nuestro caso y para el conjunto del área y en concreto para el servicio de cardiología, se ha propuesto un cumplimiento > 90% de los indicadores propuestos por la dirección de la gerencia del área sanitaria y > 85% para el conjunto de los 111 indicadores propuestos. Somos conscientes de que esta propuesta necesita una adecuación a las características de cada organización sanitaria (unidad, servicio o área) que pasa por el análisis de los recursos y la cartera asistencial disponible, ya que, como hemos comentado,

Tabla 1

Propuesta de indicadores de calidad de un servicio de cardiología/área cardioquirúrgica

oindicadoresFrecuenciaestandar
Indicadores generales de hospitalizacion
 1N. o de ingresos administrativos/n. o de ingresos reales/% de pacientes circulantes (en varias unidades) atrimestral3.500/< 2.500/< 40%
 2Frecuentación (n. o de ingresos/1.000 hab.)Anual≤ 6/1.000
 3Porcentaje de ingresos programadostrimestral> 25%
 4Tiempo medio de espera en urgencias desde que se decide el ingresotrimestral< 4 horas
 5Estancia media en la unidad de hospitalizaciontrimestral< 5 días
 6% de ocupación de hospitalizacióntrimestral<85%
 7Porcentaje de mortalidadsemestral<4%
 8Porcentaje de altas externastrimestral> 90%
 9Porcentaje de reingresos antes de los 8 díasAnual<5%
 10Porcentaje de reingresos antes de los 30 díasAnual<10%
 11Porcentaje de pacientes satisfechos o muy satisfechos en encuestasAnual95%
 12Tasa de reclamaciones (n. o de reclamaciones/n. o de ingresos × 100)Anual<1%
Indicadores de hospitalizacion convencional
 13N. o de ingresos de hospitalización convencionaltrimestral< 2.000
 14Porcentaje de ingresos programadostrimestral25-35%
 15Porcentaje de traslados desde otras áreas de hospitalizacióntrimestral<40%
 dieciséisEstancia media en la unidad de hospitalización convencional (ingresados ​​desde urgencias)trimestral< 8 dias
 17Porcentaje de ocupación en hospitalización convencionaltrimestral<85%
 18Porcentaje de altas externas de hospitalización convencional (no programados)trimestral> 80%
 19Porcentaje de mortalidad en hospitalización convencionaltrimestral<2%
 20Porcentaje de complicaciones médicas en hospitalización convencionalTrimestral< 15%
 21N.o de reingresos de hospitalización convencional antes de los 8 díasAnual< 5%
 22N.o de caídas/1.000 ingresos en hospitalización convencionalTrimestral< 1%
Indicadores de la unidad de críticos cardiológicos
 23N.o de ingresos en la unidad coronariaTrimestral< 1.000
 24Porcentaje de traslados desde otras áreas de hospitalizaciónTrimestral< 30%
 25Porcentaje de ocupaciónTrimestral< 90%
 26Estancia mediaTrimestral< 3
 27Neumonía asociada a VMCAnual18/1.000 días de VMC
 28Porcentaje de altas externas (vivos)Trimestral< 10%
 29Porcentaje de mortalidadTrimestral< 5%
 30Porcentaje de mortalidad por IAM con elevación del ST en la unidad de críticos cardiológicosAnual< 5%
 31Porcentaje de mortalidad del shock cardiogénicoAnual< 30%
Indicadores de cuidados intermedios
 32N.o de ingresos en cuidados intermediosTrimestral> 500
 33Porcentaje de traslados a cuidados intermedios desde otras áreas de hospitalizaciónTrimestral > 60%
 34Porcentaje de ocupaciónTrimestral< 90%
 35Estancia mediaTrimestral< 5 días
 36Porcentaje de mortalidadTrimestral< 3%
Indicadores de la unidad de dolor torácico
 37Tiempo puerta-ECG en pacientes con dolor torácico < 10 minAnual > 90%
 38Reingresos a las 72 h del alta de la unidad de dolor torácicoAnual< 1%
Indicadores de atención ambulatoria
 39Frecuentación de consulta externa: n.o de primeras consultas presencialesAnual > 15/1.000 hab./año (7.000/año)
 40Relación sucesivas/primeras (excluidos dispositivos, congénitas, valvulares)Anual< 1,5
 41N.o de e-consultas (consultas no presenciales a través de historia clínica electrónica única)Anual > 5.000
 42Porcentaje de e-consultas que son altaAnual > 20%
 43Espera media de e-consultaAnual< 4 días
 44Espera media a consulta de primera vez (consultas de acto único)Anual< 15 días
 45Espera media en consultas de primera vez de insuficiencia cardiacaAnual30 días
 46Espera media de primera vez consulta de dispositivosAnual< 30 días
 47Espera media de primera vez en consulta de valvularesAnual< 60 días
 48Espera media de primera vez en consulta de cardiopatías congénitas y familiaresAnual< 60 días
 49Espera media en consulta de primera vez de cardio-oncologíaAnual< 15 días
 50Porcentaje de altas externas tras la primera consulta (alta resolución)Anual > 70%
 51Porcentaje de altas en consultas de revisión de consulta general (excluidas congénitas, dispositivos, valvulares)Anual > 15%
 52Demora en tiempos de atención (hora de cita-hora de resolución)Anual< 120 min
Indicadores del proceso cardioquirúrgico
 53N.o de cirugías cardiacas mayores/añoAnual > 450
 54Porcentaje de mortalidad a los 30 días en cirugía cardiaca mayorAnual< 5%
 55Porcentaje de mortalidad de la cirugía de bypass solaAnual< 3%
 56Porcentaje de mortalidad de cirugía de válvula aórtica (excluida la endocarditis)Anual< 5%
 57Porcentaje de mortalidad en valvulopatía mitral sola (excluida la endocarditis)Anual< 10%
 58Porcentaje de operados más de 60 días después de haber aceptado la cirugía (causas no médicas)Anual0%
Indicadores de síndrome coronario agudo
 59Porcentaje de mortalidad hospitalaria de pacientes con síndrome coronario agudo con elevación del STAnual< 5%
 60Porcentaje de mortalidad hospitalaria por síndrome coronario agudo sin elevación del STAnual< 2%
 61Porcentaje de mortalidad a 30 días de pacientes con síndrome coronario agudo con elevación del STAnual< 6%
 62Porcentaje de mortalidad hospitalaria por infarto de miocardioAnual< 3%
 63Porcentaje de reperfusión de infarto de miocardio con elevación del STAnual > 80%
 64Porcentaje de angioplastia primaria en los primeros 60 min de llegada al hospitalAnual > 70%
 65Porcentaje de reingreso a los 30 días tras el alta por infarto agudo de miocardioAnual< 5%
 66Porcentaje de trombosis aguda en el stent tras angioplastia primariaAnual< 3%
 67Estancia media de pacientes con IAM con elevación del STAnual< 6 días
 68Estancia media de pacientes con IAM sin elevación del STAnual< 6 días
 69Estancia media de pacientes con IAMAnual< 6 días
Indicadores del proceso de insuficiencia cardiaca
 70Porcentaje de mortalidad hospitalaria de ingreso por insuficiencia cardiacaAnual< 8%
 71Porcentaje de reingreso antes de 30 días tras el alta por insuficiencia cardiacaAnual< 10%
 72Estancia media de pacientes con insuficiencia cardiacaAnual< 8 días
 73Porcentaje de ocupación de camas de la unidad de ICAnual< 85%
 74N.o de pacientes dados de alta externa desde la unidad de IC con primer diagnóstico diferente de ICbAnual< 30
 75N.o de pacientes con alta externa no de la unidad de IC con primer diagnóstico de ICbAnual< 50
 76Porcentaje de altas externas de pacientes con diagnóstico de IC desde la unidad de ICbAnual > 85%
Indicadores del proceso de fibrilación auricular
 77Porcentaje de cardioversiones eléctricas realizadas antes de los 45 días desde su inclusión en lista de esperaAnual100%
 78Porcentaje de procedimientos de ablación de venas pulmonaresAnual> 100%
 79Porcentaje de complicaciones mayores en ablación de FAAnual< 3%
Indicadores del proceso de estenosis aórtica
 80Porcentaje de pacientes operados más de 30 días después de haber aceptado la cirugíaAnual0%
 81Porcentaje de pacientes intervenidos más de 30 días después de haber aceptado el TAVIAnual0%
Indicadores del proceso de endocarditis infecciosa
 82Porcentaje de mortalidad hospitalaria por endocarditis infecciosaAnual< 25%
 83Porcentaje de mortalidad quirúrgica de pacientes ingresados por endocarditis infecciosaAnual< 25%
 84Incidencia de endocarditis infecciosaAnual< 10/100.000
 85Tratamiento quirúrgico de la endocarditis infecciosaAnual > 40%
 86Incidencia de endocarditis relacionada con la asistencia sanitariaAnual< 5/100.000
Indicadores del proceso de parada cardiaca
 87Supervivencia tras parada cardiaca recuperada extramurosAnual > 50%
 88Supervivencia tras parada cardiaca recuperada intramurosAnual > 70%
 89Porcentaje de pacientes con hipotermia terapéutica en la parada cardiaca (con indicación para ella)Anual > 90%
Indicadores de la unidad de imagen
 90Frecuentación (n.o de ecocardiogramas reglados/1.000 hab.)Anual< 20 (< 9.000)
 91N.o de ecocardiogramas por ecocardiógrafo/añoAnual > 1.900
 92N.o de ecocardiogramas de estrésAnual > 400
 93N.o de ecografías transesofágicasAnual > 800
 94Demora media de las ecografías transtorácicas regladas para el paciente hospitalizado en unidades de cardiologíaAnual< 1,5 días
 95Demora media de las ecografías transtorácicas regladas para el paciente ambulatorioAnual< 15 días
 96Cardiorresonancias/añoAnual > 650
 97TC cardiacas/añoAnual > 600
Indicadores de la unidad de hemodinámica
 98Porcentaje de mortalidad de la angioplastia primaria (sin shock ni parada cardiorrespiratoria, < 90 años)Anual< 5%
 99Porcentaje de mortalidad de la angioplastia programadaAnual< 1%
 100Porcentaje de mortalidad en TAVIAnual< 5%
 101Porcentaje de complicaciones vasculares mayores en TAVIAnual< 10%
 102Porcentaje de conversión de TAVI a cirugía cardiacaAnual< 1%
 103Espera para cateterismo de los pacientes ambulatoriosAnual< 30 días
 104N.o de angioplastias ambulatoriasAnual > 100
Indicadores de la unidad de electrofisiología
 105Tasa de complicaciones mayores en procedimientos complejosAnual< 5%
 106Porcentaje de mortalidad en implante de DAI, MCP y resincronizadorAnual< 1%
 107N.o de pacientes con necesidad de MCP urgentes con demora > 24 hAnual< 1%
 108N.o de pacientes con necesidad de MCP, DAI o resincronizador programados con demora > 30 díasAnual0%
 109N.o de procedimientos ambulatorios (excepto recambios de MCP y cardioversiones)Anual > 200
Indicadores de rehabilitación cardiaca
 110N.o de días entre el alta por síndrome coronario agudo y primera visita con ergometríaAnual< 30 días
 111Porcentaje de pacientes con IAM dirigidos a un programa de rehabilitación cardíacaAnual > 90%

DAI: desfibrilador automático implantable; IAM: infarto agudo de miocardio; IC: insuficiencia cardiaca; FA: fibrilación auricular; MCP: marcapasos; TAVI: implante percutáneo de válvula aórtica; TC: tomografía computarizada; VMC: ventilación mecánica controlada.

a El porcentaje de circulantes se refiere a los pacientes que ingresan en más de una unidad del servicio en la misma hospitalización. b Estos 3 indicadores, en este caso, pretenden identificar el nivel de ocupación de las camas destinadas al tratamiento de la insuficiencia cardíaca por otros síndromes cardiovasculares diferentes.

Con la premisa de que lo que no se mide no existe, estamos convencidos de que propuestas de estas características, además de ayudarnos a conocer la calidad y la eficiencia de nuestra actividad asistencial, permitir identificar oportunidades de mejora en los programas de gestión asistencial y objetivos concretos de calidad asistencial para los pacientes del área cardiovascular. 

La comparación de nuestros resultados con los de centros de referencia en el área es otra de las posibilidades que tan solo puede llevarse a cabo midiendo nuestra actividad, lo que debería inscribirse en el «círculo virtuoso» formado por medición, comparación con una norma de excelencia , auditoría interna y externa de los resultados e identificación de oportunidades de mejora.

Como ya se ha mencionado, pensamos que en la situación de pandemia de la COVID-19, que ha alterado la sensibilidad en muchos centros la asistencia a pacientes con diversas afecciones, entre ellas las enfermedades cardiovasculares, son más necesarios que nunca programas de gestión que permitan ir recuperando la actividad asistencial tanto aguda como programada. La situación actual representa una oportunidad para reflexionar sobre los cambios que necesita cada área e implantar sistemas que nos permiten conocer la eficiencia y la calidad de nuestras prestaciones sanitarias

Publicado por saludbydiaz

Especialista en Medicina Interna-nefrología-terapia intensiva-salud pública. Director de la Carrera Economía y gestión de la salud de ISALUD

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